高管团队特征、高管激励与企业社会责任.docx

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1、高管团队特征、高管激励与企业社会责任摘要 本文基于2012-2016年间公布的A股公司数据为样本来源，结合高阶理论、委托代理理论等理论分析，探讨了高管团队特征对企业社会责任的影响，以及在高管激励的调节下，高管团队的任期、年龄、学历特征与企业社会责任之间的相关关系。结果表明，高管团队的人口统计特征作为衡量高管团队个人偏好的指标，在一定程度上决定了企业不同的战略选择，影响着企业社会责任的履行程度，但同时这种作用关系还会受到高管激励的影响。关键词 企业社会责任；高管激励；高管团队特征；调节作用一、引言1924年，学者Sheldon提出“企业社会责任”的概念，他指出社会责任是企业管理者应对企业的利益相

2、关者承担的责任，并认为社会责任中包涵着伦理道德的因素。随后，Carroll（1979）提出了一个被学术界普遍认可的界定，他认为企业社会责任就是社会对企业组织所寄予的在经济、政治、道德、慈善上的期望，是企业对环境、社区、消费者、员工、供应商、政府等利益相关者们应履行的责任，是一种促进社会发展，提高就业机会，增加社会福利的行为。近几年，随着企业社会责任重要性的不断加强，对于企业社会责任的界定和影响企业社会责任的作用因素，国内外著名学者们进行了大量的研究和讨论。其中国内学者对于企业社会责任的影响因素，研究则相对集中在两个方面：内部环境（高汉祥和郑济孝，2010；张正勇等，2012；王文成和王诗卉，2

3、014）和外部环境（崔秀梅和刘静，2009；周中胜，2012；李正等，2013）。相对于不可控的外部环境，内部环境有着得天独厚的实证优势，更值得学术界进行学术研究。Chandler（1992）认为，高管是掌控企业管理决策权的人，是可以代表企业的核心管理者，并且其管理决策会影响企业的经营方针和发展方向。所以，高管作为企业决策的制定者，是公司治理中站在金字塔塔尖的人，是企业持续竞争的能动力，其优秀的团队在经济市场的竞争环境下是至关重要的不可或缺的。并且高阶理论认为，高管团队的风险偏好和价值观等心理特征在外界的客观环境下会影响其做出的战略选择。也就是说不同的高管团队，其背景特征会形成不同的偏好选择和

4、价值观，在一定程度上影响着高管团队的决策选择和战略行为。基于高阶理论背景下的众多研究已经证明，高管团队的背景特征影响着企业绩效（Shipilov and Danis，2006；Buyl et al.，2011；魏立群，2002；李春涛和孔笑微，2005；孙海法等，2006）、创新投入（李华晶等，2006；何霞和苏晓华，2012；张兆国等，2014）等多方面，那么，由于高管团队特征差异所形成的偏好选择是否会影响高管对于社会责任的履行，并且怎样的高管团队特征会使得高管更为积极的履行企业社会责任呢？Jensen和Zajac（2004）提出虽然企业高管团队特征的差异意味着对企业战略的不同偏好，但这些战

5、略偏好在不同的内部治理环境中会产生截然不同的结果。基于此，本文加入高管激励作为调节变量，来研究高管团队特征对社会责任的作用关系，以期望充实企业社会责任的理论体系，并对企业如何提高社会责任的履行给予了新的研究思路。二、理论分析与研究假设（一）高管团队特征与企业社会责任随着高阶理论的提出，学者发现高管团队自身的风险偏好和价值认知会影响其对外界环境的信息感知，会使得高管团队接收到有偏颇、带有主观感情色彩的信息，随后高管团队会基于个人的心理偏好对带有主观性的外界信息做出企业的战略选择，由此可以看出，高管团队特征在一定程度上能够反映出企业战略行为的选择结果。在市场竞争的大环境下，企业社会责任作为企业的重

6、要经营战略，是企业发展的必然选择，那么其是否会与高管团队特征存在联系呢？基于利益相关者理论可知，企业被期望在企业活动中平衡利益相关者的权益，其中不仅仅包涵股东，还有社区、员工、政府等多方面。而企业社会责任作为道德和责任的结合体，在平衡利益相关者的选择上必然会受到高管团队风险偏好和价值认知的制约，即高管团队特征影响企业社会责任的选择。基于以上分析，本文将从高管任期、年龄和学历三个方面来研究高管团队特征对企业社会责任的影响。（1）高管任期Finkelstein和Hambrick（1996）提出任期较长的高管团队对企业的依赖性更强，同时在战略选择上也更趋保守。也就是说，任期越长的高管团队，其对组织的

