第七章_激励.ppt

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1、Human Resource Management 第七章 激励MotivationHuman Resource Management 内容提要激励概述激励概述激励的理论激励的理论激励理论的应用激励理论的应用Human Resource Management 第一节 激励概述一、激励的定义一、激励的定义二、激励的作用二、激励的作用三、激励与绩效三、激励与绩效四、激励过程四、激励过程五、需要的类型与测量五、需要的类型与测量六、激励的结果六、激励的结果Human Resource Management 一、激励的定义一、激励的定义1.激励的内涵 Motivation 原意：动机，促使 产生动机 激

2、发员工努力工作的动机 激发员工努力工作的热情 激励指激发人的动机和内在的动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。Human Resource Management 二、激励的作用二、激励的作用心理学家詹姆士发现普通人在工作时一般只运用了10%的潜力，尚未用上的潜力可通过适当的技术开发出来。按时计酬制度下员工只需发挥20-30%潜力即可“称职”，若给予充分的激励，潜能的利用率可上升到80-90%。激励就是推动个体付出努力的一种心理诱导。Human Resource Management 警觉性实验警觉性实验 要求对A、B、C、D四个人数相等的组，辨别指定光源的发光强度变化，认为有变化即向

3、实验者报告。对A组不给予任何奖励的暗示；对B组每正确辨别一次奖励5分钱，每错报一次罚款1角；C组实行个人竞赛，看谁觉察力最强；D组实行集体竞赛，说要跟另一组比赛，看哪组觉察力最强。各组实验结果（平均误差次数）如下：Human Resource Management 小组 激励方式 误 差 率 A无激励 24 B个人/物质 14 C个人/精神 8 D集体/精神 11实验结果 实行激励的三个组的绩效明显高于未施行激励组，个人竞赛组绩效最好，人的工作绩效取决于他们的能力和激励水平（积极性）的高低。Human Resource Management 三、激励与绩效三、激励与绩效Pf(AM)P个人工作绩

4、效A工作能力M工作积极性（激励水平）决定个人绩效的两个关键：能力与激励。没有干劲，自然难有作为；仅有热情而无能力，也是枉然。一定时间范围内，能力是常数，激励可以激发、调动人的潜力，从而提高绩效水平。Human Resource Management 四、激励的过程四、激励的过程原始驱力：需要原始驱力：需要原始驱力：需要原始驱力：需要动动 机机行行 为为目目 的的引引 发发产产 生生达达 到到满满 足足外部诱因：外界刺激外部诱因：外界刺激外部诱因：外界刺激外部诱因：外界刺激需要、动机、行为与目的的关系需要、动机、行为与目的的关系Human Resource Management 需求未被满足需求

5、未被满足紧张压力紧张压力动机动机搜寻搜寻可满可满足的行为足的行为需求需求满足满足压力降低压力降低Human Resource Management 激励过程Human Resource Management 五、需要的类型和测量五、需要的类型和测量需要的分类需要需要内在需要内在需要外在需要外在需要物质性需要物质性需要社会情感需要社会情感需要过程性需要过程性需要结果性需要结果性需要Human Resource Management 需要的测量工作描述指标问卷工作描述指标问卷 工资、奖金、发展机会、与上级关系、与同事关系五个方面，“满意”、“难讲”、“不满意”三个水平波特量表波特量表 需求强度=期

6、望-现状强制分布量表强制分布量表Human Resource Management 极度不喜欢极度不喜欢 非常不喜欢非常不喜欢 比较不喜欢比较不喜欢 一般一般 比较喜欢比较喜欢 非常喜欢非常喜欢 极度喜欢极度喜欢 2 3 3 4 3 3 2 Human Resource Management 六、激励的结果六、激励的结果1、满意感、满意感满意感与绩效的关系：三种观点2、缺勤、缺勤缺勤率=缺勤总天数/（员工总数*月工作日）3、离职、离职主动离职、被动离职Human Resource Management 内容型内容型过程型过程型行为改造型行为改造型 激励理论激励理论 第二节 激励理论Human

