企业战略管理企业战略管理 (6).pdf

《企业战略管理企业战略管理 (6).pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理企业战略管理 (6).pdf（29页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 企业战略管理讲义 1 目录目录 第 6 章 竞争战略选择讲义.2 6.1 基本竞争战略.2 6.2 成本领先战略（Cost Leadership）.4 6.2.1 成本领先战略的实施条件.5 6.2.2 获取成本优势的方法.5 6.2.3 成本领先战略的适用情况.6 6.2.4 成本领先战略的风险.7 6.3 差异取胜战略（Differentiation）.7 6.3.1 差异取胜战略的要求.7 6.3.2 获取差异取胜竞争优势的途径.8 6.3.3 差异取胜战略的适用情况.9 6.3.4 差异取胜的风险.9 6.4 聚焦战略（Focus）.9 6.5 综合战略.11 6.6 竞合战略.11

2、 6.7 蓝海战略.12 第 6 章 竞争战略选择案例及阅读材料.14 案例 6-4 邯钢的成本控制.14 案例 6-8“飞到天上去”.16 案例 6-10 胜家缝纫机公司盛极而衰的教训.18 案例 6-12 沃尔玛的经营特色.19 案例 6-13 深圳中式快餐“面点王”.21 案例 6-14 中国“的哥”之王车牌号价值 100 万.22 阅读材料 6-1 为啥有麦当劳的地方总有肯德基,背后的商业逻辑是什么？.25 阅读材料 6-2 空调价格战影响行业健康发展 发改委紧急叫停.28 企业战略管理讲义 2 第第 6 章章 竞争战略选择讲义竞争战略选择讲义 6.1 6.1 基本竞争战略基本竞争战略

3、 企业战略管理讲义 3 竞争战略的划分竞争战略的划分 问题：问题：我们是以低成本为基础，还是以质量或服务等成本之外的产品或服务的差异为基础与对手竞争？我们是与主要竞争对手在最热门的那一块市场面对面竞争，还是集中于一个市场空隙，满足一个不那么热门但仍然赢利的细分市场？（市场范围）波特的竞争战略钟波特的竞争战略钟 企业战略管理讲义 4 6.2 6.2 成本领先战略（成本领先战略（CostCost LeadershipLeadership）战略主题：企业通过一系列降低成本的努力，使战略主题：企业通过一系列降低成本的努力，使 成本低于竞争对手，在产业中赢得总成本领先。成本低于竞争对手，在产业中赢得总成

4、本领先。理论基石：规模效益和经验效益。理论基石：规模效益和经验效益。案例案例 6 6-1 1：格兰仕成本领先战略：格兰仕成本领先战略 1996 年 8 月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达 40%，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销 65 万台，市场占有率超过 35%。1997 年 10 月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在 29%40%之间，使其当年的市场占有率扩大到 47.6%，产销量猛增到 198 万台。1998 年 5 月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其时，微波炉年产能达到 450 万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当

5、年，国内市场占有率达到 60%以上。2000 年 6 月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达 40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。这是格兰仕第一次让高中低各档主力机群全方位介入降价，而且，还有大促销来配合大降价。2000 年 10 月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近 40%，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达 76%；国际市场占有率突破 30%，晋升中国家电出口二强之一。2001 年 4 月，格兰仕推出 300 元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。2002 年 1 月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价 30%，使“高档中价

6、”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002 年 3 月 7 日，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30%，平均降幅 25%左右。价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰仕也由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座。格兰仕的价格战是非常有策略的：规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到 125 万台时，就把出厂价定在规模为 80 万台的企业的成本以上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于 80万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品

7、质技术差异。当规模达到 300 万台时，格兰仕又把出厂价调到规模 200 万台的企业的成本线以上，结果规模低于 200 万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到 61.43%的创举。由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有 70的国内市场占有率，如果把生产能力做到 企业战略管理讲义 5 与格兰仕相当，两家的生产能力就会超过市场总需求的 40，结果必然是两败俱伤。格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能

8、一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力。格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使格兰仕市场占有率不断提高，市场定位不断巩固。案例案例 6 6-2 2：春秋航空：春秋航空低成本的力量低成本的力量 春秋航空能提供与火车硬卧一较高低的票价：99 元、199 元、299 元。通常，春秋航空的票价是市场平均票价的 3.6 折。2006 财年春秋航空赢利 30

