(精品)15.控制方法.ppt

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1、主要内容主要内容第一节第一节第一节第一节 预算控制预算控制预算控制预算控制第二节第二节第二节第二节 生产控制生产控制生产控制生产控制第三节第三节第三节第三节 财务控制方法财务控制方法财务控制方法财务控制方法第四节第四节第四节第四节 综合控制方法综合控制方法综合控制方法综合控制方法第一节第一节 预算控制预算控制一、预算的编制一、预算的编制一、预算的编制一、预算的编制二、预算的种类二、预算的种类二、预算的种类二、预算的种类（一）收入预算（一）收入预算（一）收入预算（一）收入预算（二）支出预算（二）支出预算（二）支出预算（二）支出预算1.1.直接材料预算直接材料预算直接材料预算直接材料预算2.2.直

2、接人工预算直接人工预算直接人工预算直接人工预算3.3.附加费用预算附加费用预算附加费用预算附加费用预算（三）现金预算（三）现金预算（三）现金预算（三）现金预算（四）资金支出预算（四）资金支出预算（四）资金支出预算（四）资金支出预算（五）资产负债预算（五）资产负债预算（五）资产负债预算（五）资产负债预算三、预算的作用及缺点三、预算的作用及缺点三、预算的作用及缺点三、预算的作用及缺点 由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同

3、时期的活的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；通过为不问题部门，从而为

4、调整企业活动指明了方向；通过为不问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；通过为不问题部门，从而为调整企业活动指明了方向；通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。更重要的死，预算的编制与执行始终是与提供了依据。更重要的死，预算的编制与执行始终是与提供了依据。更重要的死，预算的编制与执行始终是与提供了依据。更重要的死，预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的，编制预算是为企业的各项活动控制过程联系在一起的，编制预算是为企业的

5、各项活动控制过程联系在一起的，编制预算是为企业的各项活动控制过程联系在一起的，编制预算是为企业的各项活动确立财务标准；用数量形式的预算标准来对照企业活动确立财务标准；用数量形式的预算标准来对照企业活动确立财务标准；用数量形式的预算标准来对照企业活动确立财务标准；用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠。在此基础上，很容易测量出实际也使之更加客观可靠。在此基础上，很容易测量出实际也使之更加客观可

6、靠。在此基础上，很容易测量出实际也使之更加客观可靠。在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。了基础。了基础。了基础。在预算的编制和执行中，也暴漏了一些局限性。在预算的编制和执行中，也暴漏了一些局限性。在预算的编制和执行中，也暴漏了一些局限性。在预算的编制和执行中，也暴漏了一些局限性。1.1.它只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货它只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货它只能帮助企业控制那些可

7、以计量的、特别是可以用货它只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。重视。重视。重视。2.2.编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽编制预算时通常参

8、照上期的预算项目和标准，从而会忽编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要，因此会导致这样的错误：上期视本期活动的实际需要，因此会导致这样的错误：上期视本期活动的实际需要，因此会导致这样的错误：上期视本期活动的实际需要，因此会导致这样的错误：上期有的而本期不需的项目仍然沿用，而本期必须的上期没有的而本期不需的项目仍然沿用，而本期必须的上期没有的而本期不需的项目仍然沿用，而本期必须的上期没有的而本期不需的项目仍然沿用，而本期必须的上期没有的项目会因缺乏献礼而不能增设。有的项目会因缺乏献礼而不能增设。有的项目会因缺乏献礼而不能增设。有的项目会因缺乏献礼而不能增设。3.3.

9、企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。因此，缺乏弹性、非常具体、特别是算变得不合时宜。因此，缺乏弹性、非常具体、特别是算变得不合时宜。因此，缺乏弹性、非常具体、特别是算变得不合时宜。因此，缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会

10、过渡束缚决策者的行动，涉及较长时期的预算可能会过渡束缚决策者的行动，涉及较长时期的预算可能会过渡束缚决策者的行动，涉及较长时期的预算可能会过渡束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。使企业经营缺乏灵活性和适应性。使企业经营缺乏灵活性和适应性。使企业经营缺乏灵活性和适应性。4.4.预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人预算，特别是项目预算或部门预算，不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成提出了希望他们实现的结果