7、Resource Management 一、内容型激励理论u内容型激励理论试图解决的是确定工作中何种因素能够激励员工。u关注各种不同类型的诱因或目标，个体努力达成这些目标以使自己能够得到满足，同时也使工作完成得更好。Human Resource Management u 内容理论的基本假定：内容理论的基本假定：（1）内驱力或需要激起、引导并维持了目标导向的行为；（2）当个体的内部均势被打破或个体感到被剥夺时，内驱力或需要便被唤起；（3）内驱力或需要是按层次高低排列次序的；（4）一旦需要得到满足，内驱力便不再起推动作用了；（5）每个人的内驱力或需要的次序排列基本上是一致的。Human Resou

8、rce Management 主要的内容型激励理论u 享乐主义享乐主义u 本能理论本能理论u 内驱力内驱力/需要理论需要理论u 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论u 奥尔德弗的奥尔德弗的ERG理论理论u 道格拉斯道格拉斯麦格雷戈的麦格雷戈的X理论和理论和Y理论理论u 赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论u 麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论Human Resource Management 1、享乐主义、享乐主义 关于人们做出各种行动的原因，最先关于人们做出各种行动的原因，最先对此做出解释的尝试，可追溯到对此做出解释的尝试，可追溯到2300多年多年前的古希腊哲学家，以及近代

9、前的古希腊哲学家，以及近代18、19世纪世纪的英国功利主义哲学家，他们认为，的英国功利主义哲学家，他们认为，人的人的行动总是指向舒适、愉悦，而逃避不适和行动总是指向舒适、愉悦，而逃避不适和痛苦的。痛苦的。这种观点被称为享乐主义。这种观点被称为享乐主义。Human Resource Management 2、本能理论、本能理论 达尔文使科学界意识到这样一种可能达尔文使科学界意识到这样一种可能性，即可以根据本能来断定人和动物的大性，即可以根据本能来断定人和动物的大量行为。量行为。威廉威廉詹姆斯和西格蒙德詹姆斯和西格蒙德弗洛伊德分弗洛伊德分别于别于1890年和年和1915年对本能理论做出了有年对本能

10、理论做出了有价值的贡献，后来人们正是从他们那儿借价值的贡献，后来人们正是从他们那儿借用了无意识动机的重要思想。用了无意识动机的重要思想。Human Resource Management 1908年麦独孤（年麦独孤（McDougall）宣称：）宣称：“于是，我就可能把本能界定为一种遗传的或于是，我就可能把本能界定为一种遗传的或先天的心理倾向，是它决定了人对某类性质的先天的心理倾向，是它决定了人对某类性质的情感体验，并以某种具体方式按本能去行动，情感体验，并以某种具体方式按本能去行动，或者至少感受到这种行动的冲动。或者至少感受到这种行动的冲动。”20世纪初，当心理学家为了试图说明越世纪初，当心理

11、学家为了试图说明越来越多的可观察到的行为而罗列出一长串本能来越多的可观察到的行为而罗列出一长串本能时，本能理论便兴旺起来。时，本能理论便兴旺起来。Human Resource Management 3、内驱力、内驱力/需要理论需要理论 1918年，罗伯特伍德沃思（Robert Woodworth）将“内驱力”概念作为激活行动的核心力量进行了系统的阐述。他以机器的模式来思考人类的行为。机器被发动的机机器被发动的机制在于使用某种能源，缺失状况或饥渴之类制在于使用某种能源，缺失状况或饥渴之类的冲动就是行为的动能或内驱力。的冲动就是行为的动能或内驱力。此后，在心理学的语言中，内驱力的概念取代了本能的概

12、念。Human Resource Management 从事动物实验的心理学倾向于使用“内驱力”这一概念，而对人的行为感兴趣的社会学家则开始使用“需要”这一术语。在种种需要被置于一种层级序列之中时，现代动机理论就开始起步了。Human Resource Management 4、马斯洛的需要层次理论、马斯洛的需要层次理论Human Resource Management 马马斯斯洛洛（Abraham H.Maslow 1908-1970），美美国国社社会会心心理理学学家家、人人格格理理论论家家和和比比较较心心理理学学家家。人人本本主主义义心心理理学学的的主主要要发发起起者者和和理理论论家家。1

13、933年年在在威威斯斯康康星星大大学学获获博博士士学学位位，第第二二次次世世界界大大战战后后转转到到布布兰兰代代斯斯大大学学任任心心理理学学系系教教授授兼兼主主任任，开开始始对对健健康康人人格格获获自自我我实实现现者者的的心心理理特特征征进进行行研研究究。曾曾任任美美国国人人格格与与社社会会心心理理学学会会主主席席和和美美国国心心理学会主席（理学会主席（1967）。）。Human Resource Management 需要层次理论五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，并成为驱使行为的动

