关键绩效指标KPI体系管理制度汇编.doc

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1、关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）体系管理制度）体系管理制度1 1KPIKPI 指标体系说明指标体系说明1.1每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说明。1.2考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。1.3考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。1.4KPI 说明：对 KPI 指标容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 容达成共识。1.5

2、KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初确定 KPI 容时确定。1.6计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。2 2目的目的2.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确

3、保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。3 3关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）管理思想诠释）管理思想诠释3.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。3.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。3.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。3.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。3.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。3.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机

4、结合和管理的过程。4 4关键结果领域（关键结果领域（KRAKRA）和关键绩效指标（）和关键绩效指标（KPIKPI）概念解释）概念解释4.14.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。4.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。5 5适用围适用围5.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。5.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。5.3全公司以及各部门、各职位的 KPI 的制定、修正、更改。6 6设计

5、关键绩效指标（设计关键绩效指标（KPIKPI）应遵循的原则）应遵循的原则6.16.1战略目标性原则：战略目标性原则：KPI 体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI 设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI 最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。6.26.2关键性原则：关键性原则：KPI 应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能超过 15 个。6.36.3系统平衡性原则：系统平衡性原则：

6、公司 KPI 体系应保持动态的相对平衡，即部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平衡。企业的进步就是在部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。6.46.4因果逻辑性原则：因果逻辑性原则：KPI 体系必须体现“目标行为结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就是行为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现的必然。6.56.5一致性原则：一致性原则：KPI 体系为处于不同层级和执行不同行为容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI 对于完成

7、公司绩效，其指向是一致的。6.66.6价值性原则：价值性原则：KPI 体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。7 7关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）体系运行流程图）体系运行流程图的关键绩效指标的运作基本原理是采用的 KRA 方法和策略地图、SCOR 进行的。具体的 KPI 体系运行流程见下图：KPI 运行流程图（运行流程图（3）企业愿景/使命财务学习与成长组织客户关键结果领域战略业务单元结构战略目标及行动策略KPI 检测指标结果过程投入C第一月第一月第二月第二月第三月第三月APDCA 运行流程图（运行流程图（2）公司级计划（公司领导）部门级计划(中心、部门领导)制定计划公

8、司年度/季度计划部门季度/月度计划行动策略/方案考核/回顾绩效考核表行动策略/方案按修订计划/方案执行PD方法步骤（方法步骤（Method Steps）PLANDOCHECKACT愿景/战略目标的诠释关键结果领域的确立和诠释关键绩效指标的确立和诠释KPI的管理方案基 于 各 层 级KPI及目标的行动计划具体的业务行动P回顾/检查/考核C改进和激励业务行动PDCA 运行流程图（运行流程图（1）da8 8关键绩效关键绩效指标指标（KPIKPI）管理团队）管理团队8.1KPI 的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财务部等部门共同承担日常工作，形成具体的 KPI 管理执行机

9、构。8.2KPI 管理团队日常工作的主体责任和活动容一般为：8.2.1 参与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员）8.2.2 负责组织目标的分解8.2.3 负责 KPI 的制定、修改、调整8.2.4 负责 KPI 系统的正常运作以及负责对 KPI 系统运作状况实施监控和考核8.2.5 负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写 KPI 运作分析报告8.2.6 负责考核结果的收集、数据处理、调整8.2.7 负责编制考核结果报告8.2.8 负责解释、答疑工作8.2.9 负责对考核流程的修改和审批8.3KPI 管理团队的权限：8.3.1 制定、修改 KPI 权8.3.2 KPI 体系组织实施、监控权

10、8.3.3 KPI 的解释权8.3.4 KPI 运行结果的报告权9 9关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）及其目标的设定）及其目标的设定9.1公司级 KPI 的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反映企业的战略意图和行动策略。9.2的 KPI 体系分为企业级 KPI、部门级 KPI、职位级 KPI，它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。9.3不同层级 KPI 的关系：下级 KPI 是上级 KPI 的关键输入信息，下级层次的 KPI 是上级层次 KPI 的“因”，上级层次 KPI 是下级层次

