(精品)研发多项目管理.ppt

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1、研发多项目管理研发多项目管理 20132013版版 主讲：主讲：DonDon董奎老师董奎老师 2 直面挑战：直面挑战：课程背景课程背景如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？3、多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突4、作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错

2、误？6、如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。3培训收益：培训收益：培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 培训收益1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点2、掌握多

3、项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具4、掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航5、掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具4课程大纲课程大纲 一、案例分析一、案例分析 二、研发多项目管理概述二、研发多项目管理概述1、项目管理的历史2、单研发项目管理面临的问题与挑战3、四个基本概念：1）Project2）Project Portfolio3）Product4）Multiple Project

4、4、高效多项目管理的八个重点1）决策机制2）组织支撑3）产品规划4）技术管理5）平台规划6）资源计划7）管道管理8）组合报告5、高效多项目管理的四个基本支撑1）项目计划2）项目控制53）度量分析4）冲突处理机制6、演练与问题讨论三、研发多项目管理之：决策机制三、研发多项目管理之：决策机制+组织支撑组织支撑1、决策之中心1）研发战略确定 研发战略核心4目的 研发战略定义的责任主体 样例讲解：某公司研发战略定义2）研发平台战略3）产品线开发战略定义 案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场）2、决策之责任主体1）业界最佳研发决策团队：PAC、IRB2）决策团队成员组

5、成3）决策团队成员的责任划分3、决策之时机1）设置业务决策点的必要性分析2）案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解4、决策之依据1）为什么需要业务计划书2）如何提炼和汇总业务计划书3）案例讲解：某IT产品业务计划书样例5、决策之流程1）会前、会中（30+10+5分钟）、会后6、决策之标准7、决策之执行与跟踪68、多项目管理八重点之：组织支撑1）高层决策团队：PAC、IRB2）规划策划团队：PMT、组成、职责3）开发实现团队：PDT、组成、职责4）监控协调：PMO、组成、职责5）维护管理团队：LMT、组成、职责6）团队之间的汇报、监控关系四、研发多项目管理之：规划四、研发多项目管理之

6、：规划+平台平台1、多项目管理八重点之：技术管理1）预研、技术开发、产品开发的区分2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍 计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同）测评重点不同 团队管理模式有区别3）技术开发与产品规划、产品开发的关系2、多项目管理八重点之：平台管理1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化2）平台开发团队组成、职责定义3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍4）案例讲解：业务某公司平台规划展现5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义7）技术路标与产品路标的关联定义8）技术平台的迁移与升级计划9）技术平台与

7、产品的交付与测试配合10）模板讲解：技术平台的决策分析报告11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍712）案例分析：某食品产品的平台介绍3、多项目管理八重点之：产品规划1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、）2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）3）产品路标规划过程解析4）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）5）产品战略与路标规划决策评审 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）决策标准（评审关键要素）五、研发多项目管理之：资源五、研发多项目管理之：资源+管

8、道管道+报告报告1、多项目管理八重点之：资源计划、管道管理1）研发资源管理的三层级 资源历史使用状态展现 资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）3）2个基础工作：员工任职资格体系构建 员工技能数据信息库4）单项目中长期资源计划制定5）研发各个职能部门中长期资源计划制定6）资源管道载量分析与调整 管道载量线 项目整体进度表 项目中长资源计划 部门中长资源计划8六、研发多项目管理之：四大基本支撑六、研发多项目管理之：四大基本支撑1、项目计划1）WBS、OBS2）计划分层 里程碑计划 项目执行计划 个人任务3）情景化

9、知识管理在研发项目管理中的应用2、度量分析1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、）2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、）3）度量管理过程 4）度量流程、涉及角色介绍5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、.）6）过程资产库（PAL）7）度量分析工具 Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图3、冲突处理机制4、项目控制1）风险管理2）需求跟踪3）双重汇报机制（PM、QA）4）工作日志5）项目度量数据自动刷新6）配置管理的三权分立7）项目审计七、总结七、总结9讲师介绍讲师介绍：讲师资质讲师资质 董奎老师董奎老师Don：研发管理咨询资深顾问I

10、NCOSE（国际系统工程师联合会）会员 专业背景：专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。研发管理咨询经验：研发管理咨询经验：

11、曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力 10课程安排【时间地点】本课程每月循环开课，详情致电135-1093-6819（24小时）近期课程时间：2013年年北京北京2013年年6月月27-28日；日；8月月23-24日；日；12月月27-28日日上海上海2013年年6月月21-22日；日；8月月26-27日；日；12月月30-31日日深圳深圳2013年年6月月24-25日；日；8月月29-30日；日；12月月24-25日日【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总

12、监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干等【培训费用】￥2800元/人，4300元/两位（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）主办机构：深圳市华晟企业管理咨询有限公司 全国报名：0755-8622 2415（提前报名优惠）项目经理：135-1093-6819（24小时）敖先生（官方报名）Q Q 在线：4763 04896（课程在线咨询）11填写报名表填写报名表2 2课程确认函课程确认函3 3参加培训参加培训4 4转账或现场转账或现场付款付款5 5电话咨询电话咨询1 1报名流程报名流程报名流程报名流程敬请访问敬请访问 网站，了解华晟培训近期课程安排。网站，了解华晟培训近期课程安排。（深圳（深圳-上海上海-北京）全国招生北京）全国招生,官方报名电话：（官方报名电话：（07550755）8622 2415 8622 2415 课程负责人：课程负责人：135-1093-6819 135-1093-6819 敖先生敖先生,提前报名可低至提前报名可低至7-87-8折优惠！折优惠！