动力锂电池项目工程组织管理计划范文.docx

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1、动力锂电池项目工程组织管理计划xx集团有限公司目录第一章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案7四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划8第二章 公司基本情况9一、 公司简介9二、 核心人员介绍9第三章 工程项目的概念、特征及其分类11一、 工程项目的分类11二、 工程项目的特征12第四章 工程项目的管理模式16一、 工程项目管理模式的选择16第五章 项目管理组织结构的基本形式18一、 职能式18二、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化20第六章 项目管理组织结构的确定23一、 工程项目管理组织设计的依据与原则23二、 工程项目管理组织的建

2、立步骤27第七章 工程项目咨询服务招标投标31一、 工程咨询服务费用计算31二、 国际工程咨询服务投标37第八章 工程项目施工招标投标46一、 组织踏勘现场与投标预备会46二、 签订合同47第九章 工程项目施工合同管理50一、 施工合同履行50第十章 工程项目咨询服务合同管理82一、 监理合同的主要内容82第十一章 工程项目进度计划制定84一、 制定进度计划的方法84第十二章 工程项目进度控制86一、 项目进度控制方法86第十三章 工程项目准备阶段的质量管理97一、 勘察阶段质量管理的工作内容97第十四章 工程项目前期阶段的质量管理100一、 工程项目前期阶段质量管理的工作内容100第十五章

3、工程项目安全管理102一、 工程项目实施阶段的安全管理102二、 应急预案和事故处理107第十六章 工程项目环境管理111一、 绿色设计111第一章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx集团有限公司2、项目性质：新建3、项目建设地点：xxx（以选址意见书为准）4、项目联系人：李xx（二）主办单位基本情况公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，

4、提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境

5、和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约13.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，

6、非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资5722.97万元，其中：建设投资4693.35万元，占项目总投资的82.01%；建设期利息111.75万元，占项目总投资的1.95%；流动资金917.87万元，占项目总投资的16.04%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资5722.97万元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）3442.45万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2280.52万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期

7、营业收入（SP）：10200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：8249.99万元。3、项目达产年净利润（NP）：1424.27万元。4、财务内部收益率（FIRR）：18.18%。5、全部投资回收期（Pt）：6.22年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：4253.57万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 公司基本情况一、 公司简介企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力

8、的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立

9、至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。二、 核心人员介绍1、李xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、蔡xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监

10、。3、魏xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。4、崔xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、莫xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。第三章 工

11、程项目的概念、特征及其分类一、 工程项目的分类依据不同的标准，工程项目有着不同的分类方式。按投资来源，分为政府投资项目、企业投资项目、利用外资项目及其他投资项目；按建设性质，分为新建项目、改建项目、扩建项目和更新改造项目；按项目用途，分为生产性项目和非生产性项目；按产业领域，分为工业项目、交通运输项目、农林水利项目和社会事业项目等；按照项目经济特征，分为经营性项目、公益项目和其他项目。政府主管部门根据市场监管的需要，依据一定标准将工程项目分为大型、中型和小型项目。不同类别的工程项目，在管理上既有共性要求，又存在一些差别。国际上对项目分类主要以项目的产出物性质、服务对象、主要效益特点、对社会的贡

12、献、资金来源等几个方面为依据。(1)生产类项目（Productive Sector Projects):包括工业和农业类。这类项目的主要特点有：项目直接为社会生产物质产品；在为社会提供产品的同时，为社会提供财政税收和直接积累；此类项目可以完全市场化运作；项目财务效益明显；投资资金来源可以完全由资本市场筹集，一般无需动用政府预算或财政资金，主要依靠资本市场融资。但是，农业项目则比较特殊，产品对社会十分重要，但往往财务效益较差，加之农业的从业人员多，社会影响大，许多国家都对本国农业采取特殊的资助政策。(2)基础设施类项目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通

13、信、供电、供气、供排水设施等项目。此类项目的特点是：项目为生产类行业和人民生活提供服务，一般没有直接的物质产品产出；此类项目垄断性较强，只能在特定条件下参照市场模式运作；这类项目财务效益不明显，但社会效益显著；项目的资金来源主要是政府预算和其他资金。(3)社会发展和人力资源开发类项目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社会公共设施、环境保护、文化体育、教育培训、医疗卫生、社会福利等行业项目。这类项目主要特点是：项目直接为改善和提高人民生活质量的公共事业服务；一般无财务效益，属于非盈利性行业

