公司战略转型中的薪酬改革问题研究 (3).doc

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1、*全文没有一个文献脚注，这是一个大问题，文献是你的弱点，至于何为文献，你认真看看我发给你的写作指南。硕士学位论文论文题目： 企业战略转型中的薪酬改革问题研究以A公司为例Reform of Compensation System in the strategic transformation PeriodA case of C company作 者指导教师年 月 日 （小二号黑体）企业战略转型中的薪酬改革问题研究以A公司为例摘 要互联网电视行业在我国还属于一个新兴的行业，发展的历史仅有二十余年，但在这短短的二十余年间，整个行业却经历了从事业单位向国有垄断企业、市场竞争三次重大历史变革，对于竞争日

2、趋激烈的市场环境，互联网电视行业的战略转型已经是迫在眉捷，而战略转型最根本的就是要转变运营模式、更新经营理念，而这些变化的主要因素就是人力资源，它是企业核心竞争力的关键所在。然而，人力资源的管理与优化更主要的是要依赖于员工薪酬制度的完善与否，这也是人才管理的核心内容。从我国电视行业的发展来看，电视台已不单是政府的喉舌，更是一个信息、娱乐教育等思想文化产品的生产者和提供者，已经向市场化、商业化迈进，为此我国电视行业的发展必须要遵循新环境下的市场经济发展规律。目前，在国外绝大部分的电视行业上都已经采取了商业化运作模式，通过电视台购买或自制节目后，以附加广告和相关的派生产业来赚取利润，完全是一种企业

3、性质的活动行为。因此，企业化经营也是我国电视行业的必然选择。然而由于历史的原因，我国电视行业中还存在着严重的传统电视台的烙印，为电视行业的发展带来了严重的影响，特别是在互联网快速发展的情况下，市场竞争日趋激烈，人力资源严重匮乏，电视行业的发展面临着新的挑战和机遇。为此，在学术界对于电视行业战略转型的研究也越来越重视，越来越多。在国外研究政府和非盈利机构的理论与实践针对性不强，也没有符合我国国情的成功经验可以借鉴。而在我国对电视行业改革的研究中大多是从宏观角度出发，研究整个产业链、市场培育、战略发展等领域，对人事制度改革，尤其是针对电视行业中影响人力资源管理的薪酬制度改革方面的研究少之又少。实际

4、上人力资源是一个企业机构变化和发展的有力推手，同时也是一个比较棘手的问题。在人力资源的管理中，薪酬管理系统就显出其特殊性和重要性。这是因为薪酬管理要起达到推动企业发展进步的目的，就必须要具有公平性、有效性和合法性。在目前的市场经济发展日趋完善的情况下，企业对人力资源以及薪酬管理的要求越来越高，单就薪酬管理方面而言，受到的限制和约束也颇多，特别是在互联网电视这一特殊行业中更加显得突出。从企业人力资源的管理与策略角度上观察，薪酬的发展与完善与企业有着息息相关的联系，如何吸引人才，保住人才，管理人才，配合企业在不同的发展阶段实现不同的战略目标，薪酬有着不可替代的功能。尽管在企业的人力资源管理中，对薪

5、酬研究由来己久，但如何在新的市场环境下，对电视行业薪酬进行合理的设计和应用还是一个新课题。本文以互联网电视行业中的A公司为例，对战略转型期的薪酬改革进行了深入的分析，试图为互联网电视行业薪酬体系计计提供一种新思路。本文共分为6章，在第1章中对选题的意义和采用的研究方法进行了介绍；在第2章中首先介绍了薪酬的概念和功能，继而对薪酬的设计基理论进行了分析，并对现代对薪酬管理的研究热点和发展趋势进行了研究。论述了企业战略与薪酬体系的关系，提出了薪酬管理体系的设计原则和制定步骤；在第3章中结合A公司（互联网电视行业）的实际情况，研究分析出A公司人力资源管理现状及薪酬管理中存在的问题和不足，指出其在薪酬目