7、忠诚度会越高，也越有可能接受企业的价值观，并且会从企业的长期利益出发进行战略选择，提高企业社会责任的履行程度。除以之外，当任期期限越长，高管团队越有机会去了解和熟悉企业组织外部结构，越会与利益相关搭建良好的关系网络，并满足利益相关者的期望需求，实现双方的共同发展。因此，任期越长的高管团队，其越了解组织特定利益相关者的需求范围，越能从组织长期利益的角度出发来看待企业社会责任。基于以上分析，提出假设：假设 H1a：高管团队任期与企业社会责任正相关，即高管团队的任期越长，企业社会责任的履行程度越好。（2）高管年龄Carlsson和Karlsson（1970）提出高管团队年龄的增长会减低道德风险，并且

8、会使得高管更愿意选择保守的企业战略。Daboub（1995）认为高管团队平均年龄的大小会影响企业从事违规活动的可能性，平均年龄越大，高管团队越会规避违规活动的实行，越容易遵守道德的规范。孙德升（2009）提出高管的年龄越大，越会在意自己的名望，考虑问题的角度也更加全面，会更有意愿去平衡各方的权益，取得共赢的结果。由此可以看出，年龄的增长，意味着更保守的风险偏好，更丰富的社会经验、更全面的思考角度以及更高的道德水平。基于以上分析，提出假设：假设 H1b：高管团队的年龄特征与企业社会责任正相关，即高管团队年龄越大，企业社会责任效果越好。（3）高管学历基于高阶理论可知，高管的风险偏好和价值认知会受到

9、个人学历文化水平的影响。一般认为，高管的受教育程度越高，时间越长，其建立良好的人生观价值观的可能性就越高。一方面，学历代表着一个人的能力水平，只有智力越高、抗压能力越强或者越勤奋的个体才能够通过层层考试，突出重围，得到更高的受教育机会。另一方面，孙德升（2009）提出拥有高学历的管理者，其盈利能力通常会强于低学历者，在生活需求得到保障后，他们会更在意大气污染、饮食卫生等社会问题。基于以上分析，提出假设：假设H1c：高管团队学历文化程度与企业社会责任正相关，即高管团队的学历越高，企业社会责任效果越好。（二）高管团队特征、高管激励与企业社会责任传统的高阶理论认为，在高管团队特征与战略选择的影响关系

10、中，可能存在着中介变量或调节变量，使得研究结果存在差异。Jensen和Zajac（2004）提出虽然企业高管团队特征的差异意味着对企业战略的不同偏好，但这些战略偏好在不同的内部治理环境中会产生截然不同的结果。好的公司治理既可以降低高管的非理性行为，又可以弱化“经济人”完全理性行为所形成的道德风险。基于以往的研究可以看出，许多学者探讨了高管团队特征对企业社会责任的作用效果，但由于学者们忽略了高管团队所处的企业内部治理环境，所以研究得到了不同的结果。而学者们基于对委托代理理论的研究，虽然考虑了高管团队所在的企业内部治理环境，但是却没有加入高管团队的特征进行研究，从而导致了其对企业社会责任的解释力受

11、限。所以，为了得到更有效的研究结果，必须结合委托代理理论与高阶理论，将企业社会责任、公司治理环境和高管团队特征放入一个分析框架中。基于委托代理理论和激励理论可知，企业股东与高管之间会因为企业所有权和经营权的分离而产生代理问题，高管会为了追求个人利益的最大化而忽视公司的权益。但是当企业股东给予高管一定的激励报酬（比如：薪酬、股权、晋升等），满足了高管的期望效应时，高管就会站在企业的角度，关注实现企业价值的最大化，并履行企业的社会责任，以满足企业各利益相关者的权益，得到利益相关者所拥有的更多的外界优势资源，从而促进了企业的长期可持续发展。高阶理论指出，高管团队的特征构成了高管团队对外部环境信息的认

12、知能力，并在对外部信息的收集、分析和判断中逐渐演化为企业的战略决策，这一过程包含着高管对个人利益选择的权衡。高管激励作为企业内部治理环节中重要的组成部分，它的出现能够帮助股东满足高管对个人利益的期望，缓解代理问题中高管对个人利益的追求，影响着企业决策偏好的选择，从而积极地促进履行社会责任。因此，作为公司所有者与公司经营者之间的利益调节机制，高管激励必会作用高管团队特征与社会责任之间的相关关系，并且企业给予高管的激励水平越高，社会责任的履行程度就越好。基于以上分析，本文将从薪酬激励、股权激励、晋升激励三种激励方式进行研究假设：假设H2：企业对高管实行薪酬激励，会促进高管团队特征对企业社会责任的作

