关于在企业ERP实施过程中进行管理咨询的研究探讨.doc

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1、.页脚.关于在企业关于在企业 ERPERP 实施过程中进行管理咨询的研究探讨实施过程中进行管理咨询的研究探讨杨兴友3110703802022 年 12 月 23 日摘要：摘要：本文档阐述了管理咨询在企业实施 ERP 过程中的意义、作用及目标，并根据本人多年实施 ERP 的经验，阐述了管理咨询队伍的建设方针、实施管理咨询的思路，并就该思路简要介绍了部分重要环节的设计理念及原则。关键词：关键词：ERP 管理咨询引言引言目前，很多企业都实施或正在实施 ERP 信息化系统。企业实施 ERP 系统的结果，往往天差地别，从本人参与或主导实施过的多个 ERP 项目中可以看出，每个ERP 项目最终基本都能达到

2、借助信息化技术和工具，优化流程的目的，企业的各项业务均能在 ERP 系统中体现和操作。但 ERP 系统不仅仅是一个工具，一个 ERP系统能否在企业被真正的运用起来，却不是简单地实施了 ERP 系统工具就可以完成的。一、一、ERPERP 实施过程中进行管理咨询的意义实施过程中进行管理咨询的意义我们认为，对于一个企业而言，ERP 项目的完成，不仅仅是 ERP 工具、模块等的实施完成，真正要让 ERP 应用产生比较好的效益，除了利用 ERP 的技术和工具外，还需要引入先进的管理理论、思想和方法，将先进的管理思想与管理技术结合起来，才能最有效提升企业的管理水平。也就是说，只有完成了咨询公司和企业间知识

3、和思想的传递，才算是真正完成了 ERP 项目的实施。综合而言，对 ERP 应有如下认识：1.1.ERPERP 系统应用是一次管理改造工程而非系统应用是一次管理改造工程而非 ITIT 工程。工程。2.2.ERPERP 系统应用是一次管理思想革命。系统应用是一次管理思想革命。3.3.ERPERP 系统应用是一次管理文化重塑。系统应用是一次管理文化重塑。.页脚.二、管理咨询队伍的组织建设二、管理咨询队伍的组织建设在 ERP 系统实施过程中，一个完整的管理咨询队伍应结合咨询公司和企业双方的力量，咨询顾问和企业人员共同参与，保证 ERP 实施的过程同时也是彼此知识转移的过程，通过完整的项目实施过程，帮助

4、企业培养一支内部咨询队伍，以实现管理的持续改进。一个良好的管理咨询组织可以保证项目有条不紊地按照预定计划进行，保证阶段目标的实现质量。充分发挥每个项目成员的工作效率和 ERP 工具及技术的使用效率。管理咨询队伍的组织建设，应考虑如下因素：管理咨询团队应包含咨询公司和企业双方成员，同时明确双方的共同利益和职责；团队应以更新企业传统的观念和认识，树立流程管理思想，提升营销管理、生产管理、财务管理、采购管理思想为指导方向；明确 ERP 的实施过程知识和技术转移的过程，因此双方的合作和沟通交流方式应该是坦诚和畅通的；团队应建立明确的阶段目标和成果里程碑；应有切实可行的团队内部沟通交流或者定期会议的机制

5、；团队内部制定定期检查项目进度与阶段目标及阶段成果的考核评价机制；根据需要预留培训人员。三、实施管理咨询的目标三、实施管理咨询的目标在 ERP 实施过程中开展管理咨询，其目标就是通过企业信息化实现该企业的管理变革，使其能应用现代管理理念和先进的管理手段，在企业范围内建立科学的集团管理模式和高效的业务运作流程，发挥整体效应，转变员工观念，提高整个企业的管理水平和运作效率，全面提升企业的核心竞争力，并为企业下一步推进信息化应用做好准备。具体来说，通过管理变革，需要达到下列目标：1.结合信息化，对企业的现有管理的关键问题做出诊断，分析现有问题、问题形成的原因及解决问题的办法。.页脚.2.梳理贯穿企业