14、，不能提供财政税收和社会积累；此类项目的运营在政府直接监管下运作，不能完全市场化；项目的产出主要是社会效益；项目资金来源一般全部来自政府预算资金和公共资金。此类项目是政府关注、投入和监管的重中之重。二、 工程项目的特征1.工程项目的基本特征(1)独特性。尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似性，但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其实施都会涉及到某些以前没有做过的事情。所以，它总是独特的。例如，尽管建造了成千上万座的住宅楼，但每一座楼都是独特的。(2)次性。每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作。从这个意义来讲，项目都

15、是一次性的。当一个工程项目的目标已经实现，或者已经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时，该工程项目即达到了它的终点。一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历若干年。“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时性”，这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。(3)固定性。工程项目都含有建筑安装工程，并固定在一定的地点，是不可移动的。工程项目都受所在地点资源、气候、地质等条件的制约，这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征。(4)整体性。一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成，彼此之间紧密相关，结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功能和效益。(5)不可逆转性

16、。工程项目实施完成后，在其寿命期内一般不会推倒重来，那将造成很大的损失。因此，工程项目具有不可逆转性。(6)不确定性大。一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时间，有的甚至更长，建设过程中涉及面广，各种情况复杂多变，不确定性大。不确定性会给既定的建设目标带来风险。2.工程项目目的复杂性工程项目特别是大型工程项目，投资建设周期长，影响因素多，有些因素具有不确定性和突发性，后果严重，从而导致工程项目的复杂性。工程项目的复杂性主要表现为：(1)工程项目交易及生产过程的复杂性工程项目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生产的典型特征。由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题，相关因素的不

17、确定性和风险，业主期望的不明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因，导致工程项目交易及生产过程的复杂性。(2)工程项目组织的复杂性由于工程项目的目标多，涉及面广，群体作业，因而参与项目工作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外，还有咨询单位的咨询工程师，设计机构的设计人员，勘察单位的勘察人员，设备制造商相关人员，施工承包和分包单位的人员，工程监理单位的人员，而且各方可能来自不同的国家或地区，存在一定的文化差异。此外，还涉及政府、金融、保险等机构，以及项目所在地的社会组织和相关群体等。这些都是项目的利益相关方，对项目的成效关系重大，也增加了

18、项目管理的难度和复杂性。(3)工程项目环境的复杂性工程项目的建设周期长，其间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化。另外，工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能发生变化，如地震、灾害等。所有这些环境的变化，都会增加项目管理的复杂性。第四章 工程项目的管理模式一、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理

19、模式时，应考虑的主要因素包括：（1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2)资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平；（6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的

20、项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。第五章 项目管理组织结构的基本形式一、 职能式(一）职能式的组织结构形式项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。例如，某咨询公司负责一大型通信企业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工如下：有关技

21、术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，项目领导或项目经理可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业

22、特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见。(二）职能式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技

23、术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。(三)职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，

24、不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。项目的发展空间容易受到限制。二、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化(一）项目管理组织结构的变化前面介绍了四种项目管理组织结构形式，但基本的形式有三种，即职能式、矩阵式和项目式，复合式是前三种中的组合。我们知道，矩阵式是介于职能式与项目式之间的一种组织结构形式。其实在职能式与矩阵式之间、矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线，从长时间的角度上看更是如此。不同模式只是相对差别，是随着项目团队中职能部门和专职人员的多少而表现出的不同管理组织结构形式。根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目内各类人员的情

25、况可以用下面表格反映出来。(二）管理组织结构的调整优化为保证工程项目的顺利进行，对项目的组织结构不要轻易进行调整，但在一些特殊情况下，对确实需要调整的还需及时调整，以免影响后续项目工作的完成。管理组织结构调整优化的原因。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造。组织结构调整优化的原因通常有：（1)项目主客观条件发生变化；（2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变；（3)实践证明，原组织结构方案不适合项目的开展。项目组织再造的原则。在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织

26、设计原则外，还要把握以下几点：（1)尽可能保持项目工作的连续性。（2)避免因人调整组织设置。（3)维护客户利益。（4)处理好调整的时机问题。（5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。此外，在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点：即调整不一定是最佳方案，能不调则不调，能小调则不大调。第六章 项目管理组织结构的确定一、 工程项目管理组织设计的依据与原则项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则，这种规划的固定表示就是组织结构。(一）管理组织设计的依据影响项目的组织因素很多，上一节已经作了阐述，但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时，最重要的依据是以下几个方面：项目自身

27、的特点包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。每个项目都有其各自的特性。不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。例如，对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构；对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。例如，有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定，有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等，有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。

