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1、生产运作管理战略生产运作管理战略2.4企业战略管理概述企业战略管理概述2.1生产运作战略管理概述生产运作战略管理概述2.2生产运作战略的选择生产运作战略的选择2.32.53什么战略？什么战略？和黑熊赛跑的故事。和黑熊赛跑的故事。为什么说战略很重要？为什么说战略很重要？龟兔赛跑的故事。龟兔赛跑的故事。4和黑熊赛跑和黑熊赛跑 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个

2、大黑熊，此时一个老板急突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？吗？”这位老板回答说：这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。要跑过你就行了。”从这个幽默故事中从这个幽默故事中,我们可以很清楚地了解什么是我们可以很清楚地了解什么是战略。战略。5 首先，战略包含了企业对环境的反应（来了一个大黑首先，战略包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）；熊，由此而产生

3、的反应）；其次，战略包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，其次，战略包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）；再次，战略包含了行动（穿上运动鞋）；再次，战略包含了行动（穿上运动鞋）；最后，战略是为了达到一定的目的而指定的行动。（比竞最后，战略是为了达到一定的目的而指定的行动。（比竞争对手跑得更快）。争对手跑得更快）。这个故事说明：这个故事说明：6新龟兔赛跑新龟兔赛跑 兔子与乌龟赛跑赛输了以后，认真总结经验，兔子与乌龟赛跑赛输了以后，认真总结经验，提出要求重赛一次。赛跑开始以后，乌龟按照规提出要求重赛一次。赛跑开始以后，乌龟按照规定线路

4、拼命往前爬，心想这次肯定输了。可是当定线路拼命往前爬，心想这次肯定输了。可是当他爬到终点时，却不见兔子的影子，正在纳闷之他爬到终点时，却不见兔子的影子，正在纳闷之时，之间兔子气喘吁吁地跑过来了，原来这次兔时，之间兔子气喘吁吁地跑过来了，原来这次兔子求胜心切，一路上埋头狂奔，估计快到终点了，子求胜心切，一路上埋头狂奔，估计快到终点了，他抬头一看，发现竟然跑错路了，不得不反回重他抬头一看，发现竟然跑错路了，不得不反回重新跑，因此，还是落在乌龟后面，又一次认输。新跑，因此，还是落在乌龟后面，又一次认输。7 这个故事说明：这个故事说明：战略、路线正确与否非常重要。从一定意义战略、路线正确与否非常重要。

5、从一定意义上来讲，企业之间的竞争，在相当程度上表现为上来讲，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略定位，企业运作战略选择的竞争。只有企业战略定位，企业运作战略选择的竞争。只有方向正确，战略明确，企业的投入才能获得事半方向正确，战略明确，企业的投入才能获得事半功倍的收益；否则，职能南辕北辙，投入越多损功倍的收益；否则，职能南辕北辙，投入越多损失越大。失越大。8 什么是战略？战略是军事战略的简称，战略是军事战略的简称，简明不列颠百简明不列颠百科全书科全书定义为定义为:在战争中利用军事手段达到在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。战争目的的科学和艺术。战略：是对全局发展的筹划和谋略，它实

6、战略：是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案。组织将采取的重要行动方案。92.1 2.1 企业战略管理概述企业战略管理概述1、企业战略：、企业战略：企业为求得生存和发展，在较长时期内对生企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、划。这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。公司总体战略、经营战略和职能战略。2、企业战略管理：、企业战略管理：是指在企业战略

7、的形成及其实是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。施过程中，制定的决策和采取的行动。10企业战略管理的过程模型企业战略管理的过程模型环境分析环境分析 设定目标设定目标 生成战略生成战略 战略实施战略实施 战略控制战略控制 学者对战略管理学者对战略管理过程有多种描述，过程有多种描述，有的把环境分析有的把环境分析放在前面，有的放在前面，有的把设定目标放在把设定目标放在前面，有的把战前面，有的把战略实施与战略控略实施与战略控制合并为一个步制合并为一个步骤。骤。企业战略管理的过程企业战略管理的过程113、企业战略分类：、企业战略分类：公司层战略（企业经营战略）公司层战略（企业经营