11、，而且也为他们得到这些成提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成果而有效开支的费用规定了限度。这种规定可能使得主果而有效开支的费用规定了限度。这种规定可能使得主果而有效开支的费用规定了限度。这种规定可能使得主果而有效开支的费用规定了限度。这种规定可能使得主管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出管们在活动中精打细算，小心翼翼地遵守不得超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。预算的准则，而忽视了部门

12、活动的本来目的。5.5.在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目费用，同时，主管人员也知道，在预算获得最后批准的费用，同时，主管人员也知道，在预算获得最后批准的费用，同时，主管人员也知道，在预算获得最后批准的费用，同时，主管人员也知道，在预算获得最后批准的过程中，预算申请多半是要被削减的。因此他们的费用过程中，预算申请多半是要被削减的。因此他们的费用过程中，预算申请多半是要被削减的。因此他们的费用过程中，预算申请多半是要被削减的。因此他们的费用

13、预算申报数要多预期实际需要数，特别是对于那些难以预算申报数要多预期实际需要数，特别是对于那些难以预算申报数要多预期实际需要数，特别是对于那些难以预算申报数要多预期实际需要数，特别是对于那些难以观察、难以量化的费用项目更是如此。所以，费用预算观察、难以量化的费用项目更是如此。所以，费用预算观察、难以量化的费用项目更是如此。所以，费用预算观察、难以量化的费用项目更是如此。所以，费用预算总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，总是具有按先例递增的习惯，如果在预算编制的过程中，没有仔细地复查相

14、应的标准和程序，那么，预算可能成没有仔细地复查相应的标准和程序，那么，预算可能成没有仔细地复查相应的标准和程序，那么，预算可能成没有仔细地复查相应的标准和程序，那么，预算可能成为低效的管理部门的保护伞。为低效的管理部门的保护伞。为低效的管理部门的保护伞。为低效的管理部门的保护伞。第二节第二节 生产控制生产控制一、对供应商的控制一、对供应商的控制一、对供应商的控制一、对供应商的控制二、库存控制二、库存控制二、库存控制二、库存控制三、质量控制三、质量控制三、质量控制三、质量控制第三节第三节 财务控制方法财务控制方法一、比率分析一、比率分析一、比率分析一、比率分析（一）财务比率（一）财务比率（一）财

15、务比率（一）财务比率1.1.流动比率流动比率流动比率流动比率2.2.速动比率速动比率速动比率速动比率3.3.负债比率负债比率负债比率负债比率4.4.盈利比率盈利比率盈利比率盈利比率（二）经营比率（二）经营比率（二）经营比率（二）经营比率二、经营审计二、经营审计二、经营审计二、经营审计（一）外部审计（一）外部审计（一）外部审计（一）外部审计（二）内部审计（二）内部审计（二）内部审计（二）内部审计（三）管理审计（三）管理审计（三）管理审计（三）管理审计三、其他方法三、其他方法三、其他方法三、其他方法第四节第四节 综合控制方法综合控制方法一、标杆控制一、标杆控制一、标杆控制一、标杆控制（一）标杆控制

16、的内涵（一）标杆控制的内涵（一）标杆控制的内涵（一）标杆控制的内涵 标杆控制是以在某一项指标或某一方面时标杆控制是以在某一项指标或某一方面时标杆控制是以在某一项指标或某一方面时标杆控制是以在某一项指标或某一方面时间上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或间上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或间上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或间上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准务管理措施或相关实践的实际状

17、况与这些基准务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较、在此基础上制定、进行定量化的评价、比较、在此基础上制定、进行定量化的评价、比较、在此基础上制定、进行定量化的评价、比较、在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不但反复进行实施改进的策略和方法，并持续不但反复进行实施改进的策略和方法，并持续不但反复进行实施改进的策略和方法，并持续不但反复进行的一种管理方法。的一种管理方法。的一种管理方法。的一种管理方法。（二）标杆控制的步骤（二）标杆控制的步骤（二）标杆控制的步骤（二）标杆控制的步骤1.1.确定标杆控制的项目确定标杆控制的项目