28、但有一点必须指出，无论公司规定如何，采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要的。委托方的要求为了完成好项目工作，有时委托方对项目的具体工作提出了具体的要求，指定采取何种方式，要与哪些公司合作，希望有哪些人员参加等。这些要求的满足，在一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束。项目的资源情况项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源，而资金资源相对缺乏的项目来说，采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足，而资金资源与时间资源较为充分的项目来说，借用外部力量，采用项目式组织结构形式可能更为适宜。国家

29、的有关法规除上述各方面因素外，国家对项目管理的有关规定有时对项目的组织结构形式也会产生影响。例如，要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人治理结构的要求；在代理招标的项目中，工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等。(二）管理组织设计确定的原则项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深，管理组织设计的基本原则也在发生着变化。传统组织设计的八条原则主要包括：目标原则：所有的组织都应当有一个目标；相符原则：权力和组织必须相符；职责原则：权限与职责要对称，权限必须负有相

30、等的责任；协调原则：组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应建立有效的协调；明确性原则：对于每项职务都有明确的规定；组织阶层原则与控制幅度原则；专业化原则：每个人的工作都应限制为单一的一种职能。随着社会经济的发展，人们对组织设计有了更深入的认识，为适应当今社会的需要，管理学家们又进一步提出了一些新的组织设计原则，主要包括：(1)目标导向原则。这种设计思路与传统的设计思路不同，它是从组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、工作目标，而不是工作的处理程序与方式。(2)整分合原则。在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成；然后再按任务与目标的基本构成或工作过程

31、进行分工，设立相应的组织单元;最后，在分工的基础上进行综合与协调，使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任务。(3)“封闭”设计原则。组织是一个有特定的目标与功能的系统，要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工作程序进行，除与外界保持必要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的最终实现。这种“封闭”环节，往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门。(4)最佳幅度与层次原则。按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次，研究两者的最佳匹配，以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。(5)弹性

32、设计原则。组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。实际上，组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等）等影响组织结构的因素是经常变化的。组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程，组织的调整会引发一定的震荡，需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正常的运行状态。因此在进行组织设计时，应使组织具有一定的弹性，能应对上述变化，而不必经常进行组织调整。无论是传统的组织设计原则，还是现代的组织设计原则，都不是绝对不变的。实际上在上述原则中，有些原则之间有一定的矛盾关系。在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用。二、 工程项目管理组织的建立

33、步骤项目管理组织的建立一般按以下步骤进行：(一）确定合理的项目目标一个项目的目标可以包括很多方面，比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来。这些方面的内容互相影响。对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。(二)确定项目工作内容在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性。确定项目具体工作内容，一般围绕项目工作目标与任务分解进行，从而使项目工作内容系统化。项目工作内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目

34、进度及人员情况进行调整。(三）确定组织目标和组织工作内容这一阶段首先要明确的是，在项目工作内容中，哪些是项目组织的目标和工作内容。因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作，项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系。(四）组织结构设计完成上述工作以后，下一步就是进行组织结构设计。根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计。具体工作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元（部

35、门）、相互关系框架等。这里要注意前面提到的几条原则。(五）工作岗位与工作职责确定工作岗位的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等。确定了岗位后，就要相应地确定各岗位的工作职责，总的工作职责能满足项目工作内容的需要，并做到前面所要求的权责一致。(六）人员配置以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。在项目人员配备时，要做到人员精干、以事选人。项目团队中的人员并不是都要求高智力、高学历。根据不同工作内容和要求安排与其相适应和能力匹配的人。(七）工作流程与信息流程组织结构形式确定后，大的工作流程基本明确。

36、但具体的工作流程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后才能确定下来。工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上，而要落实到书面文件上，取得团队内部的认知，并得以实施。这里要特别注意各具体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题。(八）制定考核标准为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须对组织内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。有关内容在前文中已详细论述。在实际工作中，上述步骤之间衔接性较强，经常是互为前提，如人员的配备是以人员的需求为前提的，而人员的需求可能受人员获取结果的影响和人员考核结果的影响。第七章 工程项目咨询服务招标投标一、 工程咨询服务费用计

37、算不同的工程咨询项目，签订不同类型的合同，采用不同的计费方式。常用的咨询服务收费方式有人月费单价法、按日计费法、成本加酬金计费法、总价法、工程造价百分比法以及顾问费法等方法。如何选用计费方式，完全取决于咨询项目的工作内容和性质、采用的合同类型等。咨询服务范围非常明确，且咨询单位可以控制费用的项目，可以采用总价法、工程造价百分比法，也可以采用成本加固定酬金法；而咨询服务范围不太明确或难以准确确定范围的项目，可以按照咨询专家提供服务时发生的费用计费，采用人月费单价法、按日计费法及顾问费法更为适合。(一）人月费单价法人月费单价法是目前国际上广泛采用的一种工程咨询服务费用的估算方法，也是国际竞争性工程