14、力。相应的，获得基本满足的需要就不再是激励力量。低级需要（生理、安全、归属与爱）要通过外部条件满足；高级需要（尊重、自我实现）则是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。一个人可能同时有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。需要层次取决于经济发展水平、科技发展水平、文化和受教育的程度。Human Resource Management 生存（Existence）需要、相互关系（Relatednes

15、s）需要、成长发展（Growth）ERG理论至少在两个重要的方面比马斯洛的需要层级理论更为灵活：三个层级的动机在某种程度上可同时被激活；ERG很少需要被固定在一个层级序列上。5、奥尔德弗的ERG理论Human Resource Management 6、麦格雷戈的、麦格雷戈的X理论和理论和Y理论理论X理论理论1.员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作；逃避工作；2.由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们从而实现目标；制措施，或采用惩罚威胁他们从而实现目标；3.只要有可能，员工就

16、会逃避承担责任，并寻求只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令；正式的指令；4.大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有雄心壮志。关的因素，并且没有雄心壮志。Human Resource Management Y理论理论1.员工视工作如同休息、娱乐那样自然；员工视工作如同休息、娱乐那样自然；2.如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制；导和自我控制；3.通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任；责任；4.人们普遍具有做出创造性决策的

17、能力，并不仅人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。仅是管理者才具备这种能力。Human Resource Management X理论假定较低级的需要支配着个体行为，理论假定较低级的需要支配着个体行为，Y理理论则假设较高级的需要决定个体行为。麦格雷戈论则假设较高级的需要决定个体行为。麦格雷戈本人坚信本人坚信Y理论比理论比X理论更实用也更有效。理论更实用也更有效。因此，他提倡使用一些办法以尽可能调动员工因此，他提倡使用一些办法以尽可能调动员工的工作动机，如让员工参与决策过程、为员工提的工作动机，如让员工参与决策过程、为员工提供富有责任感和挑战性的工作、建立融洽的群体供

18、富有责任感和挑战性的工作、建立融洽的群体关系等。关系等。Human Resource Management 保健因素保健因素赫兹伯格做了大量的关于工业企业职员对工作满意度的调查，发现造成职工非常不满意的原因往往与工作环境和工作条件有关，当这些条件不具备时，就会引起职工的不满，而即使具备了这些条件，也只会使职工没有不满意，而不会使职工更满意。7、赫兹伯格的双因素理论、赫兹伯格的双因素理论Human Resource Management 激励因素激励因素使职工感到非常满意的因素则往往与工作本身有关，如工作富有成就感、工作本身具有挑战性、个人发展的可能性、职位升迁等，改善这些因素能激发职工的积极性

19、和热情，但处理不好，也不会引起职工不满。Human Resource Management 保健因素保健因素激励因素激励因素没有没有不满意不满意不满意不满意满意满意没有没有满意满意+-Human Resource Management 赫兹伯格的双因素理论明确地指出，并不是赫兹伯格的双因素理论明确地指出，并不是所有需要的满足都能够激发人的积极性，只有满足所有需要的满足都能够激发人的积极性，只有满足了激励因素的需要，才能激发人的积极性。了激励因素的需要，才能激发人的积极性。双因素理论还指出，不具备保健因素将引起许双因素理论还指出，不具备保健因素将引起许多不满，但具备保健因素并不一定能调动积极性；

20、多不满，但具备保健因素并不一定能调动积极性；另一方面，具备激励因素会激发积极性，但不具备另一方面，具备激励因素会激发积极性，但不具备激励因素也会引起抱怨。激励因素也会引起抱怨。Human Resource Management 赫兹伯格的双因素理论告诉人们，提供保赫兹伯格的双因素理论告诉人们，提供保健因素只能防止牢骚的产生，消除不满，并不健因素只能防止牢骚的产生，消除不满，并不一定能激励员工。要想激励员工，管理人员应一定能激励员工。要想激励员工，管理人员应该把更多的精力放到增加工作本身的吸引力上，该把更多的精力放到增加工作本身的吸引力上，强调成就感、认同感工作本身的价值、责任感强调成就感、认同