8、战略）事业部层战略（经营战略）事业部层战略（经营战略）职能层战略职能层战略12生产与运作战略生产与运作战略竞争战略竞争战略技术战略技术战略 产品战略产品战略 生产与运作方式生产与运作方式 企业经营战略企业经营战略A A事业部战略事业部战略B B事业部战略事业部战略C C事业部战略事业部战略营销营销战略战略研发战研发战略略财务财务战略战略人力人力资源资源战略战略生产运作战略与企业战略的关系生产运作战略与企业战略的关系？生产运作战略与企生产运作战略与企业经营战略之间的业经营战略之间的关系是什么？关系是什么？13 公司战略是从公司全局出发，选择企业所从事的经营范围和领公司战略是从公司全局出发，选择企

9、业所从事的经营范围和领域，主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策。要回答这样的问域，主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策。要回答这样的问题：题：公司的事业（业务）是什么？公司应进入哪些事业领域，能长期获公司的事业（业务）是什么？公司应进入哪些事业领域，能长期获利？利？公司应以何种方式进入该事业领域？公司应以何种方式进入该事业领域？多元化多元化专业化专业化纵向一体化纵向一体化外包外包公司在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间如公司在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间如何进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。何进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。公司战略公司战略14 事业层战略规

10、定该事业单元提供的产品或服事业层战略规定该事业单元提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。务，以及向哪些顾客提供产品或服务。企业各经营事业单位如何在同行业竞争中获企业各经营事业单位如何在同行业竞争中获取竞争优势。取竞争优势。事业战略事业战略如何去竞争，波特提出三种战略：如何去竞争，波特提出三种战略：成本领先战略成本领先战略(Cost leadership)(Cost leadership)差异化战略差异化战略(Differentiation)(Differentiation)集中战略集中战略(Focus)(Focus)事业部战略事业部战略15职能战略职能战略在事业战略指导下，如何从职能

11、上改进，以达成较在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达成较佳的效率、品质、创新和顾客回应。佳的效率、品质、创新和顾客回应。职能层战略回答这样的问题：我们如何支持事业层战职能层战略回答这样的问题：我们如何支持事业层战略。略。包括：包括：营销策略营销策略生产运作策略生产运作策略研究与开发策略研究与开发策略人力资源策略等人力资源策略等16比较内容比较内容战略层次战略层次企业总体战略企业总体战略经营单位战略经营单位战略职能战略职能战略管理要素管理要素产品与市场产品与市场领域成长方向领域成长方向竞竞争争优优势势协协同同效效应应管理者管理者高层高层中层中层基层基层性质性质观念型观念型中间型中间型执行型执

12、行型明确程度明确程度抽象抽象中间中间确切确切可衡量程度可衡量程度以判断评价为主以判断评价为主半定量化半定量化通常可定量通常可定量频率频率定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期或不定期定期定期所起作用所起作用开创型开创型中等中等改善增补性改善增补性对现状的差距对现状的差距大大中中小小承担的风险承担的风险较大较大中等中等较小较小战略管理三个层次特点比较：战略管理三个层次特点比较：174、如何制定企业战略？、如何制定企业战略？制定战略要回答的3大问题1 1、我们现在在哪里、我们现在在哪里?要弄清楚企业目前所处的环境，包括宏观环境、要弄清楚企业目前所处的环境，包括宏观环境、行业环境和竞争环境。行业环

13、境和竞争环境。2.2.我们想到哪里去我们想到哪里去?进入哪个或哪些行业？进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务？要取得的结果是什么要取得的结果是什么?3.3.我们如何到达那里我们如何到达那里?应选择什么样的竞争战略？应选择什么样的竞争战略？是成本领先战略、差异化战略、还是快速响应是成本领先战略、差异化战略、还是快速响应战略等等？战略等等？182.2 生产运作战略概述生产运作战略概述1 1、生产运作战略的概念、生产运作战略的概念 是企业职能战略极其重要的组成部是企业职能战略极其重要的组成部分，指在企业经营战略的总体框架下，通过分，指在企业经营战

14、略的总体框架下，通过生产与运作活动来支持和完成企业的总体战生产与运作活动来支持和完成企业的总体战略目标。略目标。192、生产运作战略体系的四个战略要素、生产运作战略体系的四个战略要素成本、质量、时间（交货速度）、柔性成本、质量、时间（交货速度）、柔性 判断哪个因素对提高竞争力是重要的，就判断哪个因素对提高竞争力是重要的，就集中企业的主要资源重点突破。集中企业的主要资源重点突破。在四个目标之间存在冲突，如要提高供货在四个目标之间存在冲突，如要提高供货速度，则难以提高制造柔性，而低成本战略也速度，则难以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、快速交货相矛盾。这样就产生往往与高柔性、快速交货相矛盾