6、标与公司战略、政策和文化脱节的现象，进而找出问题的根源和主要原因。通过对A公司的整体分析、组织机构优化、及定岗定编等基础工作的疏理，构建了A公司薪酬管理体系的新平台；在第5章中介绍了A公司在薪酬体系的实施过程中采取的一些保障措施，并对A公司薪酬体系实施的效果进行了评价，指出了A公司战略转型期的薪酬体制改革极大的提高了员工的工作积极性，实现了公司的整体效益提升，达到了留住原有人才，吸引社会优秀人才的目的。在第6章中重点介绍了A公司在薪酬改革实施的过程中遇到的一些问题和具体的解决措施。【关键词】薪酬体系 岗位评价 核心竞争力 战略转型Analysis on the reform of the sa

7、lary in the strategic transformation of C companyAbstractInternet TV industry in China is an emerging industry, development history of only 20 years, but in this short more than 20 years, the industry has experienced from the institutions to the three major historical changes: the state-owned monopo

8、ly enterprise, market competition, for the increasingly fierce competition in the market environment, strategic transformation of Internet TV industry is already compels in eyebrow nimble and strategic transformation of the most fundamental is to shift operation mode, update management idea, and the

9、se changes is a major factor in human resources, it is key to the core competitiveness of enterprises. However, the management and optimization of human resources is to rely on the improvement of the employee compensation system, which is the core content of talent management.In the study of the com

10、pensation management theory, I combined with the actual situation of C company (Internet TV industry), research and analyze the current situation of human resource management in C company and the existing problems and shortcomings, and pointed out that the problem is the root cause of the problem. C

11、 company compensation management system of the new platform is constructed through the carding of C companys overall analysis, optimize the organization, and posts and setting a quota of work, greatly improves the staffs work enthusiasm, to achieve the companys overall efficiency improved, to retain

12、 talent, attract talents in society, make the companys development and employee development goal is consistent, and enhance the companys core competitiveness.Key words salary system post evaluation, design and research core competitiveness strategy transformation目 录摘 要IAbstractIII前 言1第一章 绪论21.1 研究的意

13、义21.2 研究的方法3第二章 相关理论综述42.1 薪酬的概念与功能42.1.1 薪酬的概念42.1.2 薪酬的功能52.2 薪酬的设计基础理论52.2.1激励理论52.2.2双因素理论72.3 现代薪酬管理的研究热点与发展趋势72.3.1 现代薪酬管理的研究热点72.3.2 现代薪酬管理的发展趋势82.4 企业战略与薪酬战略的关系82.4.1 企业战略确定企业薪酬激的侧重点82.4.2 企业战略决定企业薪酬水平的定位92.4.3企业战略影响企业薪酬的结构92.5 薪酬管理体系设计原则和步骤102.5.1薪酬管理体系设计的原则102.5.2 薪酬体系的设计步骤112.6 薪酬的管理模式132

14、.6.1岗位效益工资制132.6.2岗位薪点工资制142.6.3宽带工资制14第三章 A公司的基本情况及薪酬管理现状153.1 公司概况153.1.1公司的业务流程体系153.1.2 A公司的组织机构163.1.3 公司现有员工情况163.1.4A公司薪酬体系状173.2 公司管理现状和薪酬存在的问题分析173.2.1 管理落后、薪酬体系不规范173.2.2 薪酬管理与企业战略脱节173.2.3 薪酬绩效考核、调整机制不健全183.3 对存在的问题原因分析19第四章 A公司的战略转型及其薪酬改革214.1 A公司的战略转型214.1.1A公司战略转型的原因分析214.1.2A公司战略转型的目标

15、214.2 A公司薪酬改革的必要性和整体要求234.2.1 改革的必要性分析234.2.2 A公司薪酬改革的总体过程244.3 薪酬体系改革的基本原则和预期目标244.3.1 薪酬体系改革的基本原则244.3.2 薪酬体系改革的预期目标254.4 薪酬体系设计的基础工作274.4.1 工作分析、机构优化及定岗定编274.4.2 编写岗位说明书284.5 岗位价值评估284.5.1 组织影响力304.5.2 监督管理314.5.3 责任范围314.5.4 沟通技巧324.5.5 任职资格324.5.6 解决问题难度334.5.7 环境条件334.6 A公司薪酬结构344.6.1 基础性工资344