11、KPI 的“果”，企业的 KPI 由于其在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。9.4的 KPI 体系中，无论是高端（公司级）KPI，还是低端（职位级）KPI，在确定其具体目标时应遵循 SMART 法则：具体的SPECIFIC可衡量的MEASURABLE可达到的ATTAINABLE相关联的RELEVANT基于时间的 TIME-BASED1010 关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）体系的应用）体系的应用10.1 KPI 是实施战略管理和价值管理的工具。10.2 的关键绩效指标体系是通过 KRA、策略地图和 SCOR 法在组织中加以运用和实施管理的，这一系统不是随

12、意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来，而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的KPI 体系通过 KRA、策略地图和 SCOR 法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和可度量，KPI 体系具体表现了如下战略管理意义：澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标沟通和连接各层级策略目标以及量度规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向为分配资源提供依据加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限10.3 的 KPI 体

13、系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具KPI 体系关联图体系关联图企业目标关键驱动因素流程职位贡献 1流程职位贡献 2流程职位贡献 3关键结果领域部门（SBU）1部门（SBU）3部门（SBU）2关键成功要素关键活动贡献责任中心企业级 KPI关键结果领域 KPI部门级 KPI职位级 KPI组织的 KPI 体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据 KPI 体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目

14、的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。KPI 体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标行为结果”的关系，这也是运用 KPI 实施管理应关注的：目标：目标=指标+时间+程度一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。结果：结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。指标：指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。基于 KPI 体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见绩效管理办法），以 KPI 为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见绩效管理办法和相关薪酬管理办法）。10.4

15、 的 KPI 体系的自检性监控与绩效评估对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对责任下属事业部/部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的KPI，编制相应的KPI 系统运行检测记分卡，其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。权重的具体数值在设定目标时予以确定认可。综合各个 KPI 指标的实际绩效，得到对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任中心/部门的考核重要参考。在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当提高，并增加个人高绩

16、效等级的比例，反之亦然。详见方太绩效管理制度。10.5 的 KPI 体系的正常运行必须反映在分析与改进上企业必须定期编写关键绩效指标分析报告，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据 KRA 和 KPI 的指标结果提供绩效报告，自下而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改进。的 KPI 体系规程：10.5.1的 KPI 体系的构成是由企业目标、公司级 KPI、事业部或部门级 KPI、职位 KPI 构成，相应的层级对其 KPI 负责。10.5.2对于关键结果领域、公司级 KPI、事业部或部门级 KPI 由绩效管理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改

17、和审视。职位级 KPI 则由绩效管理委员会的 KPI 管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。10.5.3的 KPI 的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期为 7 个工作日，审视期通过有组织的（绩效审评会）战略性审视可对部门级、业务单元级以上 KPI 进行修改、调整，其幅度在 20%以，强调执行目标的持续性。年终审视期为一个月，可对 40%60%以的 KPI 实施修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的 KPI 应符合当前的战略需要和环境的变化。10.5.4部门以上级 KPI 的指标赋值，常规上可以引用计划目标、挑战目标（必要时可增加奋斗目标）的目标层级概念，计划目

18、标值调整审视周期应为季度和年，所有调整结果应由绩效管理委员会的 KPI 管理团队组织进行审核批准。10.5.5小的业务单元以及职位级 KPI 的目标值调整和挑战目标值的调整其周期应为季度（由部门主管负责），但原则上不能低于部门所设置的基值，具体调整可由部门部掌握。10.5.6基于 KPI 体系的绩效考核周期为：参见方太绩效管理制度和高管述职报告管理办法。10.5.7基于 KPI 体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见公司薪酬体系及工资管理制度、方太绩效管理制度。1111 关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）数据的收集及分析）数据的收集及分析11.1 KPI 数据的收集者为 KPI 管理团队