15、。这样就产生了多目标平衡问题。了多目标平衡问题。20（1）基于成本的生产运作战略）基于成本的生产运作战略 降低成本、提高利润始终是企业生产运作管理追求降低成本、提高利润始终是企业生产运作管理追求的目标。的目标。基于成本的生产运作战略，是企业为赢得竞争优势，基于成本的生产运作战略，是企业为赢得竞争优势，以降低成本为目标，以降低成本为目标，通过发挥生产运作系统的规模经济通过发挥生产运作系统的规模经济优势，优势，以及实行设计和生产的标准化，使得产品以及实行设计和生产的标准化，使得产品/服务的服务的成本大大低于竞争对手的同类产品成本大大低于竞争对手的同类产品/服务，从而获得价格服务，从而获得价格竞争优

16、势的一系列决策规划、程序与方法。竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。主要措施：大量生产方式、成组生产技术、进行库存主要措施：大量生产方式、成组生产技术、进行库存控制。控制。21（2）基于质量的生产运作战略）基于质量的生产运作战略 即企业以提高顾客满意度为目标，以质量为即企业以提高顾客满意度为目标，以质量为中心，通过制定质量方针目标与质量计划、建立中心，通过制定质量方针目标与质量计划、建立健全质量管理体系、实施质量控制等活动，提高健全质量管理体系、实施质量控制等活动，提高其产品和服务质量，从而获取持续的质量竞争优其产品和服务质量，从而获取持续的质量竞争优势的一系列决策规划、程序与方法。势的一系

17、列决策规划、程序与方法。主要实施措施：开展全面质量管理活动、采主要实施措施：开展全面质量管理活动、采用精细生产方式等。用精细生产方式等。22（3）基于柔性的生产运作战略）基于柔性的生产运作战略 即企业面对复杂多变的内外环境，以满足顾即企业面对复杂多变的内外环境，以满足顾客多品种中小批量需求为目标，综合运用现代信客多品种中小批量需求为目标，综合运用现代信息技术与生产技术，通过企业资源的系统整合，息技术与生产技术，通过企业资源的系统整合，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适应市来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适应市场变化能力的一系列决策规划、程序与方法。场变化能力的一系列决策规划、程序与方法

18、。主要实施措施：应用柔性制造系统主要实施措施：应用柔性制造系统(FMS)、物料需求计划物料需求计划(MRP)和制造资源计划和制造资源计划(MRP)以及以及企业资源计划企业资源计划(ERP)等。等。23（4）基于时间的生产运作战略）基于时间的生产运作战略 即企业以高质量、低成本快速响应顾客需求即企业以高质量、低成本快速响应顾客需求为目标，运用敏捷制造、供应链管理和并行工程为目标，运用敏捷制造、供应链管理和并行工程等现代管理方法，通过缩短产品研制、开发、制等现代管理方法，通过缩短产品研制、开发、制造、营销和运输时间，从而获取时间竞争优势的造、营销和运输时间，从而获取时间竞争优势的一系列决策规划、程

19、序与方法。一系列决策规划、程序与方法。主要实施措施：供应链管理主要实施措施：供应链管理(SCM)、敏捷制造、敏捷制造(AM)。243、生产运作战略的主要内容、生产运作战略的主要内容一般包括：一般包括：产品的选择产品的选择生产能力的确定生产能力的确定生产要素的配置生产要素的配置协作化水平的确定协作化水平的确定生产组织生产组织生产计划生产计划库存控制库存控制质量管理计划与控制等质量管理计划与控制等254、生产运作战略制定的影响因素（教材、生产运作战略制定的影响因素（教材28页）页）市场需求及其变化市场需求及其变化生产技术、机械化和自动化生产技术、机械化和自动化生产效率和产品质量生产效率和产品质量供