6、、子公司、各部门的主要关键业务流程，特别是 ERP 实施所涉及的部门，为后续 ERP 实施奠定基础；3.结合信息化，确定企业各职能部门职能，明确相关部门的岗位职责。四、实施管理咨询的思路及研究四、实施管理咨询的思路及研究4.14.1 解决思路解决思路在企业 ERP 中实施管理咨询的总思路如下图：上图为企业管理咨询的总体解决思路。咨询的内容包括公司管理模式设计、业务流程设计、部门职责与岗位职责设计、考核体系设计和 IT 建设规划等有机模块。其中管理模式设计是后续其他管理咨询的基础，其中管理诊断明确了应当改进的地方；战略明晰和组织能力的评估明确了方案设计的方向和应着重提升的组织能力；行业研究和最佳

7、实践的研究明确了方案设计可以从先行企业中获得的启示和借鉴。根据重新设计后的管理模式，在部门职责和关键岗位职责设计的过程中将重新界定和定义各部门的职责与权限以及关键岗位的职责与权限。业务流程的梳理和优化设计将进一步界定和明确企业各部门、各岗位的权责利，并进一步充实和完善岗位职责的描述。绩效与考评体系设计为新管理体系提供了有.页脚.力保障。为了保证管理体系建设有条不紊的推进下去，结合咨询公司在变革管理方面的实际经验，将变革管理的系统理念和方法贯穿于整个体系当中。在企业管理体系构建过程中，需要自始至终贯穿变革管理的理念与方法，在企业上下形成规范和强化管理的共识，强调管理体系建设的紧迫感，加强领导，全

8、员的参与，在关键控制点进行有效的培训，同时做好激励工作，这些都是保证管理改进成功的关键因素。4.24.2 针对解决思路的分析研究针对解决思路的分析研究下面就 4.1 节解决思路图中提到的部门职能、岗位职责、绩效体系等方面进行设计和分析阐述。1 1、部门职责和岗位设计、部门职责和岗位设计部门职责和岗位设计是在“组织架构分析”和“业务流程设计”之后进行的。基于公司战略，以专家讨论和分析的形式，已经对公司的组织架构进行了评估；在此基础上需要进一步提出具体到部门和关键岗位的组织架构调整方案，包括从公司治理结构层面到经营管理层面、总部管理职能部门、生产厂、其他业务单元在内的总体定位和职责分工。同时，部门

9、与岗位职责的设计不仅同公司的组织结构有关，还与公司的管理流程相关，是二者共同作用于部门与岗位而形成的。.页脚.2 2、部门职责形成的思路是：、部门职责形成的思路是：在确定了公司的组织框架后，公司定位就已经能够决定总部和职能部门和业务部门的大致工作目标和职责范围，这是自上而下的部门职责确定方法。同时，针对与一流公司的管理方式进行的比较分析，能够进一步提出公司各部门职责的补充建议方案。随后，围绕部门工作目标，定义部门职责必须涵盖的业务职能，检查部门职能是否重复、矛盾；流程中相关文档的提供和接受、团队形式、跨部门工作、指令和执行、前道与后道工作内容在相应部门的职责中是否呼应、对等。另一方面，根据主要

10、岗位的相关性，将相关岗位职责聚合形成部门职责，这是自下而上的定义过程。然后，综合这两方面的要求，最后形成完整的部门职责。3 3、岗位职责的形成思路是：、岗位职责的形成思路是：岗位是组织架构中的基本单位，它是实现组织的整体目标所需承担的局部职责的最小集合。岗位是维系业务流程的基本单位，流程中的活动决定了岗位应承担的职责，同时，完整的岗位职责是由岗位在不同流程中所承担的不同职责汇总而形成的。岗位必须是为实现部门职责而设立的，其定位和职责必须能够清楚界定。没有明确界定职责的岗位，无法有效的衡量其绩效，因此也没有存在的必要。岗位是属于组织的，而不属于岗位上的人：当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格