9、00 万元人民币左右，1 架飞机平均赢利近 1000 万。为了降低燃油消耗，春秋航空的飞行员冒着紫外线辐射的危险，在起飞后尽快将飞机升至最高航高。春秋航空使用的是国产的摆渡车。老牌的航空公司统一使用的是进口的 COBUS摆渡车，二者的价格相差 4 倍左右。春秋航空地面工作人员的防寒制服是普通的混纺质地，而其它航空公司几乎都是呢料。王正华也有“出手阔绰”的时候。2004 年春秋航空投资几十万建立了独立于中航信之外的网络系统。这是花巨资租赁飞机外的第二笔大开销。一直以来，春秋航空的营销费用差不多只占总成本的 1.5%(老牌的航空公司要占到 8%10%)，这套系统功不可没。6.2.1 6.2.1 成

10、本领先战略的实施条件成本领先战略的实施条件 （1 1）需要的资源和基本技能：）需要的资源和基本技能：持久的资本投资和良好的融资能力 工艺加工技能 对工人严格监督 所设计的产品易于制造 低成本的分销系统 案例案例 6 6-3 3：福特公司的流水线与轿车大众化：福特公司的流水线与轿车大众化 （2 2）基本组织要求：）基本组织要求：结构分明的组织和责任 以满足严格的定量目标为基础的激励 严格的成本控制；经常、详细的控制报告 案例案例 6 6-4 4：邯钢的成本控制：邯钢的成本控制 6.2.2 6.2.2 获取成本优势的方法获取成本优势的方法 （1 1）开展企业内部价值链增值活动，或重构企业的价值链：

11、）开展企业内部价值链增值活动，或重构企业的价值链：改变产品设计：设计容易制造的产品或消除多余的部分，集成元件，基础零部件的标准化：如彩电；改变制造过程，使得流程变得更为有效；企业战略管理讲义 6 在高成本劳动密集型的活动中实现自动化；寻找便宜的原材料；采用本行业通行的广告和促销方式；采用自己的销售力量以取代经销商或分销商；将生产设施迁移至靠近供应商或消费者的地方，以降低运输成本；进行前向或后向的一体化。案例案例 6 6-5 5：富士康的：富士康的 100100 万机器人代替人工计划万机器人代替人工计划 案例案例 6 6-6 6：肉类包装工业的价值链重构：肉类包装工业的价值链重构 附：成本领先战

12、略中的价值链增值活动附：成本领先战略中的价值链增值活动 6.2.3 6.2.3 成本领先战略的适用成本领先战略的适用情况情况 企业产品的市场需求具有价格弹性；行业中所有企业都生产一种本质上是标准化的通用产品，很难进行特色经营，很难使不同企业的产品之间具有差异；大多数买主均以基本相同的方式使用产品；消费者具有较强的降价谈判能力；买主从一个卖主向另一卖主的转换，成本很低。企业战略管理讲义 7 6.2.4 6.2.4 成本领先战略的风险成本领先战略的风险 （1）成本领先的地位无法保持：竞争厂商的模仿；技术变革；成本领先地位的其它基础遭到削弱（需求变化）；（如：福特汽车）成本中的相应地位丧失；（如：外

13、资也到中国设厂）动态环境下的大规模投资风险（“船小好调头”）；成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本。讨论：讨论：“价格战”与成本领先战略有何联系和区别？“价格战”是好事还是坏事，你怎么评价？6.3 6.3 差异取胜战略（差异取胜战略（DifferentiationDifferentiation）战略主题：通过公司形象、产品特性、客户服务、技术特点、经销网络等形式，战略主题：通过公司形象、产品特性、客户服务、技术特点、经销网络等形式，努力形成一些在全产业范围内都具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚。努力形成一些在全产业范围内都具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚。案例案例 6

14、6-7 7：海尔公司的“价值战”：海尔公司的“价值战”你跳水，我跳高。（技术升级）你开闸，我开发。已开发 300 多种新产品。你推，我拉。（通过商家把消费者的想法和需求吸纳进来，使产品的开发有目的性，从而拉近了消费者。你降价，我提质。把质量体系向外延伸，从前端的设计，到周到的售后服务。你国内，我全球。国内打价格战，海尔把相当的精力放在开拓全球市场上。附：差异取胜战略主题的类型附：差异取胜战略主题的类型 一种独特的品味Dr.Pepper 一系列的特色微软视窗及办公软件 广泛的选择和轻松的购买家庭仓库公司（Home Depot）亚马逊网站（A）卓越的服务FedEx,Ritz-Carlton 备用零