20、应市场供应市场企业整体经营目标与职能战略企业整体经营目标与职能战略不同国家和地区的文化背景不同国家和地区的文化背景265、生产运作战略的分析方法、生产运作战略的分析方法 价值链分析价值链分析价值链这一概念是由迈克尔价值链这一概念是由迈克尔波特首波特首先提出来的，其含义是指先提出来的，其含义是指企业从创建企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活到投产经营所经历的一系列环节和活动动。企业价值链如下图所示：企业价值链如下图所示：27企业价值链示意图企业价值链示意图 企企企企 业业业业 基基基基 础础础础 管管管管 理理理理 人人人人 力力力力 资资资资 源源源源 管管管管 理理理理 技技技技 术术

21、术术 开开开开 发发发发 采采采采 购购购购来来来来料料料料储储储储运运运运加加加加工工工工装装装装配配配配成成成成品品品品储储储储运运运运市市市市场场场场营营营营销销销销服服服服务务务务企企企企业业业业利利利利润润润润支支支支持持持持性性性性活活活活动动动动基基基基 础础础础 性性性性 活活活活 动动动动282.3 生产运作战略的选择生产运作战略的选择生产运作战略的选择：生产运作战略的选择：2.3.1生产运作的总体战略生产运作的总体战略2.3.2产品或服务的选择、开发和设计产品或服务的选择、开发和设计2.3.3生产运作系统的设计生产运作系统的设计292.3.1 生产运作总体策略生产运作总体策

22、略 生产运作总体战略包括以下生产运作总体战略包括以下5 5种常用的战略：种常用的战略：自制或购买自制或购买低成本和大批量低成本和大批量多品种和小批量多品种和小批量高质量高质量混合策略混合策略301、自制或购买、自制或购买自制或外购决策的影响因素自制或外购决策的影响因素：经济利益经济利益质量保证质量保证供应的可靠性供应的可靠性 专利专利 技能与材料技能与材料 生产的专业化程度生产的专业化程度 其他其他31自制或外购决策影响因素自制或外购决策影响因素32 早期福特汽车公司就是采用这种策略。在零售业早期福特汽车公司就是采用这种策略。在零售业沃尔玛公司也是采取这种策略。采用这种策略需要选沃尔玛公司也是

23、采取这种策略。采用这种策略需要选择择标准化标准化的产品或服务，而不是的产品或服务，而不是顾客化顾客化的产品和服务。的产品和服务。需要注意的是，需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。产品或服务。只要市场需求量大，采用低成本和高产只要市场需求量大，采用低成本和高产量的策略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居量的策略就可以战胜竞争对手，取得成功，尤其在居民消费水平还不高的国家或地区。民消费水平还不高的国家或地区。2 2、低成本和大批量低成本和大批量33案例分析：美国西南航空公司的低成本战略案例分析：美国西南航空公司的低成本战略1、飞机全部都是用、飞机全部

24、都是用737。2、市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和、市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。小公司的出差公务人员。3、选择二级机场，选择离市区近的机场，减少门到门、选择二级机场，选择离市区近的机场，减少门到门的时间。的时间。4、价格便宜。别人在两个城市之间飞行，票价、价格便宜。别人在两个城市之间飞行，票价180到到200，这家公司，这家公司60到到80。5、采用新飞机，注重飞行安全。、采用新飞机，注重飞行安全。6、提供短线服务、提供短线服务50分钟，周转率快。分钟，周转率快。34美国西南航空公司向顾客承认的不足之处：美国西南航空公司向顾客承认的不足之处：1

25、、它不通过旅行社卖票，直销。、它不通过旅行社卖票，直销。降低成本，便宜降低成本，便宜2、不确定座位，先来先座。不确定座位，先来先座。减少用户等待时间的同时，减少了机场着陆成本。减少用户等待时间的同时，减少了机场着陆成本。3、没有头等舱。、没有头等舱。增加收入增加收入4、不提供行李转机服务。、不提供行李转机服务。降低成本，便宜。降低成本，便宜。5、不提供餐饮服务。不提供餐饮服务。降低成本，便宜。降低成本，便宜。35 对于顾客化的产品，只能采取多品种和小批对于顾客化的产品，只能采取多品种和小批量生产策略。当今世界消费多样化、个性化。企量生产策略。当今世界消费多样化、个性化。企业只有采用这种策略才能