16、.6.2 岗位工资354.6.3 年功工资354.6.4 岗位津贴354.6.5 绩效工资364.6.6 年终奖金364.6.7 福利364.6.8 其它补充奖励36第五章 A公司薪酬体系的实施385.1薪酬体系的实施策略385.1.1 思想观念保障385.1.2 政策制度保障385.1.3 公司文化保障405.1.4 公司经济保障405.2薪酬体系改革带来的新变化405.3企业在薪酬改革实施中遇到的问题415.3.1岗位评价过程中存在的问题415.3.2 建立适合各类员工的工资制度415.3.3 保证新、旧制度的平稳定过渡41结束语43参考文献44 1VI前 言我国互联网电视行业正在逐步实行

17、企业管理。在这一过程中，薪酬改革是其中重点和难点。目前互联网电视行业的薪酬改革还处于探讨和摸索阶段，尚未形成系统的薪酬设计思路和具体方案。本文以A公司为例进行研究，试图为我国电视媒体薪酬设计提供一种思路。本文以薪酬设计理论为指导，深入互联网电视行业进行调查，灵活应用相关的理论工具与模型，在A公司现有薪酬改革的基础上，提出了A公司系统化的薪酬设计方法。本文提出了以下认识：系统化的薪酬设计必须以战略导向，以薪酬理念作为高度发展的出发点，改变过去直接从制度层进行的工资设计；针对不同的部门选择不同的奖励薪酬的形式，尤其是采用量化指标衡量职能部门绩效，并与奖金挂钩。这对于我国各地互联网电视行业薪酬设计推

18、广具有一定的借鉴意义和参考价值。第一章 绪论1.1 研究的意义企业竞争的核心竞争力就是人力资源，而薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节之一，合理有效的薪酬体系不仅能有效激发员工的积极性、主动性与创造性，促使员工努力实现企业的未来发展目标，提高企业的经济效益与社会效益，并且能够在人才竞争日益激烈的形势下稳住素质良好的人才队伍。因此薪酬管理必须立足战略高度，与时俱进，不断满足新的发展形势的需要，对于企业的生存发展也有着至关重要的作用。本研究在对现有的理论进行研究的基础上，通过实际案例，一方面验证理论的实践性，另一方面，使西方的薪酬管理与中国企业管理实践结合起来，推动理论的本土化实践进程。为了面对市

19、场竞争的挑战和机遇，企业逐渐迈开了整体投资的战略转移步伐。互联网电视行业在以人为中心的管理理念模式下，如何面对在发展过程中的战略转型期，这是需要摸索出一套具体的方法来适合人力资源管理的。人力资源管理的综合竞争，其核心内容在于建立合理的薪酬体系，并将其进一步规范化，同时薪酬管理也是将使人力资源管理形成真正的战略转型期的支撑点，成为组织变革的有效力量。从而达到可以承接新的运营体系，并且推动转型期的效率与执行力的目的。如何建立一个适应转型期的薪酬管理体系，使企业能够尽快在转型期进行调整与变化，与战略转型形成相互支持、相互依存的薪酬管理体系，这也是短期内提升企业的核心竞争力的重要保证。因此，针对战略转

20、型企业的特殊情况，研究、归纳出一些有效的适合转型期企业薪酬管理制度，找到真正能够适应企业转型期的发展战略需求，并且为企业的未来提供有利的推动与支撑的对策，对企业的人力资源管理具有真正确实可行的意义。本文在调查研究、对比研究的基础上，分析不同的矛盾构成因素，寻求解决方法，针对企业自身的特点，结合实际情况，构建出适合转型期企业发展的薪酬管理体系。为处于战略转型期的企业设计一套符合行业自身发展规律，并能够与企业战略转型协调配合，发展的企业薪酬管理体系。并为互联网电视行业实现企业战略转型踏实着陆，提供重要依据。A公司在快速发展扩大投资规模的同时，经济体的战略转变也促使期薪酬管理制度面临新的挑战，面对国

21、内强劲的竞争对手以及社会的转型和新媒体时代的到来，A公司面临的竞争压力越来越大，为了保持公司稳定快速发展，保留住人才，吸引人才，势必要在薪酬管理方面，要树立一个行之有效的现代化发展观念，并需要认真学习现代企业管理的理念，运用现代的薪酬管理理论，为促进公司战略转型期的发展、提高竞争力制定切实可行的薪酬策略。1.2 研究的方法本文以A公司为研究对象，结合战略转型期薪酬方面产生的问题进行研究，总结其问题产生的原因，从而转变观念，制度发展策略，使企业能够健康、快速的发展，具体采用了以下研究方法：1.文献法通过查阅相关的文献资料，了解掌握现代薪酬管理理论、企业战略与薪酬战略的关系。2.实地调查法通过对相