13、用效果。假设H3：企业对高管实行股权激励，会促进高管团队特征对企业社会责任的作用效果。假设H4：企业对高管实行晋升激励，会促进高管团队特征对企业社会责任的作用效果。三、研究设计（一）样本选择与数据来源本文以2012-2016年公布的A股上市公司数据为样本来源。同时，为了确保样本的有效性和可比性，剔除（1）ST、SST、*ST类企业，（2）金融业企业，（3）数据缺失的企业，最终得到 2390个样本量，同时对模型的连续变量进行了1%水平上的缩尾处理。（二）变量设计因变量企业社会责任（CSR）采用润灵环球公布的社会责任评级分数来进行度量。润灵环球是中国的第一家公益事业咨询企业，其独有的一套评级系统可

14、以排除各种主观原因对评分结果的作用，其度量手段更加的严格、高效，在现今学术领域已有广泛盛誉。本文对于高管的定义，沿用公司法的规定，即公司高级管理人员，是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。在基于Hambrick和Mason（1984）、Wiersem和Bantel（1992）等人的研究，本文高管团队特征选取任期、年龄、学历三个指标作为自变量。为了保证实证的可靠性，高管激励选取薪酬激励、股权激励及晋升激励三种激励手段作为调节变量，并根据方军雄（2009）、辛清泉等（2007）及廖理等（2009）的研究进行相关变量的度量。表1 变量定义表类型名称符号说明因

15、变量企业社会责任CSRRLCCW社会责任报告评级分数自变量高管任期Time高管总任期的平均数高管年龄Age高管的平均年龄高管学历Edu高管学历赋值的平均数，其中1=中专及中专以下，2=大专，3=本科，4=硕士研究生，5=博士研究生，6=博士及以上调节变量薪酬激励Pay前三名高管薪酬总额的自然对数股权激励Share高管持股/总股数晋升激励ProLn（CEO/总经理薪酬-（前三位高管薪酬总额-CEO/总经理薪酬）/2）控制变量公司规模Size公司资产总额的自然对数净资产收益率ROE净利润/净资产资产负债率Lev总负债/总资产最终控股人类型State产权性质为国家所有的为1，其他为0年度虚拟变量Ye

16、ar控制年份行业虚拟变量Industry控制行业（三）模型设计为探讨高管团队特征对企业社会责任的影响，检验研究假设H1a、H1b、H1c，构建如下模型。模型（1）、（2）和（3）分别用于检验高管团队特征的三个主要指标高管任期、高管平均年龄、高管学历文化程度对企业社会责任的影响。CSR=+1Time+2Size+3ROE+4Lev+5State+Year+Industry+ （1）CSR=+1Age+2Size+3ROE+4Lev+5State+Year+Industry+ （2）CSR=+1Edu+2Size+3ROE+4Lev+5State+Year+Industry+ （3）为了研究高管激

17、励对高管团队特征与企业社会责任间的调节效应，本文将根据温忠麟（2005）检验调节变量作用效果的方法，将自变量（Time、Age、Edu）和调节变量（Pay、Share、Pro）中心化处理后，引入高管团队特征和高管激励的交互项，构建层次回归分析模型（4）、（5）和（6），检验H2、H3、H4。其中Char 表示高管团队背景特征。CSR=+1PayChar+2Pay+3Char+4SIZE+5ROE+6LEV+7STATE+Year+Industry+ （4）CSR=+1ShareChar+2Share+3Char+4SIZE+5ROE+6LEV+ 7STATE+Year+Industry+ （5

18、）CSR=+1ProChar+2Pro+3Char+4SIZE+5ROE+6LEV+7STATE+Year+Industry+ （6）四、实证研究（一）描述性统计表2 描述性统计变量样本量均值标准差极小值极大值CSR239040.15611.49022.14078.320Time23902.9370.6451.6096.489Age239047.6413.30639.25055.000Edu23903.3590.5522.0004.500Pay239014.4970.68413.06016.480Share23900.0360.0990.0000.501Pro239011.3021.3014.