26、立于不败之地。业只有采用这种策略才能立于不败之地。但是多品种小批量生产的效率难以提高，对但是多品种小批量生产的效率难以提高，对大众化的产品不应该采取这种策略。否则，遇到大众化的产品不应该采取这种策略。否则，遇到采用低成本和大批量策略的企业，就无法去竞争。采用低成本和大批量策略的企业，就无法去竞争。3 3、多品种和小批量、多品种和小批量364 4、高质量、高质量 质质量量问问题题日日益益重重要要。无无论论是是采采取取低低成成本本大大批批量量策策略略还还是是多多品品种种小小批批量量策策略略，都都必必须须保保证证质质量量。在在当当今今世世界界，低廉劣质的产品是没有销路的。低廉劣质的产品是没有销路的。

27、5 5、混合策略、混合策略 将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。现在人们提出的高质量，可以取得竞争优势。现在人们提出的“顾客化大顾客化大量生产量生产”或称或称“大量定制生产大量定制生产”，既可以满足用户多种多样既可以满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方式。式。371 1、产品或服务的选择、产品或服务的选择 企业进行生产运作，先要确定向市企业进行生产运作，先要确定向市场提供的产品或服务，这就是产品或服场提供的产品或服务，这就是产品或服务选择或决

28、策问题。务选择或决策问题。2.3.2 产品或服务的选择、开发与设计产品或服务的选择、开发与设计381、产品或服务的选择、产品或服务的选择 提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种提供何种产品或服务，最初来自各种设想。在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服务，设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服务，这是一个十分重要而有困难的决策。这是一个十分重要而有困难的决策。产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以使一个小企业发展成一个国际著名的大的产品或服务可以使一个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反

29、，一种不合市场需要的产品或服务也可以使一公司；相反，一种不合市场需要的产品或服务也可以使一个企业亏损甚至倒闭。个企业亏损甚至倒闭。要开办一个企业，首先要确定生产什么产品。在企业要开办一个企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的投产之后，也要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。新产品。39u市场需求的不确定性 u原材料、外购件的供应u外部需求与内部能力之间的关系u企业内部各部门工作目标上的差别2、产品选择应考虑的因素、产品选择应考虑的因素403 3、产品或服务的开发与设计策略、产品或服务的开发与设计策略 在产品或服务的开发与设计方面，有4种策

30、略：u 作跟随者还是领导者u自己设计还是请外单位设计u花钱买技术或专利 u做基础研究还是应用研究41 生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统设计有四方面的施企业战略的重要步骤。生产运作系统设计有四方面的策略，如下表所示。策略，如下表所示。选选 址址设施布置设施布置岗位设计岗位设计工作考核和报酬工作考核和报酬按长期预测确定所需能力按长期预测确定所需能力评估市场因素，有形和评估市场因素，有形和无形成本因素无形成本因素确定

31、是建造或购买新设确定是建造或购买新设施还是扩充现有设施施还是扩充现有设施选择具体的地区、社区选择具体的地区、社区和地点和地点选择物料传送选择物料传送办法和配套服办法和配套服务务选择布置方案选择布置方案评估建设费用评估建设费用按照技术、经济和社按照技术、经济和社会的可行性确定岗位会的可行性确定岗位确定何时使用机器和确定何时使用机器和/或人力或人力处理人机交互处理人机交互激励员工激励员工开发、改进工作方开发、改进工作方法法工作考核工作考核设置标准设置标准选择和实施报酬方案选择和实施报酬方案2.3.3 生产运作系统的设计生产运作系统的设计42思考题思考题1、什么是企业战略？、什么是企业战略？2、说明

32、企业战略的分类。、说明企业战略的分类。3、公司层战略关心的是什么问题？、公司层战略关心的是什么问题？4、事业部战略关心的是什么问题？、事业部战略关心的是什么问题？5、职能层战略关心的是什么问题？、职能层战略关心的是什么问题？6、波特提出的三种竞争战略是什么？、波特提出的三种竞争战略是什么？7、生产运作战略的四个战略要素是？、生产运作战略的四个战略要素是？8、自制或外购决策的影响因素有哪些？这些因、自制或外购决策的影响因素有哪些？这些因素是如何影响该决策的？素是如何影响该决策的？博商管理科学研究院博商管理科学研究院简介简介博商管理科学研究院(Bosum Institute of Manageme

33、nt Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文

34、明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括：1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营；5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班THANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：0755-26525911官网：http:/