22、关行业和A公司进行实地调查、收集各项数据，全面深入的分析A公司的薪酬管理现状及存在的问题，提出符合A公司战略转型期的薪酬体系策略。第二章 相关理论综述这一章大部分都是教科书的摘抄，最好有一些关于企业战略转型以及与薪酬改革有关的已经发表的论文或研究的支撑，仅仅是这些概念性的内容，严格来说是不行的。而且，你们的论文在参加答辩之前是会被需要全部进行抄袭检查的，与其他已经发表的东西的重复率超过10%，则此次将不允许参加答辩，必须下次修改后再答辩，你要确保重复率达标，否则，一旦走学校审查出问题，你此次不可能被允许参加答辩，这是没有商量余地的。2.1 薪酬的概念与功能2.1.1 薪酬的概念薪酬的概念最初来

23、源于工资概念。亚当斯密关于工资理论的论述在1776年出版的国富论中有详细的阐述，他认为，工资在财产所有者也与劳动分离的条件下劳动者的报酬，工资水平取决于与劳动者的力量对比，通常在工资契约中雇主处于有利地位，而且工资的变动与财富的增长有一定的因果关系，即财富增长的越快，对劳动力的需求就会越多，雇主必须提高工资来吸引劳动者。从而对工资及工资的差别进行了明确。最早提出薪酬的是约翰特鲁普曼博士，他在全面薪酬理论中认为，随着社会发展，人的需求已经多样化，经济型薪酬激励的作用在弱化，在薪酬激励中要充分考虑非经济上的薪酬，全面薪酬是员工从企业得到的一切物质的精神的收获总和。这种全面薪酬的概念为后期的薪酬改革

24、提供了一定的参考价值。托德马内斯析了非货币薪酬量化问题，并探讨了非货币薪酬与货币薪酬的结合与公司战略匹配的问题。Graham指出全面薪酬最新趋势，补充退休计划是长期激励计划，对人的长期绩效的激励显著。从而为薪酬在实际中的作用更加明确。全面全面薪酬最早由肖胜萍、刘昕等人于2002年引进国内，他们指出，全面薪酬是一种全新的战略思想，与传统的薪酬在在很大的差别。其中刘昕认为薪酬管理是整个人力资源管理系统能以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使命，愿景以及战略目标得以实现的重要基础。随着对薪酬管理的研究不断深入，薪酬通常是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那

25、里获得的所有的各种形式的经济收入以及有形服务和价值，也就是员工的货币收入。由于是两个利益主体互相需要对方，所以薪酬本质是一种公平的交易价格。广义上讲，薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬和福利，还包括为员工创造良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。2.1.2 薪酬的功能从生产力角度来说，薪酬是企业作为经营性组织，在其生产或其它经济活动中投入的劳动的货币资金的表现，是产品最终成本的构成要素。从生产关系的角度来分析，薪酬又是体现劳动者劳动收入的分配方式和结果，比较客观的反应了劳动中员工与雇主之间的关系。为此，薪酬的功能要分别从企业和员工两个方面来进行分析

26、：对于企业方面。一是增值功能。薪酬是企业的一种投资行为，可以为企业带来预期大于成本的收益，只有这种收益存在，才可以为企业投资跨入良性循环状态带来动力；二是激励功能，这也是企业薪酬管理的核心部分。通过对薪酬的感知而影响员工的态度、行为以及绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善企业的经营绩效；三是导向功能，即企业决策层把企业的战略目标、组织愿景、文化理念与核心价值观，通过薪酬制度和薪酬结构的内容设计表达出来，以引导和规范员工的行为；四是回报功能，这是指企业因员工付出劳动的数量和质量提供内在和外在的奖励，并以吸引、保留和激励员工进步。对于员工方面。一是基本