38、咨询招标常用的费用计算方法。应用人月费单价法计算工程咨询服务费用，由酬金、可报销费用和不可预见费三部分组成。酬金咨询项目的酬金部分由承担咨询任务全体成员酬金总和构成。每位咨询人员的酬金数额等于他（她）的人月费率乘以其人月数。人月费率。人月费率也称月酬金，由咨询人员的基本工资、社会福利费、海外津贴与艰苦地区津贴，以及咨询单位管理费和利润组成。基本工资。咨询单位付给咨询人员的月工资，不包括其他额外收入。社会福利费。咨询单位为工作人员支付的社会保障费及其他福利和津贴费。主要有：退休基金；休假日工资（包括公共假日、每年咨询单位规定的休假、病假等）；各种津贴费，如住房津贴、交通津贴、生活津贴等；奖金；社

39、会保险费；健康和医疗费；其他费用。社会福利费一般取基本工资的某个百分比计算。海外津贴与艰苦地区津贴。是咨询单位发给在海外或在艰苦地区执行咨询任务的工作人员的补助费，其数额根据不同的国别和地区以及生活条件的艰苦程度来确定。咨询单位管理费。该项费用是咨询单位用于行政管理和业务经营活动方面的费用，一般以单位的年度费用支出为依据，.可以采用基本工资的某个百分比计算。根据一些国际金融组织的规定，社会福利费、咨询单位管理费可分别按与基本工资的比例关系计算，所占比例要根据上年度（世界银行规定为前3年）咨询单位损益表、社会福利费明细表和管理费明细表中的实际数据确定。因此，在财务建议书中报价时，应附有经过注册会

40、计师事务所审计的损益表、福利明细表和管理费明细表作为证明材料。咨询单位利润。指税前利润，通常以基本工资、社会福利费和咨询单位管理费之和的百分比来计算。以上5部分相加就得出项目咨询人员的人月费率。在工程咨询市场上，由于咨询人员来自不同的国家，技术水平不同，咨询项目的复杂程度不同，人月费率的数额彼此相差很大。来自.美国、加拿大等发达国家的咨询专家的人月费率较高，而来自印度、马来西亚等发展中国家的咨询专家的人月费率较低。我国咨询专家在海外执行咨询任务，按国际惯例计算人月费率时，必须考虑到我国基本工资包含的内容和国外不同，报价不宜过低，避免造成误解，被国外同行和客户认为我国咨询专家水平低，并影响咨询单

41、位的收益。人月数的计算。人月数是以月数计算的咨询人员的工作时间。根据委托服务范围对咨询任务所作的说明，可确定预期的咨询工作类型和范围、工作深度和进度，编制详细的作业计划、专业分工与人员配备，.以及相应的进度计划。进度计划通常以简单直观的“横道图”表示，作为计算各位咨询人员工作月数的依据。由此可以很容易地得到每个咨询人员的人月数。利用已计算出的人月费率和人月数相乘，可以分别计算出每个咨询人员的酬金。项目的全部咨询人员的酬金之和就是应支付的咨询服务费中的酬金部分。可报销费用可报销费用是为执行咨询服务任务而发生的工作费用，预算中包括：国际与国内交通旅行费；食宿费（世行、亚行规定每一类地区有对应的食宿

42、标准）；通讯费；各种资料的编制、打印、复印、邮寄费；办公设备、用品费；为当地提供的设施和服务所付的费用；其他工作费用。以上各项花费为可报销费用，客户按具体开支准予报销。不可预见费不可预见费是指在执行咨询任务的过程中发生在酬金和可报销费用之外的费用。例如由于工作量额外增加而导致的咨询专家酬金；由于通货膨胀、汇率波动而引起的成本费用的增加等。该项费用相当于客户的备用金，通常取酬金和可报销费用之和的5%15%。如果不发生上述情况，客户则不支付这项费用。按以上方法估算出咨询人员的酬金、可报销费用和不可预见费并相加，即得出按人月费单价法计算的咨询服务费用的数额。(二）按日计费法按日计费法是按咨询人员的工