19、20015.740Size239022.9931.43020.41026.950ROE23900.0840.094-0.3300.330Lev23900.4880.2030.0600.860State23900.6100.4890.0001.000由表2可知，样本中社会责任的履行相对分散，我国企业对其重视度仍有待加强。虽然在学术领域企业社会责任已被广泛的研究，但是在实际的企业经营活动中，还需要进一步改善。高管团队特征的三个指标变量中，高管团队任期时长大约在26年，并且在不同企业间波动不大。其次，高管年龄水平的差距不大，并且多数高管都在40以上。最后，在学历方面，管理者都有至少大专及以上的教育程

20、度。管理者学历的平均值为3.359，处在本科学位与研究生学位之间，教育水平普遍较高。针对高管激励的三个调节变量可以看出，企业间薪酬激励水平差距不大，晋升激励也相对集中，但股权激励水平相对较低。（二）相关性分析从表3可以初步看出，高管团队的任期、年龄、学历文化水平与企业社会责任的履行呈显著正相关。其次，高管薪酬激励和晋升激励也与企业社会责任存在显著正相关关系，这与Orlitzky等（2003）、鲁海帆（2007）等的研究结果相符。相关性分析检验了变量之间的多重共线性问题。根据表中的相关系数可以看出，高管薪酬激励和晋升激励之间的系数偏高，为0.735，存在一定程度的共线性。为了防止共线性问题对回归

21、结果的作用，文章将高管薪酬激励和晋升激励分开到不同的模型里，研究其对高管团队任期、年龄、学历文化水平与企业社会责任间的影响效应。其余变量间相关系数的绝对值均小于0.5，所以不存在严重的多重共线性。表3 Pearson相关分析变量CSRTimeAgeEduPayShareProSizeROELevStateCSR1Time0.063*1Age0.209*0.072*1Edu0.233*0.0120.150*1Pay0.273*-0.0120.159*0.270*1Share-0.069*0.011-0.258*-0.072*-0.134*1Pro0.227*-0.0030.048*0.148*0

22、.735*-0.0241Size0.429*0.037*0.364*0.315*0.464*-0.280*0.284*1ROE0.103*-0.003-0.084*0.0050.303*0.064*0.180*0.117*1Lev0.142*-0.0140.189*0.043*0.188*-0.251*0.112*0.490*-0.070*1State0.170*0.034*0.407*0.240*0.059*-0.404*-0.078*0.355*-0.120*0.268*1*在1%水平上显著，*在5%水平上显著，*在10%水平上，下同。（三）回归分析1. 高管团队特征与企业社会责任表4 高

23、管团队特征与企业社会责任的回归结果变量CSR（1）（2）（3）Time0.763*（2.346）Age0.164*（2.260）Edu1.939*（4.789）Size3.806*3.716*3.573*（20.234）（19.133）（18.356）ROE6.128*6.519*6.348*（2.667）（2.826）（2.772）Lev-7.307*-7.274*-6.704*（-5.765）（-5.735）（-5.275）State1.003*0.6850.694（2.148）（1.394）（1.476）Year控制控制控制Industry控制控制控制F91.868*91.796*95.

24、024*Adj-R20.2100.2100.218高管团队的任期、年龄、学历特征与企业社会责任的回归结果如表4所示。从整体来看，研究高管特征与企业社会责任模型的F值都在1%水平上显著，并且调整R2均要高于20%，拟合水平较好，模型构建合理。分别观察每组特征变量与因变量企业社会责任的回归结果，针对（1）（2）可以发现，高管团队任期期限、年龄与因变量企业社会责任的评级分数呈正相关，并在5%的水平上显著。这就说明，在企业中，高管团队的平均任期时间越长，平均年龄越大，越容易自觉的履行社会责任，与假设一致。针对（3）可以发现，高管团队成员的学历文化程度越优秀，企业履行社会责任的效果就越好，其相关关系在1

25、%水平上显著，结果同样验证了假设。2.高管团队特征、高管激励与企业社会责任本文从高管激励的三种激励手段入手，进行对高管团队特征与企业社会责任间的回归分析。其中，高管团队特征考虑三个指标因素：高管任期、年龄以及学历。在对高管激励的调节作用进行实证回归时，主要采用温忠麟等（2005）提出的层次分析法，在自变量高管团队特征样本数据与调节变量高管激励样本数据中心化处理后，对模型进行层次回归检验。表5列式了薪酬激励对高管团队三个特征量与社会责任间调节效用的回归结果，可以看出，高管团队任期、年龄、学历特征与薪酬激励之间交互项的系数均为正数，在1%的水平上显著，且层次回归的结果R2值均有增加，说明薪酬激励对