27、生活保障，它对于员工的生活起着一定的保障作用，在某种程度上决定着员工的生存状态和生活方式；二是心理激励功能，即可以激发员工的工作热情；三是个人价值体现，员工的薪酬水平，代表其在企业及社会中的地位和层次，是员工个人价值的标志。2.2 薪酬的设计基础理论2.2.1激励理论王欣涛在薪酬管理中认为，发展企业薪酬激励制度主要存在着：激励时效的短期化，激励手段的单一化，激励模式的人性化，激励对象的个人化，薪酬政策的保密化等几个方面的问题。这些问题的提出使薪酬改革的要求更加符合我国的国情。2003年，美国的薪酬协会把战略概念引入到薪酬的设计中来，随着人们对企业管理的关注和深入研究，薪酬的管理已经成为各个企业

28、激励员工、管理企业人力资源的重要内容，为此，在设计薪酬体系时一定我们要掌握好激励理论的几个方面：一是舒尔茨的人力资本论。最早提出人力资本论的是德国的哲学家舒尔茨，他在1960年出版的人力资本的投资中指出：所谓的人力资本就是体现在人身上的资本，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动力与管理技能以及健康素质的存量总和。它把企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等有关信息，及对管理措施进行调整，从而获得长期的价值回报。人力资本管理注重投资和回报之间的关系互动，并结合市场分析定制投资计划，因而相对来说更加理性，对市场变化更加敏感，其侧重点和衡量尺度也更加明确。

29、人力资本专用性(specificity of human capital )中指出，经营者人力资本又可称为企业家才能。在不同的行业中，管理人员可能需要更为专业化的企业家才能。Becker(1964)把人力资本形态分为三个层次：一般性人、力资本、企业专用性人力资本和产业专用性人力资本，进而使人力资本论的研究更加深入。为此，在进行企业薪酬设计时，企业管理要从组织优化、定岗位编定员来配置现有的人力资源，将最合适的人放在最佳的位置上，从而激发员工发挥出最大的经济效益。而且薪酬管理还应建立动态的、可预期的、不断趋向公平的岗位调整和人岗匹配的机制，避免人员流失。二是亚伯拉罕马斯洛的需要层次理论。这种层次需

30、求理论是美国心理需求层次是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在著名论文人类动机论中提出的，他指出每人的内部需求都分为五种层次，由低到高分别为：生理需要、安全与保障需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。在心理学评论中马斯洛认为个体的需求是顺着需要层次的阶梯上升的，当个体的某一需要基本得到满足后，下一个需要就会成为主导需要，重要的已经获得满足的需要将不再具有激励作用。结合C公司的实际情况，在进行企业薪酬设计时，企业管理者要通过对员工实施激励来调动员工的工作积极性，根据不同的需求层次进行有效的激励，然后有目的性的满足员工的需要。如提供工资、奖金、福利满足员工的生活需要；通地改善工作环境和缴纳

31、保险来满足员工的安全与保障需要；通过组建员工自己的组织或团队来满足员工的社会需要；通过对员工工作成绩的肯定来满足受到尊重的需要；通过邀请其参加有挑战的、重大的公司策等来满足员工自我实现的需要。三是亚当斯的公平理论。公平理论是美国行为科学家亚当斯在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、工资不公平对工作质量的影响、社会交换中的不公平等著作中提出的。该理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬比例的主观比较来认识的。其中公平感将直接影响到员工的工作动机和行为。这种工平理论的提出使薪酬管理更加趋于完善。因此，在进行企业薪酬的设计时，企业管理者在进行职位体系评价时，要采用适合本企业的科学

32、评价工作，并将类似的职位归入相同的工资等级。如果员工认为自己的工作付出没有得到应有的回报，那么他很有可能就会改变自己的工作投入和劳动力产出，或者选择离去的方法，将给企业带来不必要的损失。2.2.2双因素理论“双因素理论”是由美国心理学家赫茨伯格提出的。赫茨伯格认为，与传统观念不同的是，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。按照赫茨伯格的观点，改善保健因素只能起到安抚职工的作用，带来的是“没有不满意”而不一定能起到激励作用。因此，要想真正激励职工努力工作，就必须要去改善那些激励因素，这样才能增加职工的工作满意感。事实上，通过仔细分析可以发现，赫茨伯格的“