21、感工作本身的价值、责任感以及个人成长。以及个人成长。Human Resource Management 8、麦克利兰的成就需要理论成就需要成就需要 权利需要权利需要 归属需要归属需要Need for achievement追求卓越；达到追求卓越；达到标准；争取成功标准；争取成功的内驱力的内驱力Need for power影响或控制他影响或控制他人且不受他人人且不受他人控制的需要控制的需要 Need for affiliation建立友好的建立友好的和亲密的人和亲密的人际关系的愿际关系的愿望望 Human Resource Management “力趋成功”类型 具有这种动机类型的人往往最容易被

22、那些具有一半成功机会的工作所激励，而成功的概率太高或太低对他们都不具有吸引力，这些人是“有高成就需要的人”，管理者应当善于发现这类人，并把他们安排到有困难、有挑战性的工作岗位上去，以保证他们的成就动机被充分地激发出来。Human Resource Management “力避失败”动机类型 具有这种动机类型的人对简单轻松的工作感兴趣，也喜欢尝试特别复杂的问题，因为即使失败也不失体面，这样的人是成就需要较低的人，他们适合承担一般性的、事务性的工作。Human Resource Management 过程理论认为，过程理论认为，通过鉴别人们力图达到目标通过鉴别人们力图达到目标的共同心理的共同心理/

23、行为过程的轮廓，行为过程的轮廓，就能获得对动机就能获得对动机的更深刻的理解。的更深刻的理解。因此，过程理论更加关注的是因此，过程理论更加关注的是参与动机或参与动机或努力的认知过程努力的认知过程，更重要的是，它想了解这些，更重要的是，它想了解这些因素是因素是如何与其他因素相联系的。如何与其他因素相联系的。二、过程型激励理论Human Resource Management u 弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论u 洛克的目标设置理论洛克的目标设置理论u 亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论u 波特和劳勒的绩效满足模式波特和劳勒的绩效满足模式 主要的过程型激励理论Human Resource Manag

24、ement 1、弗鲁姆的期望理论E,期望值,付出努力,取得绩效的预期,0-1；I,工具值,达到期望绩效后获得奖酬的概率,0-1;V,奖酬效价,奖酬对个人而言的价值,-1-1。M=E*I*VHuman Resource Management 2、洛克的目标设置理论 洛克认为，效价和期望值都与目标有关，因而洛克认为，效价和期望值都与目标有关，因而研究激励过程可以围绕目标进行，提出了目标设置研究激励过程可以围绕目标进行，提出了目标设置理论模型。理论模型。他认为，指向目标的努力不仅受他认为，指向目标的努力不仅受目标难度目标难度和和目目标明确性标明确性两因素的左右，同时也受两因素的左右，同时也受接受目标

25、接受目标的程度的程度和和实现目标实现目标责任心的影响。责任心的影响。如果目标难度适中，既具有挑战性，又具备现如果目标难度适中，既具有挑战性，又具备现实意义，那么这种目标在激起人指向目标的努力过实意义，那么这种目标在激起人指向目标的努力过程中是最有效的。程中是最有效的。Human Resource Management 另外，绩效并不完全由指向目标的努力决定，另外，绩效并不完全由指向目标的努力决定，组织支持、个人能力和特性是影响绩效的两个重组织支持、个人能力和特性是影响绩效的两个重要客观因素。要客观因素。目标设置理论的目标设置理论的重要性重要性在于它建议在组织管在于它建议在组织管理中应明确目标，

26、同时还要给予及时的反馈，说理中应明确目标，同时还要给予及时的反馈，说明行为与目标之间的差距。明行为与目标之间的差距。对于一些任务，如果能让组织成员参与目标对于一些任务，如果能让组织成员参与目标的设置，可增强目标的合理性和可接受性，增加的设置，可增强目标的合理性和可接受性，增加人们对目标的认同，因而会产生更大的激励作用，人们对目标的认同，因而会产生更大的激励作用，提高工作绩效。提高工作绩效。Human Resource Management 3、亚当斯的公平理论 公平理论侧重于研究工资报酬的合理性和公平理论侧重于研究工资报酬的合理性和公平性对组织人员积极性的影响。公平性对组织人员积极性的影响。亚

