绩效考核,考核的存在意义(精品).ppt

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1、考核的存在意义考核的存在意义1考核的存在意义？考核的存在意义？p绩效考核的意义绩效考核的意义p绩效考核对管理者的意义绩效考核对管理者的意义p绩效考核为人力资源管理的核心地位绩效考核为人力资源管理的核心地位2为什么要有考核制度为什么要有考核制度？改善个人绩效，提升企业效益改善个人绩效，提升企业效益作为个人升迁异动、薪资调整、培训及奖励的依据作为个人升迁异动、薪资调整、培训及奖励的依据3绩效管理的内在意义为何绩效管理的内在意义为何？p绩效的定义绩效的定义p绩效管理的定义绩效管理的定义p绩效管理的目的绩效管理的目的p绩效考核重点绩效考核重点p企业在绩效考核上所面临的问题企业在绩效考核上所面临的问题4

2、績效績效考核考核的的意义意义p绩效考核（绩效考核（performance appraisal）又称员工考）又称员工考核，或绩效评估、人事考核。核，或绩效评估、人事考核。p意谓企业对员工其过去一段时间的工作表现或完意谓企业对员工其过去一段时间的工作表现或完成某一任务后，所做的贡献度之评估，并对其所成某一任务后，所做的贡献度之评估，并对其所具的潜力发展能力作一判断，以了解其将来在执具的潜力发展能力作一判断，以了解其将来在执行业务的适应性及前瞻性，作为调整薪资及考虑行业务的适应性及前瞻性，作为调整薪资及考虑升迁、奖惩的依据。升迁、奖惩的依据。5绩效考核对管理者的意义绩效考核对管理者的意义绩效考核是各

3、级管理者的职责之一，也是管理实务绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务上最棘手的问题之一。因为管理者对绩效考核的处上最棘手的问题之一。因为管理者对绩效考核的处理很容易根据个人的成见及判断来决定，而不易获理很容易根据个人的成见及判断来决定，而不易获得客观的正确性。得客观的正确性。6绩效考核对绩效考核对人力资源管理人力资源管理的意义的意义p绩效考核与招聘、任用、给薪、奖惩、调职等有绩效考核与招聘、任用、给薪、奖惩、调职等有极大互动关系，为促使极大互动关系，为促使激励激励发挥实效的关键发挥实效的关键适度考核可达激发适度考核可达激发隐性潜能隐性潜能效果。效果。p如果考核制度不健全，其它人力资源管

4、理工作亦如果考核制度不健全，其它人力资源管理工作亦难奏效。故欲健全人力资源管理制度，则须求考难奏效。故欲健全人力资源管理制度，则须求考核制度的完善及合理化，建立客观而公平的考核核制度的完善及合理化，建立客观而公平的考核标准。标准。7绩效的定义绩效的定义绩效包括效率、效能、成员之满意与适应力，涵盖个人、团绩效包括效率、效能、成员之满意与适应力，涵盖个人、团体与整体组织等层面。它所强调的是实作的表现，是工作的体与整体组织等层面。它所强调的是实作的表现，是工作的效能、效率、影响、数量、质量、时效、表现、偏好等之综效能、效率、影响、数量、质量、时效、表现、偏好等之综合。于评量绩效时，常以绩效标准做为指

5、标，包括量的评量合。于评量绩效时，常以绩效标准做为指标，包括量的评量与质的评量。与质的评量。8绩效管理的定义绩效管理的定义p绩效管理即是绩效的计划、评量、与控制。绩效管理即是绩效的计划、评量、与控制。p绩效管理是指运用各种控制、管制效率的方法以绩效管理是指运用各种控制、管制效率的方法以及评估和考核绩效的技术，对实际工作的成效进及评估和考核绩效的技术，对实际工作的成效进行评鉴与回馈，使组织平常的运作能藉随时的检行评鉴与回馈，使组织平常的运作能藉随时的检核与评量，而得到修正及改善，使绩效又复不断核与评量，而得到修正及改善，使绩效又复不断提升，以达到组织预订的目标。提升，以达到组织预订的目标。9绩效

6、管理的目的绩效管理的目的绩效涵盖个人、团体、组织等层次，而绩效管理如绩效涵盖个人、团体、组织等层次，而绩效管理如前所述有回馈、控制的功能，所以绩效管理对组织前所述有回馈、控制的功能，所以绩效管理对组织整体、团体及个人的工作均能发挥影响力。整体、团体及个人的工作均能发挥影响力。1.就组织整体而言，绩效管理的目的有四项：就组织整体而言，绩效管理的目的有四项：2.就组织成员工作绩效的评估、考核而言，则有就组织成员工作绩效的评估、考核而言，则有二二项目的：项目的：10就组织整体而言，绩效管理的目的有以下四项：就组织整体而言，绩效管理的目的有以下四项：1.控制的目的控制的目的n控制即是针对计划的执行进行

7、监视、掌控，一方面使计划能朝预期方向进行，一方面也能随时发现问题，进行修正，使事情能在预期及可掌握的情境下运作。2.回馈的目的回馈的目的n组织藉由相关数据的搜集与分析，使讯息及结果能及时传递给决策规划人员与执行者，以针对问题所在，采取适当的对策，藉由循环回馈的功能，目标能正确地被达成。3.经济的目的经济的目的n在管理、考核的过程中，运用科学管理的技术，有效的分配及使用各项资源，使计划能以较少的成本来推动，充分达到经济的目的，减少因尝试错误所导致的资源浪费。4.决策的目的决策的目的n主管人员利用绩效管理的管制考核技术，进行工作的有效管制，并利用适当的情报信息做正确的决策反应，并且可以做为下一个计