18、确定标杆控制的项目确定标杆控制的项目2.2.确定标杆控制的对象和对比点确定标杆控制的对象和对比点确定标杆控制的对象和对比点确定标杆控制的对象和对比点3.3.组成工作小组、确定工作计划组成工作小组、确定工作计划组成工作小组、确定工作计划组成工作小组、确定工作计划4.4.资料收集和调查资料收集和调查资料收集和调查资料收集和调查5.5.分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法6.6.明确改进方向，制定实施方案明确改进方向，制定实施方案明确改进方向，制定实施方案明确改进方向，制定实施方案7.7.沟通

19、与修正方案沟通与修正方案沟通与修正方案沟通与修正方案8.8.实施与监督实施与监督实施与监督实施与监督9.9.总结经验总结经验总结经验总结经验10.10.进行再标杆循环进行再标杆循环进行再标杆循环进行再标杆循环（三）标杆控制的作用和缺陷（三）标杆控制的作用和缺陷（三）标杆控制的作用和缺陷（三）标杆控制的作用和缺陷 通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来最薄弱的因素作为改进内

20、容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力。全面提升企业的竞争力。全面提升企业的竞争力。全面提升企业的竞争力。标杆控制也存在着不足。一是标杆管理和控制容标杆控制也存在着不足。一是标杆管理和控制容标杆控制也存在着不足。一是标杆管理和控制容标杆控制也存在着不足。一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同。二是标杆控制容易导致企业的竞争战略趋同。二是标杆控制容易导致企业的竞争战略趋同。二是标杆控制容易导致企业的竞争战略趋同。二是标杆控制容易使企业陷入易使企业陷入易使企业陷入易使企业陷入“落后落后落后落后标杆标杆标杆标杆又落后又落后又落后又落后再标杆再标杆再标杆再标杆”的的的的“标杆管理陷阱标杆管理陷阱

21、标杆管理陷阱标杆管理陷阱”之中。之中。之中。之中。二、平衡积分卡控制二、平衡积分卡控制二、平衡积分卡控制二、平衡积分卡控制 平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为门和人员的卡片，之所以取名为门和人员的卡片，之所以取名为门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡平衡积分卡平衡积分卡平衡积分卡”是因为它的目的在

22、于平衡，兼顾战略与战术、是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。后和先行指标。后和先行指标。后和先行指标。采用平衡积分卡作为控制工具的优点有：采用平衡积分卡作为控制工具的优点有：采用平衡积分卡作为控制工具的优点有：采用平衡积分卡作为控制工具的优点有：1.1.平衡积分卡将企业的战略置于核心地位。平衡积分卡将企业的战略置于核心地位。平衡积分卡将企业

23、的战略置于核心地位。平衡积分卡将企业的战略置于核心地位。2.2.平衡积分卡使战略在企业上下进行交流和学习，平衡积分卡使战略在企业上下进行交流和学习，平衡积分卡使战略在企业上下进行交流和学习，平衡积分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。并与各部门和个人的目标联系起来。并与各部门和个人的目标联系起来。并与各部门和个人的目标联系起来。3.3.平衡积分卡使战略目标在各个经营层面达成平衡积分卡使战略目标在各个经营层面达成平衡积分卡使战略目标在各个经营层面达成平衡积分卡使战略目标在各个经营层面达成 一致。一致。一致。一致。4.4.平衡积分卡有助于短期成果和长远发展的协同平衡积

24、分卡有助于短期成果和长远发展的协同平衡积分卡有助于短期成果和长远发展的协同平衡积分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。和统一。和统一。和统一。（二）平衡积分卡的控制指标（二）平衡积分卡的控制指标（二）平衡积分卡的控制指标（二）平衡积分卡的控制指标1.1.财务方面财务方面财务方面财务方面2.2.客户方面客户方面客户方面客户方面3.3.内部经营过程内部经营过程内部经营过程内部经营过程4.4.学习和成长学习和成长学习和成长学习和成长（三）平衡积分卡的控制作用（三）平衡积分卡的控制作用（三）平衡积分卡的控制作用（三）平衡积分卡的控制作用 成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段。起的一种手段。起的一种手段。起的一种手段。