19、，具体负责部门为绩效管理委员会执行机构以及所指定的部门，各指标收集频率根据各部门 KPI 管理表而定。11.2 公司每季度、每半年应编写企业关键绩效指标分析报告。11.3 KPI 数据库，每月归纳、统计并汇总。11.4 各部门每月（或每季度）应编写KPI 系统运行检测记分卡人力资源部人力资源部20122012 年年 6 6 月月 2525 日日附：附：部门指标汇总表部门部门考考 核核 指指 标标业绩标准业绩标准KPIKPI 指标说明指标说明提出部门提出部门财务部1、月审批资金供应率资金不断档主要资金支出部门根据月初的审批计划，统计月末的供应资金。（实际供应率80%，将不得分。）2、全面预算管理

20、控制预算费用误差控制在5%以3、财务费用控制（包括财务费用、管理费用等）严格执行每月的预算标准按预算标准执行，因市场或其他计划费用供应不足超预算按责任调整系数？4、生产成本降低率控制在预算围采购部1、采购计划按时完成按时完成率 100%，未按时完成但未延误发货扣 0.25 分/次，延误发货扣 2 分/次按时、按要求完成生产、研发、售后服务等主要请购部门的请购任务。2、采购成本降低率采购成本比去年同期相比下浮 3%由财务部提供每月与去年同期发生的采购成本总额及涨浮度。3、采购配件质量事故率质量事故率为0，发现一次扣2分，市场反馈回一次扣 1 分统计每季度采购各类设备及零部件中出现的质量问题，及市

21、场反馈回的采购质量事故。4、库零量控制90%以上采购量库零不超过 15天研发部1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时准确性按时下达，文件准确性 100%，晚一天扣 0.25 分；因图纸资料不准确出现重大生产事故扣 2 分/次技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体时间，由车间统计工艺图纸的及时性和准确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延误生产等。2、技术支持及时性延误生产发货一次扣 2 分针对现场出现的技术问题进行解答，要求解决及时、不误生产发货。3、技术质量事故率因技术问题发生的质量事故次数,每次扣 3 分因技术支持不到位造成的质量事故或重大损失。4、市场技术支持满意率满意率 90%研究中

22、心汇总所作技术支持的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。5、方案设计成功率满意率 95%研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于 25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。6、开发项目进度完成100%完成7、服务款项按时回收率100%当季回收，每月应收款滚动计算要求各类服务款项必须在当季度收回；若季度款项回收率达不到 80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为止。8、用户投诉追溯率追溯率 100%将售后服务投诉及时反馈给售后服务部，售后服务部针对投诉容追溯落实情况，并将解决结果反馈总经理秘书室进行汇总（季度指

23、标）。9、季度新产品研发计划完成100%完成根据研发部的季度研发计划，与季度结束后的任务完成情况进行比较，要求按时完成所有计划（若因其它临时工作延误了计划完成时间，应？）10、开发新产品资料完整新产品测试合格后 3 日，要求将所有图纸、各类参数资料、鉴定资料交技术部（办公室），晚一天扣 0.5分研发新产品在测试达标情况下，3 日将产品的各类图纸、技术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给出）。11、新产品试制一次成功率（成本）控制材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项算，一次成功率85%生产部1、生产计划按时完成不误发货，延误一次扣 2 分根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供

24、给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。2、生产成本降低率控制在预算围3、按照作业指导书作业完全按照作业指导书，违反一次扣2 分4、质量指标质量事故率为 0，市场反馈回一次扣 1.5 分5、生产计划按时完成不误发货，延误一次扣 2 分根据合同要求，按时完成各类生产任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度生产任务的完成情况。6、各工序返工率返工率3%（按作业台数考核）由质量部统计车间各个工序在生产作业中的返工次数。7、按照作业指导书作业完全按照作业指导书，违反一次扣2 分8、生产成本降低率控制在预算围人力资源部1、招聘计划完成完成率 100%（见年度计划）根据公司的岗

25、位需求按时按要求完成招聘任务；2、岗位培训计划完成完成率 100%（见年度计划）根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力提升需求，按时完成每季度的培训任务。3、绩效考核完成率每季首月 20 日结束上季考核晚一天扣 0.5 分每季度首月 15 日人力资源部协助直接主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部根据考核成绩在 20 日完成绩效工资的兑现发放。4、研发成本费用控制质量检验科1、外购外协件检验工作合格率检验工作（外观检验、上机测试）合格率为 100%质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。2、质量事故追溯率追溯落实率为 100%统计由生