26、高管团队任期、年龄、学历与企业社会责任间存在着正向的调节效用，即薪酬激励的强度越高，其对高管团队特征与企业社会责任间调节作用效果越好。股权激励作为调节变量的回归结果如表6所示。可以发现高管团队的任期期限、年龄、学历与股权激励交互项的系数均显著为正，并且层次回归的结果R2均有增加量，由此说明引入股权激励的调节变量后，高管团队特征对企业社会责任的作用水平出现了显著的促进，并且股权激励越高，调节作用越好。晋升激励对高管团队三个特征量与社会责任间调节效用的回归结果如表7所示。可以看出，高管团队的三个指标量与晋升激励的交互项回归系数均显著为正，并且加入交互项后的回归结果R2均有所增加，可以说明晋升激励的

27、强度越高，其对高管团队的任期、年龄、学历特征与社会责任间调节作用效果越好。表5 高管薪酬激励对高管团队特征与企业社会责任间调节作用的回归结果变量CSR（1）（2）（3）（4）（5）（6）Time0.806*0.930*（2.482）（2.842）Age0.151*0.180*（2.091）（2.504）Edu1.738*1.889*（4.234）（4.612）TimePay1.245*（2.776）AgePay0.563*（6.008）EduPay2.729*（4.979）Pay1.341*1.288*1.273*1.437*1.044*1.019*（3.717）（3.568）（3.525）（

28、3.995）（2.859）（2.804）Size3.492*3.459*3.427*3.346*3.355*3.317*（16.966）（16.801）（16.290）（15.984）（16.079）（15.963）ROE3.8434.165*4.312*4.063*4.537*5.191*（1.619）（1.755）（1.808）（1.716）（1.912）（2.195）Lev-7.074*-6.980*-7.073*-6.580*-6.606*-6.584*（-5.590）（-5.521）（-5.584）（-5.222）（-5.204）（-5.213）State1.132*1.212*0.

29、836*0.946*0.831*0.970*（2.424）（2.594）（1.697）（1.934）（1.760）（2.061）Year控制控制控制控制控制控制Industry控制控制控制控制控制控制F82.545*74.436*82.260*78.209*84.418*78.542*R20.2170.2200.2170.2280.2210.229Adj-R20.2140.2170.2140.2250.2180.226表7 高管晋升激励对高管团队特征与企业社会责任间调节作用的回归结果变量CSR（1）（2）（3）（4）（5）（6）Time0.786*0.755*（2.431）（2.333）Age

30、0.162*0.186*（2.246）（2.594）Edu1.739*1.791*（4.300）（4.453）TimePro0.485*（1.936）AgePro0.297*（6.056）EduPro1.576*（5.479）Pro0.979*0.962*0.972*0.957*0.905*0.845*（5.711）（5.603）（5.669）（5.622）（5.268）（4.939）Size3.497*3.487*3.412*3.389*3.314*3.295*（17.974）（17.922）（17.029）（17.042）（16.596）（16.597）ROE4.523*4.588*4.9

31、18*4.962*4.834*5.392*（1.966）（1.996）（2.129）（2.165）（2.106）（2.360）Lev-7.144*-7.105*-7.119*-6.828*-6.634*-6.580*（-5.673）（-5.644）（-5.648）（-5.454）（-5.249）（-5.238）State1.463*1.487*1.1478*1.171*1.155*1.262*（3.107）（3.159）（2.316）（2.382）（2.426）（2.665）Year控制控制控制控制控制控制Industry控制控制控制控制控制控制F85.528*76.529*85.389*81

32、.114*87.548*82.104*R20.2230.2240.2230.2350.2270.237Adj-R20.2210.2220.2200.2320.2250.234（四）稳健性检验从表5、6、7可以看出，高管激励会影响高管团队特征和社会责任之间的相关关系，为了确保高管激励作为调节变量的作用，本文将进一步尝试如下检验：（1）对于薪酬激励，采用高管团队薪酬总额的自然对数来进行调节变量的度量；（2）选用CEO/总经理的持股比例来重新衡量股权激励的强度；（3）采用另一种度量晋升激励的方法进行稳健性检验，其公式如下：TPro= Ln（CEO/总经理薪酬-（高管总薪酬-CEO/总经理薪酬）/（高