33、双因素理论”和马斯洛的“需要层次理论”是兼容并蓄的。赫茨伯格的保健因素相当于马斯洛的较低层次需要，而激励因素则相当于其高层次的需要，只是马斯洛是针对需要本身而言，而赫茨伯格则是针对这些需要的目标和诱因而言。从一定角度上说，赫茨伯格的“双因素理论”在一定程度上验证了马斯洛的“需要层次理论”，是在对个人所做的一些基本假设基础之上的。2.3 现代薪酬管理的研究热点与发展趋势2.3.1 现代薪酬管理的研究热点现代薪酬管理的研究热点主要表现在以下几个方面：后面的格式自己改。第一，1.从功能事务性转型到战略性薪酬管理。随着全球经济一体化的形成，在现代的企业中，人力资源的管理越来越重要，应当从战略伙伴的角度

34、出发对人力资源进行科学的管理，并且要在管理中不断的去思考企业面临的主要问题，并尽可能的通过对人力资源的管理寻求解决问题的方案。而人力资源的管理主要内容就是薪酬管理，为此在对员工薪酬政策的制定、体系设计和管理方面都要基于在企业的发展战略之上，薪酬的评定要素要有利于促进企业发展中的各个要素的成长和提高，要与之形成谐调统一的格局，以便更好的发挥企业薪酬管理的作用，增强企业的核心竞争力。第二，2.应对人才竞争，提高企业薪酬竞争力。在目前世界经济快速发展进期，企业间的竞争已经形成了开放性的竞争体系，而人才是企业竞争力的核心部分，其中薪酬是吸引人才留住人才的必要条件。为此，薪酬管理者要以提高企业核心竞争力

35、为初发点，从战略的高度把握薪酬的竞争力优势，即要把握好来自工作本身的非货币报酬，如工作环境、企业文化等，又要掌握好外在的货币报酬、如工资、奖金、福利等等，以激发员工的工作热情，提高企业的核心竞争力。3.面临如何从旧的薪酬制度到新体系的挑战如今的市场经济环境下，随着企业的外部环境不断变化，其内部环境也会随之产生变化。为此，必需要通过适当的内部改革使企业更好的适应不断变化的外部环境，为企业的发展提供内力。当然薪酬管理更是如此，在改革中要保留原有的优点，发挥长处，大胆借鉴国内外优秀企业的科学管理经验，取长补短，以达到企业发展的新平衡，有力促进企业的再发展。4.如何留住企业的核心员工在人才市场竞争日异

36、激烈的情况下，一些企业经常会面监优秀员工流失的尴尬局面，为此，企业要准确的掌握导致优秀员工流失的原因。这就要求薪酬管理者要适时的了解市场上本行业内的岗位薪酬水平，使员工掌握薪酬水平与对企业贡献成正比的关系，树立正确的思想认识。企业薪酬制度是员工个人价值的充分体现，为此，要让员工的薪酬需求得到正确的满足，使企业的核心员工个人的发展与企业的发展统一，更加有效的发挥员工的潜力和能力。2.3.2 现代薪酬管理的发展趋势 能力工资，是现代薪酬体系中正在探索和发展的问题，能力工资包括：技能工资、知识工资、胜任能力工资以及任职资格工资。这四种薪酬的特征和适用人群具有不确定性和不易评估性。比如：绩效成绩与能力

37、强弱的关系，而绩效结果是多项能力的相互组合而来，仅单项的技能考核则无法说明能力与绩效的关系，需要把多种能力进行综合性的考核，才能判断绩效成绩。同时，还应处理好能力强与论资排辈的关系，对一些贡献突出的老员工要给予适当的鼓励和认可，对一些年轻的能力强的员工又要为他们创造发展的机会和条件，通过有效的激励机制让这些年轻人脱颖而出。随着知识经济的迅猛发展和网络经济的加速，为了使企业的核心竞争力得到充分的保障，企业就要要求员工不断加强技能的广度和深度，创造性的开展工作，完成工作任务，这也是基于能力的薪酬体系的最终目标。对于员工来说，只有不断的学习新的知识，努力提高技能水平，才能获得较高的薪酬。2.4 企业