26、产、售后服务等反馈回的产品质量事故，对其进行调查、分析、追溯、解决，并反馈解决结果。3、工序质量控制销售部1、客户接待满意率满意率为 95%每月 25 号将本月来访考察客户有关资料汇总报至高新公司进行满意率调查。2、按合同付款发货率发货率 100%，出现未付清款发货一次扣 2 分严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。3、市场服务支持满意率满意率为 100%，见附“服务满意调查表”平衡计分卡指标平衡计分卡指标财务类指标财务类指标关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/计算公式计算公式数据来源数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料项目研

27、究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费用)*100%项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100%课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用实际及预算资料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费理赔统

28、计、精算部嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保费)*100%财务部附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保费)*100%财务部续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100%财务部业务推动费用占标准保费比率(业务推动费/标准保费)*100%财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及预算资料公司办公及物业管理费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部车辆费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部党办管理费用预算达成率

29、(实际数/预算数)*100%财务部党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部日常办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部会务、接待费用达成率(实际数/预算数)*100%财务部专项费用预算达成率(实际专项费用/预算专项费用)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表理赔率(理赔数量/销售数量)*100%理赔报表产品/服务销售收入达成率(实际销售收入/计划销售收入)*100%销售月报表全部账户净投资收益率/同期 Benchmark全部净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率（Benc

30、hmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)财务部/证券市场公布数据投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率)全部净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划财务部不良帐款比率/Benchmark按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)财务部(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期 Benchmark所管辖净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=国债指数、企业债指数、

31、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)财务部普 通 账 户 基 金 投 资 净 投 资 收 益 率/同 期Benchmark所管辖净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=同期封闭式基金指数收益率)财务部全部独立账户直接投资净投资收益率/同期Benchmark所管辖净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及 CD 基准利率按可投资比例加权的同期收益率)财务部所负责项目的净投资收益率/同期 Benchmark所管辖净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=

32、相应项目的指数同期收益率水平)财务部投资收益率计划达成率所管辖净投资收益率/总经理批准及不时调整的的年度投资计划财务部销售目标达成率(资产管理中心)(实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100%综合管理部客户类指标客户类指标关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/计算公式计算公式数据来源数据来源包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值包装水平客户满意度调研某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月报，市场资料公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客

33、户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部新契约保费市场占有率(新契约标保/新契约市场总容量)*100%财务部新契约保费增长率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保财务部13 个月代理人留存率(服务满 12 个月的人数/12 个月前入司的人数)*100%财务部续期任务达成率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费信息技术部续保率(续保实收首期件数/续保应收首期件数)*100%财务部出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名

34、度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数公众媒体危机公关出现次数及处理情况总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生重大负面影响的报导次数及处理情况公众媒体、上级领导评价公共关系维护状况评定与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况上级领导评价用户满意度对客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值支持满意度调研客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录服务推广数量的达成率（服务实际推广数

35、量/服务计划推广数量）*100%服务统计资料新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料技术服务满意度对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值对客户技术服务满意度调查直销客户满意度对直销客户进行随机调查的满意度评分的算术平均值综合管理部组织评估部营运类指标部营运类指标关键绩效指标关键绩效指标指标定义指标定义/计算公式计算公式数据来源数据来源书面的流程和制度所占的百分率(ISO 标准)(书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数

36、)*100%需书面化的流程与制度规定工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录报表数据出错率(查出有误报表数量/提交报表总数)*100%报表检查记录文书档案归档率(归档文档数/文档总数)*100%文档记录国外市场调研报告的质量上级评定项目可行性分析报告质量项目可行性分析报告质量认证/上级评定财务报表出错率(查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100%财务报表检查记录财务分析出错率(有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100%财务分析记录各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率KPI 辞典更新的及时性将新生成的 K