8、划订定的参考，经过不断的经验累积与改进，促成组织目标的达成。11就组织成员工作绩效的评估、考核而言，则有如下目的：就组织成员工作绩效的评估、考核而言，则有如下目的：1.形成性目的形成性目的n考核可以指出员工技术或能力不足之处，做为员工接受教育训练的依据，同时也可以证实训练课程的成效。在学校方面即在协助教师改进教学、做为办理教师在职进修活动的依据，一方面提升教师专业形象，另一方面促进学校教学革新。2.总结性目的总结性目的n绩效考核可以做为人事决定的依据，如：人事的升迁、调动、解聘、奖励、叙薪、工作分配等。12绩效考核重点绩效考核重点1.人们皆期望且需要独知有关他们工作表现之回馈，人们皆期望且需要

9、独知有关他们工作表现之回馈，而评审会则提供回馈给他们的机会。而评审会则提供回馈给他们的机会。2.在评估之前，需确定所期望绩效已界定清楚，让在评估之前，需确定所期望绩效已界定清楚，让员工知道他应该努力的方向。员工知道他应该努力的方向。3.评估时必须注意的问题包括评估时必须注意的问题包括：不明确的标准，车不明确的标准，车轮效应、集中超势、过宽或过严、及偏见等。轮效应、集中超势、过宽或过严、及偏见等。4.以评估结果的优劣，记录正面或负面的事件要点以评估结果的优劣，记录正面或负面的事件要点有助于你与部属进行评估结果之讨论。有助于你与部属进行评估结果之讨论。135.经常评估部属绩效、确定你很熟悉员工的绩

10、效、经常评估部属绩效、确定你很熟悉员工的绩效、确定部属和你皆已对其工作职责有一致的认知、确定部属和你皆已对其工作职责有一致的认知、以及当你计划要改善员工绩效的缺失时应邀请部以及当你计划要改善员工绩效的缺失时应邀请部属共同参与。属共同参与。6.评估面谈的形态有三种：当绩效不令人满意但可评估面谈的形态有三种：当绩效不令人满意但可以修正时，此时的目标即在于设计出矫正绩效的以修正时，此时的目标即在于设计出矫正绩效的行动书。而绩效令人满意但无升迁机会时，其目行动书。而绩效令人满意但无升迁机会时，其目标则在于维持满意的绩效。最后，令人满意且又标则在于维持满意的绩效。最后，令人满意且又可升迁的评估面谈，其主

11、要目标在于讨论该员工可升迁的评估面谈，其主要目标在于讨论该员工的生涯规划，并制定一特定的教育与专业发展之的生涯规划，并制定一特定的教育与专业发展之行动计划，其能符合他顺利地转移至下一个工作行动计划，其能符合他顺利地转移至下一个工作的需求。的需求。绩效考核重点绩效考核重点147.准备评估面谈时，应收集整理资料、也让员工有准备评估面谈时，应收集整理资料、也让员工有所准备，选定时间与地点。所准备，选定时间与地点。8.面谈时采用开放性的问题，陈述与问题有关的疑面谈时采用开放性的问题，陈述与问题有关的疑问，使用引导性的问题，让员工说出其真正有感问，使用引导性的问题，让员工说出其真正有感受，以及重述员工回

12、答的重点。另外，不应只是受，以及重述员工回答的重点。另外，不应只是单方面发言，避免限制性的问题、不要妄下评断、单方面发言，避免限制性的问题、不要妄下评断、不要轻易给予建议、切口出秽言，或采用讥笑、不要轻易给予建议、切口出秽言，或采用讥笑、嘲讽的字眼。嘲讽的字眼。绩效考核重点绩效考核重点159.处理防卫性较强之部属的最佳方法就是小心谨慎处理防卫性较强之部属的最佳方法就是小心谨慎地进行。应认知员工会有防卫行为，其实并不奇地进行。应认知员工会有防卫行为，其实并不奇怪，不要直接攻击对方的辩解言词，延缓采取行怪，不要直接攻击对方的辩解言词，延缓采取行动的时间，以及认清自己的权限。动的时间，以及认清自己的

13、权限。10.理清与工作有关的问题，以及设定改善目标与达理清与工作有关的问题，以及设定改善目标与达成目标的时间表。成目标的时间表。11.评估应在具体且含威力的基础下，分析员工的工评估应在具体且含威力的基础下，分析员工的工作绩效，藉绩效管理扮演理想的角色。作绩效，藉绩效管理扮演理想的角色。绩效考核重点绩效考核重点16企业在绩效考核上所面临的问题企业在绩效考核上所面临的问题n制度上的因陋就简制度上的因陋就简n成立初随手找，没有人事专业；自己经验，成立初随手找，没有人事专业；自己经验，自行设计自行设计n管理者缺乏共识管理者缺乏共识n各级主管各有认知，应付心态各级主管各有认知，应付心态n缺乏客观的衡量标准缺乏客观的衡量标准nEXEX：忠诚度、工作态度、服从性；靠印象，：忠诚度、工作态度、服从性；靠印象，靠感觉，靠直觉靠感觉，靠直觉n重视过去表现，忽略前瞻性发展重视过去表现，忽略前瞻性发展n算旧帐，未找出瓶颈算旧帐，未找出瓶颈17