38、战略与薪酬战略的关系2.4.1 企业战略确定企业薪酬激的侧重点企业的核心能力和人力资源是由企业的战略决定的，而企业激励的重点又是企业核心人力资源。根据企业的战略发展需要，可以将企业内部处个层次的人才进行价值排序，进而对企业的核心人力资源进行准确的确定。根据管理学中的二八定律，即企业中的80%的价值是企业中20%的人才所创造的。为此，我们对企业的20%的核心人才给予高度的关注，通过各方式对其进行激励，可以最大限度的发挥他们的创造性和工作积极性，这也是企业薪酬体系设计中所关注的重点内容。根据企业战略目标的不同，其工作重点就会发生变化，从而就会使用不同的激励方式，也就决定了企业薪酬体系激励的重点部分

39、。2.4.2 企业战略决定企业薪酬水平的定位企业外部市场工资水平与企业薪酬水平的关系是由企业战略决定的，企业要结合战略的需求进行薪酬支付水平的定位，一般情况下，企业薪酬水平的定位可分为三类：一是领先策略，这种策略会使企业支付的平均薪酬水平高于市场平均工资的水平；二是匹配策略，即是指企业薪酬水平的支付与市场平均工资水平相匹配；三是滞后策略，即企业的薪酬支付水平低于市场平均工资水平。薪酬水平的具体定位，要结合企业的发展时期进行定位，通常情况下可分为初创期、发展和成熟期、衰退期等四个阶段。2.4.3企业战略影响企业薪酬的结构薪酬的结构设计取决于企业的战略目标，也就是说薪酬结构要与企业的战略保持一致，

40、从而实现薪酬结构的内部公平性，进一步推动战略的实施。企业的战略类型通常情况下包括增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略三种类型。这里需要指出的是，当一个企业采取增长战略时，其薪酬水平必须要采取先型策略，注重增加薪酬中绩效奖金的比重，目的是为了让企业能够吸引更多的优秀人才，使企业的业务和规模不断提到扩大，以增强企业的核心竞争优势。所以说，企业的战略可以对企业的薪酬结构产生直接的影响。1.薪酬战略有助于企业战略的实现对薪酬体系的控制可以实现对企业生产人工成本的控制，对企业的效益和产出有着密切的关系，虽然薪酬本向不能直接的为企业带来运营的效益和收入，但可以通过薪酬体系中的激励机制，将薪酬交换劳动者的劳动

41、力，并与生产资料相结合创造出企业财富和经济效益。这种情况下，企业的经济效益就与薪酬有着密不可分的关系，对企业具有增值功能。企业可以通过薪酬水平的变动，发挥薪酬战略的导和功能，同时结合其它的管理手段，合理的协调企业内部人力资源优势，将企业的目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合，发挥其最大的推动作用。2.挑战传统薪酬模式，引入整体薪酬设计理念整体薪酬理念是自助式福利制度背景下衍生出来的一种新形的薪酬理念。它是结合员工参与工作的积极程度，在与员工进行充分沟通的基础上，建立起来的针对每个员工的个性化的薪酬系统。它可以随着员工的需求以及兴趣爱好的变化，随时做出相应的调整和变更。整体薪酬的特征

42、是把薪酬从原来的以雇主为核心向以员工为核心的转变，其报酬的形式也由传统的、单一的现金形式向满足员工多元化的、动态的需求转变。整体薪酬的构成要素分为保障薪酬、福利薪酬、补充薪酬、激励薪酬、这种类似的一两行一段的文字在论文中尽可能不要出现。论文需要论述，不需要简单的罗列。精神激励薪酬等五个方面。总体来说，整体薪酬制度是对传统薪酬体制的改革，它摒弃了传统薪酬中的缺点，融入了适应现代化经济发展的多种因素，这是未来薪酬改革的主要方向。3.引入薪酬外包模式，控制管理成本随着市场经济的不断发展、企业经营状况的不断变化以及众多新的经济形式的出现，薪酬方案的制定也日趋复杂。企业可以通过外部专业的服务机构建立合作

43、关系，聘请外部专家进行企业薪酬的管理，使企业可以将更多的精力投入到公司经营相关的战略性活动，这样能为企业节省了管理成本，又以可以获取专业的薪酬管理经验。在当前，薪酬外包管理已经初具规模，但仍处于发展阶段，在企业实施中也存在着一定的风险，这需要薪酬水平与市场数据紧密结合，需要进行大量的管理活动，也需要企业在外包时要有完善的薪酬外包计划，但无论是短期还是长期的外包需求，都要求企业内部的支持和来自员工的信心。 4.更加重视区域薪酬调查数据 为了全面的了解国风外薪酬管理的具体情况和发展趋势，企业要更加重视对薪酬的调查活动，要对当前的人力资源战略和管理工作的现状有充分的了解。要对竞争对手的业务发展情况、