27、当斯认为，激发动机的过程实际上是人亚当斯认为，激发动机的过程实际上是人与人之间进行社会比较的过程，是判断公平与与人之间进行社会比较的过程，是判断公平与否并据以指导行动的过程。评判公平与否的方否并据以指导行动的过程。评判公平与否的方式是与参照对象进行比较。式是与参照对象进行比较。Human Resource Management Op/Ip=Or/Ir fairnessOp/IpOr/Ir advantage unfairnessOp/IpOr/Ir disadvantage unfairnessOutcome:薪酬、福利、精神奖励Input:努力、资历、能力、责任、工作条件P:自己r:参照对象

28、Human Resource Management 判断公平的标准 Deutsch（1975）总结了人类社会存在的十一种判定分配公平的准则或标准，其中有三种属于最基本的分配准则，分别是贡献率（equity）、平均律（equality）和需要率（need）准则。贡献率准则指的是人们所得应正比于人们每人所作的贡献；平均律准则指的是每人均应受到平等的对待，人人所获均等；需要率准则指的是按照每人的需要，分配给相应的资源。Human Resource Management 当感觉到不公平时，你可以：1、改变自己的投入或收获 2、改变别人的投入或收获 3、歪曲对自我的认知 4、歪曲对他人的认知 5、选择其

29、他参照对象 6、离开组织Human Resource Management 程序公平一致性原则一致性原则(consistency rule)：整个决策期间，所有可能被决策影响的成员，都应该适用相同的程序。代表性原则代表性原则(representativeness rule)：在该程序中，所有可能被决策影响的成员所关心的问题与价值观都应予以考虑。避免偏见原则避免偏见原则(bias suppression rule)：在决策过程中，决策者对该决策不应有先入为主的偏见，并避免涉及自身的利益；同时应该乐于接受所有观点和意见。准确性原则准确性原则(accuracy rule)：分配决策应基于准确的信息。

30、修正性原则修正性原则(correctability rule)：对于不适当或不公平的决策应该留有可以修正或撤销的余地。道德性原则道德性原则(ethicality rule)：决策程序必须符合那些可能受到决策影响成员的基本伦理道德和价值观。Human Resource Management 互动公平上级对下属态度如何，是否尊重和有礼貌上级是否给下级合理地解释上级是否给下级足够的信息Human Resource Management 公平公平分配公平分配公平 distributive justice程序公平程序公平 procedural justice互动公平互动公平 interactional

31、justiceHuman Resource Management 一个人的努力程度是由工作所获报偿的价值和个人感到努力后可能获得报偿的概率决定的；一个人的工作绩效主要取决于努力程度，同时还取决于个人努力、个人的角色认知（即对自己工作方向和规范的认识），以及个人所处环境的限制；一个人的满足感取决于所获得的全部报偿同个人自认为应得报酬的一致性或公平性。4、波特和劳勒的绩效满足模式 Human Resource Management Human Resource Management 三、行为改造型激励理论 行为改造型激励理论是建立在行为主义和行为改造型激励理论是建立在行为主义和行为科学基础上的一种

32、激励理论，这一理论行为科学基础上的一种激励理论，这一理论揭示了个体的行为结果对其行为动机的激励揭示了个体的行为结果对其行为动机的激励作用。作用。u 斯金纳的操作性条件反射理论斯金纳的操作性条件反射理论u 班杜拉的社会学习理论班杜拉的社会学习理论u 海德和韦纳的归因理论海德和韦纳的归因理论 Human Resource Management 1、斯金纳的操作性条件反射理论 人类行为之所以发生变化，是由于强化的作人类行为之所以发生变化，是由于强化的作用，强化是塑造行为和保持行为的关键，只要安用，强化是塑造行为和保持行为的关键，只要安排好一个强化，就可塑造有机体的行为。排好一个强化，就可塑造有机体的

33、行为。正强化：做得好，发奖金；正强化：做得好，发奖金；负强化：做得好，不扣工资；负强化：做得好，不扣工资；消消 退：做得不好，不发奖金；退：做得不好，不发奖金；惩惩 罚：做得不好，扣工资；罚：做得不好，扣工资；问题：什么情境用正强化，什么情境用负强化？问题：什么情境用正强化，什么情境用负强化？Human Resource Management 2、班杜拉的社会学习理论 班杜拉认为，人是在社会环境中生活的，班杜拉认为，人是在社会环境中生活的，人的行为更多的是通过观察、模仿习得的。人的行为更多的是通过观察、模仿习得的。通过观察，看到好的行为得到奖励、看到坏通过观察，看到好的行为得到奖励、看到坏的行