33、管人数-1）表8 薪酬激励的稳健性检验回归结果变量CSR（1）（2）（3）（4）（5）（6）Time0.802*0.906*（2.475）（2.794）Age0.152*0.169*（2.111）（2.342）Edu1.785*1.947*（4.408）（4.804）TimeTPay1.178*（3.603）AgeTPay0.294*（3.854）EduTPay1.859*（4.157）TPay1.403*1.352*1.366*1.383*1.277*1.200*（4.902）（4.733）（4.770）（4.844）（4.462）（4.197）Size3.381*3.335*3.311*3

34、.250*3.207*3.156*（16.387）（16.172）（15.678）（15.392）（15.234）（15.018）ROE3.880*4.036*4.296*4.318*4.275*4.882*（1.663）（1.734）（1.863）（1.848）（1.836）（2.100）Lev-7.031*-6.923*-7.024*-6.741*-6.518*-6.418*（-5.568）（-5.496）（-5.558）（-5.341）（-5.146）（-5.084）State1.214*1.317*0.916*0.897*0.915*1.020*（2.601）（2.824）（1.863

35、）（1.829）（1.941）（2.169）Year控制控制控制控制控制控制Industry控制控制控制控制控制控制F84.166*78.633*83.899*76.661*86.294*79.150*R20.2200.2250.2200.2250.2250.230Adj-R20.2180.2220.2170.2220.2220.227表10 晋升激励的稳健性检验回归结果变量CSR（1）（2）（3）（4）（5）（6）Time0.798*0.818*（2.468）（2.535）Age0.173*0.189*（2.401）（2.643）Edu1.736*1.769*（4.293）（4.392）Ti

36、meTPro0.796*（2.841）AgeTPro0.341*（5.882）EduTPro1.612*（4.751）TPro1.175*1.158*1.177*1.133*1.083*0.988*（5.758）（5.681）（5.764）（5.587）（5.295）（4.831）Size3.461*3.428*3.366*3.369*3.282*3.282*（17.638）（17.461）（16.636）（16.772）（16.317）（16.389）ROE4.253*4.440*4.664*4.694*4.588*5.132*（1.844）（1.928）（2.015）（2.043）（1.9

37、93）（2.237）Lev-7.081*-7.014*-7.044*-6.860*-6.579*-6.539*（-5.622）（-5.576）（-5.589）（-5.478）（-5.205）（-5.197）State1.529*1.587*1.194*1.245*1.215*1.310*（3.234）（3.359）（2.405）（2.526）（2.542）（2.750）Year控制控制控制控制控制控制Industry控制控制控制控制控制控制F85.613*77.223*85.561*80.972*87.594*81.075*R20.2230.2260.2230.2210.2270.235Adj

38、-R20.2210.2230.2340.2320.2250.232稳健性检验的结果分析如表8、9、10所示。可以看出，高管薪酬激励、股权激励、晋升激励作为调节变量和各个变量之间的显著性，与表表5、6、7的回归结果一致。由此说明，薪酬激励、股权激励、晋升激励对企业社会责任的履行存在积极的促进作用，并且，随着激励强度的增加，会增强高管团队任期、年龄、学历特征与企业社会责任之间的相关关系。五、结论与建议（一）结论本文在系统地分析已有文献及研究理论的基础上，以高管团队任期、年龄、学历作为衡量高管团队特征的三个指标，以薪酬激励、股权激励、晋升激励作为高管激励的三种手段，以2012-2016年间润灵环球公

39、布的A股上市公司社会责任的评级分数为样本数据，实证研究了高管团队特征对企业社会责任的影响，以及加入高管激励作为调节变量后，对上述相关关系的作用效果。本文得到了以下结论：（1）通过对高管团队的三个指标变量与企业社会责任之间进行回归，结果发现无论是高管团队的任期特征，还是高管团队的年龄特征，亦或是学历特征，均对企业社会责任的履行有显著的积极作用。即团队任期时间越长、年龄越大、受教育程度越高，对企业社会责任的履行就会越积极。（2）通过高管激励的三种激励方式作为调节变量，对高管团队的三个指标变量与企业社会责任之间进行层次回归，结果发现高管激励会对高管团队特征与企业社会责任之间产生调节作用。以高管薪酬激励、股权激励、晋升激励作为调节变量，可以增强高管团队任期、年龄、学历特征与企业社会责任之间的影响效果，即高管激励的水平越高，高管团队特征与社会责任的相关关系越显著。（3）高管激励作为调节变量的实证结果指出，高管团队的性别、年龄、学历等特征作为度量高管风险偏好和价值认知的指标，在一定范围内决定了企业的战略选择，影响着企业社会责任的履行程度，但