37、PI 第一时间放入 KPI 辞典KPI 辞典策划方案成功率(成功方案数/提交方案数)*100%策划方案提交与成功记录提交项目管理报告及时性(按时提交管理报告/报告总数)*100%项目管理报告记录管理委员会对办公室服务满意度管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值满意度调查部客户满意度接受测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度部客户满意度测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录员工晋升评审活动的及时有效开展晋升评审记录及员工对晋升意见记录员工工资发放出错率错误发放的工资次数/发放的工资次数工资发放记录劳动争议处理及时性投诉记录绩效考核数

38、据准确率(实查有误数据/考核数据总数)*100%投诉记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录部网络建立的安全性部网络安运行系统故障记录提交分析报告的质量个案完成及时性个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期上报与批复的文件统计分析的准确性和及时性及时对各分公司的核保、核赔数据进行统计分析，并使分析结果具有使用价值上级领导的评价分公司总经理室及相关部门满意度分公司总经理室及相关部门对客户服务部工作的满意度问卷调查提出新产品建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价建立与研究及政府部门的联系与国家研究部门及政府部门

39、联系的广泛与密切程度相关部门及上级评价对外信息披露的及时性按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息批露的文件记载股东及董事满意度股东及董事对董办工作的满意度满意度调查与外部中介机构的沟通协调上级评价充分及时掌握相关政策、法规的变化对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对上级评价与股东、董事沟通的及时性、准确性及时、准确地与股东、董事沟通的程度上级评价会议组织、安排的有效性及时、有效安排会议的程度上级评价英文资料翻译的准确率(准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量)*100%英文资料翻译检查记录信息的准确性部及对外部发布的信息的准确性上级评价部信息收集的及时

40、性及时收集公司部的与董办工作相关的信息发布的文件部客户满意度（部门秘书）部门部及相关部门的满意度满意度调查劳动合同签订的及时性劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间-按照规定签定或续签劳动合同的时间工作记录入职离职手续办理的及时性员工入职或离职办理相关手续时间=员工入职或离职实际办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离职相关手续时间工作记录人员编制控制率(实际人力/计划人力编制)*100%上报文件机构扩展达成率(实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100%上报文件机构设控制率(各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%上报文件法律意见建设性法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上

41、级领导的评价诉讼事件处理结果与公司方案的一致性公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比较工作记录对于对外签署的法律文件提出意见的有效性经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻了公司领导的意图上级领导的评价稽核意见建设性（de）稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上级领导的评价稽核报告的质量1.符合部稽核的工作规定；2.有无重大差错；3.稽核建议的针对性、有效性上级领导的评价ISO9000 质量手册有效性的维护1.ISO 工作部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO 协会的评价（质量、效率）上级领导的评价会议组织质量会议组织安排的及时性，形式、主题、材料准备是否充分会议记录、记要与各

42、分公司日常联络与各分公司保持畅通的信息联络、文件、E-mail文件传递效率按照文件的紧急程度按时、按质传递公司文件流转规定文件制作效率和准确性按照文件类型及时制作、印发公司公文管理规定机要档案和文件的归档机要、文件、档案及时归档公司公文管理规定公章使用准确性用章类型、流程、批准程序正确公章管理办法OA 系统使用管理OA 系统的正常使用OA 系统使用状况总裁办对司机班服务满意度总裁评价外事信息管理的效率对外事信息及时处理的及时性与效率处理记录外部合作关系管理的效率与规性对外合作项目开展的配合与管理效率总裁室满意度外事信息发布的及时性外事接待任务完成的效率与质量外事档案管理的系统性与规性口译、笔议

43、的及时性与准确性司机出车安全率(安全出车次数/实际出车次数)*100%出入库手续齐全率(应办手续/实办手续)*100%帐务差错数查出错误的帐务数帐务记录安全事故发生次数分公司基层组织和思想建设员工文体活动及福利规划与实施外部联系维护满意度企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录新闻审稿准确率(准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100%工作记录部刊物按时出刊状况及质量评定上级领导评价公司宣传品制作分公司业务指导宣传档案归档率(归档宣传文档数/文档总数)*100%文档记录出错率(页面出错个数/总页面数)*100%客户投诉记录设计制作出错率（设计