43、作日数计算所需费用的计费方法，即以每日费率乘以相应的工作日数，加上其他非工资性的工作支出，如差旅费、办公费等。计算工作日时，应按每日8小时计算，并应包括咨询人员为执行咨询任务时所付出的全部时间，如旅途时间等。对于加班工作时间应相应地提高费率。(三）成本加酬金法成本加酬金法是在经双方讨论同意的估算成本的基础上，再加一笔酬金的计费方法。酬金可以是双方事先商定的固定数目的金额或按成本的某个百分比计取，这里所说的成本包括咨询人员的工资与各种社会福利费，办公费、差旅费等可报销费用，以及咨询项目的管理费;而酬金包含咨询单位的利润、咨询专家的奖金等。酬金的数额大小依据服务范围和复杂程度确定，酬金的组成分项需

44、要单列出来并依照日程表或根据进度目标支付。如果咨询人员与客户双方商定需要增加人员以便按原定期限完成任务，则通常增付给他们的只是成本费用，而不增加酬金或利润。(四）总价法总价法是工程咨询单位与客户针对某项咨询任务商定的以总价计算咨询服务费用的方法。根据咨询任务的具体情况和双方协议，可分为固定总价和调值总价等形式。固定总价是指双方一旦就总支付费用达成协议，支付费用的总金额就被固定下来，不因实际执行的咨询任务比预计的工作量大而增加费用。如果原计划咨询任务有较大变更或增加新的内容，工作量增加的部分应另外协商计算费用。调值总价常用于服务时间较长（如一年以上）的咨询任务，在合同条款中通常双方商定：如果在咨

45、询任务执行过程中出现通货膨胀等情况，合同总价可根据合同规定的方法作适当的调整。(五）工程造价百分比法工程造价百分比法是按工程建设项目总投资（估算或概算）的某个百分比计算咨询费用。一般情况下，工程造价低的项目取费百分比高一些，工程造价高的项目取费百分比低一些；工程难度大、技术复杂的项目取费标准高于工程难度小、技术不复杂的项目。根据咨询服务内容的不同取费高低可以有较大差异。国际金融组织，如世界银行不主张采用工程造价百分比法计算工程咨询费用，认为不利于降低工程成本。(六）顾问费法顾问费法是客户在一段时间内聘用个人咨询专家或咨询单位提供咨询服务，以支付顾问费的方式计算咨询费用。这同企业雇用顾问律师类似

46、，适合于持续时间较长，又需要依靠咨询专家的知识和经验随时提供咨询服务的项目。顾问费的数额高低与工程咨询服务的性质、工作内容和价值有关，也与咨询专家的经验、专业知识和技术水平有关。顾问费的支付方式可以按月支付，或按双方事先商定的其他方式支付。二、 国际工程咨询服务投标()投标准备如果工程咨询单位准备参加某项咨询项目的投标，首先应做好投标前的准备工作，主要是组织咨询投标团队和编写咨询单位实力介绍文件；加强与客户的沟通，进行深入的调查研究，以获取更详细的相关信息，努力争取被列入招标短名单中。组织咨询项目的投标团队一个好的投标团队是争取获得咨询项目的基本保证。咨询单位要通过投标团队编制一系列的文件，表

47、现本单位的实力和水平，以赢得客户的信任。投标团队应由有经验的专业技术人员、工程管理人员和商务人员组成，必要时也应有法律人员参加。这个团队的负责人应具有更全面的知识和更丰富的工作经验，并具有组织管理才能，能充分发挥全体成员的积极性，同时，还应具备勇于开拓与不断进取的精神。投标团队在项目咨询招标初期应做好以下工作：认真填报、及时递交资格预审申请文件，积极争取列入短名单中。编制并主动向招标人提交本咨询单位“实力介绍文件”，让招标人充分了解本单位的实力、水平和信誉。加强与客户的联系，详细了解客户对咨询服务的要求。通过各种渠道，尽可能收集与项目有关的信息资料。了解项目所在国家或地区的政治、经济、文化、法律、自然条件等方面的情况。研究制定初步的投标计划，认真考虑承担咨询任务的专家人选。编写咨询单位实力介绍文件实力介绍文件是介绍咨询单位情况的材料。通过这份材料向客户宣传本咨询单位的服务范围、专业特长、科技水平和综合实力，说明以往所取得的工程咨询业绩，使新客户开始了解本咨询单位，使老客户了解本咨询单位新的进步和成果，为进入短名单创造条件。咨询单位实力介绍文件的内容一般包括：咨询单位的背景与机构。介绍咨询单位的历史和背景、参加国际、国内组织及注册情况、产权结构、内部组织机构（包栝分支机构）的情况等。咨询单位的资源情况。介绍咨询单位的人力资源，包括人员和专业构成、工作经验、主要咨询人员的业务简历