11、，解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的“功用”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。4 4、部门、部门/岗位职责的形成的前提：岗位职责的形成的前提：了解岗位所处的业务操作流程公司层面的业务流程.页脚.部门层面的业务流程明确岗位在业务流程中扮演的角色例如：在固定资产采购流程中，物资处、提出固定资产需求的部门、财务处各自的角色定位是什么？又如：在的项目立项，项目审核，项目实施流程中，规划发展处、工程管理处、总经理、处长、项目经理，项目助理各自发挥什么角色？5 5、部门、部门/岗位职责设计、描述的初步原则岗位职责设计、描述的初步原则企业岗位体系设计是公司人力资源管理

12、中非常重要的环节。是公司的各方面管理如：成本管理、全面预算管理、有效管控人力资源调配等的基础。企业岗位体系设计合理可以帮助公司提高工作效率、有效地进行管理、合理地控制成本，同时可以给员工提供良好的工作环境和机遇，从而达成公司良好地运作。6 6、组织分工必须清晰，而且要有有效的双向沟通渠道。、组织分工必须清晰，而且要有有效的双向沟通渠道。企业的高层管理机构必须与职能部门、运营部门紧密联系，并指导及支持下属部门，确保与企业战略一致。各职能部门、生产部门必须有明确的责任及权力划分；工作应分配到能做得最好的机构/部门去做。应有清晰、畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简单、具代表性的指标。7 7、合理

13、设置岗位与配置人员，才能形成精干、高效的组织。、合理设置岗位与配置人员，才能形成精干、高效的组织。.页脚.8 8、岗位职责设计、描述的具体原则、岗位职责设计、描述的具体原则具体原则具体原则预计达成效果预计达成效果部门和岗位设计在系统内应体现统一性、规范性和标准性；实行标准化和量化管理，上下沟通管控渠道畅通对于正在高速发展的情况，由于具有不确定和探索性，部门和岗位设计可随工作职责及工作量的变动保持一定的弹性；满足工作需要，改善工作质量每项责任及相关的考核指标和奖惩措施必须落实到人，同时授予相应权利，以做到权责相等；有效管理员工，推动达成公司总体目标，达成个人成长目标；定期检讨工作部门和岗位设置情

14、况；逐步达到最优化设置；在部门架构设计上，以满足工作需要为前提，尽可能做到部门及科室设置精简、职责权力清晰划分；减少部门间的沟通、协调层级与频度提高工作效率；在岗位设计上，因事设岗，以岗定人，以关键职位为首要考虑因素，明确岗位职责；改变因人设岗现象；以改善公司短期经营绩效和建立长期竞争优势为目标，在保证部门工作基本需要的基础上，岗位职责明确，以满负荷工作量为尺度配置人员。部门及科室负责人均承担一定的实际具体工作；降低人工成本，减少人浮于事的现象，达到提高工作技能与效率；改善干部与普通员工的关系；业务流程是由与之相配套的相关岗将流程对岗位的要求明确为岗位.页脚.具体原则具体原则预计达成效果预计达

15、成效果位组织起来的一项业务活动。不同的业务流程是因企业不同业务目标而产生并存在的。流程应履行的职责只有具体化为各个岗位职责，才能实现业务目标。职责，因此，岗位职责设计是实现流程目标的基本保证。五、综述五、综述在 ERP 实施时，通过管理咨询把行业中比较先进的管理理论和方法应用到企业中，结合 ERP 的先进技术和成熟的工具模块，一定可以使企业的管理水平得到很大的提高，在充分发挥 ERP 性能的同时，也通过这一知识转移的过程为企业培养了人员，实现了经济效益和人力资源的双提升。-参考文献：参考文献：1、杨兴友、王华旗、刘晓崑 企业 ERP 招投标标书模板概要 北京冠华宏鑫科技有限公司 2009 年2、GB/T 8567 计算机软件工程规范；3、GB/T 1457 软件工程术语；4、GB8567-88 计算机软件产品开发文件编制指南；作者简介：作者简介：杨兴友性别:男毕业学校：北京航空航天大学专业：计算机应用学历：硕士1999 年 9 月2001 年 6 月扬州太极计算机有限公司软件工程师2001 年 7 月2004 年 3 月.页脚.北京中软金卡科技有限公司高级软件工程师2004 年 4 月2005 年 7 月北京交大思源科技有限公司高级软件工程师2005 年 8 月至今北京冠华宏鑫科技有限公司软件实施工程师