44、工作环境情况以及薪酬福利等方面的信息做出正确的评估，为及时调整企业的薪酬战略和公司的发展方面提供依据。一般来说，进行薪酬调查，主要为了完成如下工作：一是确定基准岗位的薪酬水平；二是通过对岗位评价结果的对比来确定有竞争力的薪酬水平；三是掌握同行业界的薪酬流行趋势，为公司的管理提供经验；四是为了更好的控制劳动成本，增强企业竞争力。2.5 薪酬管理体系设计原则和步骤2.5.1薪酬管理体系设计的原则1.合法原则合法的原则是薪酬管理的最基本原则，要求企业在用工制度和薪酬政策方面要符合国家的法律法规。在薪酬体系的设计中，任何单位都不能与国家的法律法规相违背，随着我国法制的不断完善和健全，有关劳动的法制更加

45、严格、规范，其中一些新的法规也相继出台，主要有：劳动合同法、工资支付合同法、工资支付条件、社会保险法、企事业单位绩效工资制、中央企业负责人薪酬管理等等。2.战略导向原则战略导向原则要求企业在制定薪酬政策时要以企业的发展战略为依据，并实施动态管理。制定过程中要结合企业内部和外部的具体情况，通过价值标准将企业发展中的诸多要素付与相应的权重，以此来确定人力资源开发管理体系的具体方向，使体系的内容得到有效的充实，进一步提升体系的效能。3.经济原则企业追求效益最大化是企业发展的最终目标，为此成本和利润是企业永远的核心关注的焦点。然而员工的工资总额是企业生产成本的重要组成疗分，也是企业吸引、留住和激励员工

46、的基本手段。为此，在制定薪酬的过程中要充分掌握企业外部的政策、行业情况、竞争对手等情况，对企业内部年销售收入、企业薪酬战略进行充分考虑，从而达到调整和控制薪酬总量的目的。4.体现员工价值的原则员工认为薪酬是自己的劳动所得，它代表着企业对员工的认同程度、代表着员工的个人能力、品行和发展前景等相关的情况。因此，在企业薪酬管理的设计中要处理好企业发展、员工发展与员工所得三者之间的关系，要把员工的个人价值得到充分的体现，激发员工的工作热情，更好的发挥员工的潜在能力。5.激励原则激励原则是薪酬制定的重要内容，其可以有效的激励员工的工作积极性，使企业更加具有生机并形成强大的核心竞争力。为此，在薪酬设计过程

47、中要把员工的实际贡献在薪酬中得到适当的体现，让不同业绩的员工可以切实感受到薪酬的差距，从而产生激励作用。要让业务好的员工感到自己劳动有所得，从而不断的超越自己；让业务能力稍差的员工看到自己的差距，从而促进其奋勇赶下，共同提高企业的生产效率。2.5.2 薪酬体系的设计步骤薪酬体系的设计流程既要考虑管理方式和环境之间相互适应与相互作用的关系，又要考虑到各工具之间的相互支持和互相依赖的关系，如图1所示：图1 薪酬体系设计流程图定岗定编确定企业中具体的工作岗位和从事岗位的人数，这是一个即关系到企业发展战略，又关系到每个员工每天的具体工作的系统工程。其中分为任务定岗法和能力定岗法，其中任务定岗法在实施过程中要把明确后的任务按工作流程的特点进行层层分解，落实到具体的工作岗位。其优点是岗位工作目标和职责十分明确，有利于监督。但不足的地方是考虑任务的比重比较大，对员工的个人特点有所忽视。另一种基于能力的定岗法是把将要完成的任务视为一个完成的过程，通过人力成本的预算进行岗位的控制。优点是没有明确的岗位工作目标和职责边界，员工的特长发挥较为充分，缺点是对员工的能力要求太高，管理难度会加大。适用于对人力资源依赖较高的第三产业。 1.工作分析、编写岗位说明