34、为受到惩罚，人便学会了模仿好的行为的行为受到惩罚，人便学会了模仿好的行为而抑制坏的行为，人是通过观察他人的后果而抑制坏的行为，人是通过观察他人的后果学会辨别行为的好坏并引导自己的行为的。学会辨别行为的好坏并引导自己的行为的。Human Resource Management 班杜拉的社会学习理论对组织行为班杜拉的社会学习理论对组织行为的激励颇有启发，它要求组织应树立典的激励颇有启发，它要求组织应树立典型和榜样来强化组织成员的行为，使人型和榜样来强化组织成员的行为，使人们通过观察学习形成良好的组织气氛和们通过观察学习形成良好的组织气氛和工作态度。工作态度。Human Resource Manag

35、ement 3 3、归因理论、归因理论 揭示了人对自身、对他人、对情境的知觉、归揭示了人对自身、对他人、对情境的知觉、归因倾向及对原因的理解，会对其动机产生激励作用，因倾向及对原因的理解，会对其动机产生激励作用，对人的积极性有很大影响。归因有三个维度对人的积极性有很大影响。归因有三个维度（Weiner）：）：内外性内外性 稳定性稳定性 可控性可控性能力、努力、任务难度和运气能力、努力、任务难度和运气 Human Resource Management 在内外维度上，如果将成功归因于内部因素，回产生自豪感，从而动机提高；归因于外部因素，则会产生侥幸心理。将失败归因于内部因素，则会产生羞愧的感觉；

36、归因于外部因素，则会生气。在稳定维度上，如果将成功归因于稳定因素，会产生自豪感，从而动机提高；归因于不稳定因素，则会产生侥幸心理。将失败归因于稳定因素，将会产生绝望的感觉。将失败归因于不稳定因素，则会生气。在控制性维度上，如果将成功归因于可控因素，则会积极的去争取成功；归因于不可控因素，则不会产生多大的动力。将失败归因于可控因素，则会继续努力，归因于不可控因素，则会绝望。Human Resource Management 第三节 激励理论的应用激励与工作设计激励与工作设计激励与员工态度激励与员工态度物质激励物质激励 VS 精神激励精神激励Human Resource Management 1、

37、激励与工作设计哈克曼，五种具有激励作用的工作特性：技能多样性工作整体性任务重要性工作自主性工作反馈 工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、弹性工作时、团队、拓宽反馈渠道Human Resource Management 2、激励与员工态度心理契约心理契约 psychological contract组织承诺组织承诺 organizational commitmentHuman Resource Management 3、物质激励 VS 精神激励Deci Effect Deci（1971）的实验：）的实验：第一阶段，所有的被试者都无奖励第一阶段，所有的被试者都无奖励 第二阶段，将被试者分为两组，实验

38、组的被试者完成一个难第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到题可得到1美元的报酬，而控制组的被试者跟第一阶段相同，美元的报酬，而控制组的被试者跟第一阶段相同，无报酬无报酬 第三阶段，为休息时间，被试者可以在原地自由活动，并把第三阶段，为休息时间，被试者可以在原地自由活动，并把他们休息时是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标他们休息时是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标 结果：实验组结果：实验组(奖励组奖励组)被试者在第二阶段确实十分努力，而被试者在第二阶段确实十分努力，而在第三阶段继续解题的人数很少，表明兴趣与努力的程度在在第三阶段继续解题的人数很少，表明兴趣与努力的

39、程度在减弱；控制组减弱；控制组(无奖励组无奖励组)被试者有更多人花更多的休息时间被试者有更多人花更多的休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。Human Resource Management Deci指出，进行一项愉快的活动时，当组织采用外指出，进行一项愉快的活动时，当组织采用外部激励作为对良好工作绩效的回报时，则内部激励部激励作为对良好工作绩效的回报时，则内部激励（即个人由于喜爱而从事工作的动力）就会降低。（即个人由于喜爱而从事工作的动力）就会降低。例子：例子：小孩子练钢琴小孩子练钢琴运动员运动员意义：意义：物质激励不能代替精神激励；物质激励不能代替精神激励；物质激励边际效应递减物质激励边际效应递减精神激励的持久性精神激励的持久性三、当代激励理论三、当代激励理论