44、制作规/制作总页数）*100%测试记录信息容出错率(信息容及错别字出错数/总的信息更新量)*100%检查记录信息更新延误率信息更新时间是否依照规定时间执行检查记录服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值客户服务记录“泰康在线”知名度的提高对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比市场调查媒体曝光次数有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量媒体剪报汇总记录媒体危机情况处理成功率(媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)100%记录情况应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100%软件开发文档系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数)*100%系统

45、故障记录业务管理规程度及效率业务流程顺畅/业务管理规定书面化/业务流程高效化实际业务项目报告按时完成率(按时完成的项目报告数量/需要完成的项目报告数量)*100%工作记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100%工作记录建设配合流畅度完备的策划案、编辑和设计制作的完整衔接客户档案和业务记录客户档案和业务单证完备率(完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100%客户档案和业务记录档案管理出错率(查出管理有误的档案数量/档案总数)*100%档案管理检查记录档案更新延误率(延误档案更新的数量/档案总数)*100%档案管理检查记录总经理满意度接受随机调研总经理对文章撰稿等方方

46、面面满意度评分值总经理满意度调研项目调研报告的认可数量项目调研报告被认可的实际数量工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%中心综合管理部组织评估政策风险控制效果(直接上级评估标准)中心综合管理部组织评估组合经理指令执行效果(直接上级评估标准)中心综合管理部组织评估项目论证的参与程度、效果(直接上级评估标准)中心综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性(直接上级评估标准)中心综合管理部组织评估研究报告预测的明确与准确程度(直接上级评估标准，聘请外部专家、合作伙伴对每篇研究报告进行评价)综合管理部组织评估研究报告数量(直接上级评估标准

47、)综合管理部组织评估公开发表研究报告数量(直接上级评估标准)综合管理部组织评估数据引用、处理的合理性(直接上级评估标准)综合管理部组织评估研究报告深度(直接上级评估标准)综合管理部组织评估项目计划目标达成率(直接上级评估标准)综合管理部组织评估新产品开发及市场推广成功率(研究开发部经理评估标准)综合管理部组织评估新客户开发成功率(研究开发部经理评估标准)综合管理部组织评估新产品开发数量(研究开发部经理评估标准)综合管理部组织评估后台作业差错率(中心总经理评估标准)作业流程制度化和标准化程度(中心总经理评估标准，由总经理评估，包括所有负责的后台系统)中心综合管理部组织评估作业流程优化及实施程度(

48、中心总经理评估标准)中心综合管理部组织评估后台作业的效率(中心总经理评估标准)中心综合管理部组织评估后台支持的主动性(中心总经理评估标准)中心综合管理部组织评估系统故障率(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估系统危机处理效率(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估系统管理标准化、制度化程度(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估系统管理作业流程优化的实施程度(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作文档管理的完整性和时效性(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估清算数据时效与准确性(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估清算作业流程标准化、制度化程度(综合管理部经理

49、评估标准)综合管理部组织评估清算作业程序优化与实施程度(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估行政服务工作量与效率(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估资金划拨在途时间(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估资金调拨作业流程制度化、标准化程度(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估资金调拨作业流程优化及实施程度(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估流动性报表及现金流量预测的有效性(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估法定会计核算差错率(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作管理信息报表的有效性、准确性和及时性(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作

50、未发现的交易差错比率(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作法律文书起草的规性(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作法律文书服务的效率(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作参与研究项目提供法律建议的有效性(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作投资法律风险控制效果(综合管理部经理评估标准)综合管理部组织评估工作销售部门满意度(满意度调查问卷评估标准)中心综合管理部组织评估部投资经理满意度中心投资经理采用满意度调查问卷评估中心综合管理部组织评估部客户满意度(中心资产组合管理部、研究开发部评估)资产组合部、研究开发部、总经理采用满意度调查问卷评估中心综合管理部组