15、件卡特皮勒公司（Caterpillar）物超所值麦当劳，沃玛特 名望劳力士（Rolex）高质量的制造本田，丰田 技术领先3M 公司，英特尔 居于同类产品线只高端的形象和声誉Ralph Lauren,Chanel 案例案例 6 6-8 8：“飞到天上去”：“飞到天上去”6.3.1 6.3.1 差异取胜战略的要求差异取胜战略的要求 （1 1）需要的基本技能和资源：）需要的基本技能和资源：强大的生产营销能力 产品工艺设计 创造性的眼光 企业战略管理讲义 8 很强的基础研究能力 在质量或技术上领先的公司声誉 有悠久的传统或能从其它业务中吸取独特的技能 销售渠道的强有力合作 （2 2）基本组织要求：）基

16、本组织要求：在研究与开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价和激励，而不是定量指标 有吸引高技能工人、科学家和创造性人才的气氛 6.3.2 6.3.2 获取差异取胜竞争优势的途径获取差异取胜竞争优势的途径 （1 1）怎样获得以差异化为基础的竞争优势：）怎样获得以差异化为基础的竞争优势：提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和特色。整合那些能够提高购买者从产品中所能获得的性能。提供那些能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度的产品属性和特色。在有优势的能力的基础上展开竞争。（2 2）开展企业内部价值链增值活动，或重构企业的价值链：）开展企业内部价值链增值活动，或重构企业的价值

17、链：提高生产营销能力 提高研究与开发能力 集中提高质量 集中于顾客服务 通过广告建立新的概念 通过留住人才和激励政策，最大限度地发挥人力资源的共性。附：差异取胜战略中的价值链增值活动附：差异取胜战略中的价值链增值活动 案例案例 6 6-9 9：有效的差异是从价值链活动取得的：有效的差异是从价值链活动取得的 企业战略管理讲义 9 6.3.3 6.3.3 差异取胜战略的适用情况差异取胜战略的适用情况 （1）行业内存在许多可使产品或服务出现差异的方法，企业有可能通过多种途径建立用户所希望的产品或服务特色；（2）用户对产品或服务的需要与用途具有多样性，或者会经常发生变化；（3）技术和产品的革新速度很快

18、，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。（4）企业能够较迅速地实施这一战略，或者竞争者进行追随模仿需付出高昂代价；（5）行业中还只有为数不多的企业采取这种战略。6.3.4 6.3.4 差异取胜的风险差异取胜的风险 （1 1）差异取胜战略的陷阱：）差异取胜战略的陷阱：差异化的基础在购买者看来并不能降低他们的成本或者提高他们的利益。过度的差异化，使产品的差异化属性超出了顾客的需求。向购买者索要过高的附加价格，忽视了向购买者暗示或宣传差异化的价值。没有理解购买者真正需要和喜爱的是什么，而在购买者不需要、不喜爱的产品上进行差异化。竞争厂商的模仿、差异取胜集中的厂商在部分，市场上取得了更加差异取

19、胜的形象。案例案例 6 6-1010：胜家缝纫机公司盛极而衰的教：胜家缝纫机公司盛极而衰的教训训 高利润极易导致被模仿 差异化优势缩小 忽视市场需求转变 案例案例 6 6-1111：农夫山泉：农夫山泉演绎差异化战略演绎差异化战略 6.4 6.4 聚焦战略（聚焦战略（FocusFocus）聚焦战略也称利基战略。利基，是英文名词 Niche 的译称，意译为“壁龛”，有拾遗补缺，见缝插针的意思。其目标市场是指被大企业所忽略的某些细分市场。利基战略，是指企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，企业战略管理讲义 10 从当地市场到全国再到全球市场，逐渐形成持续的竞争优势。利基战略强调

20、的是竞争战略的集中与后发，是一种适宜中小型采用的持续成长战略。两种形式：聚焦于低成本：着眼于在其目标市场上取得成本优势 聚焦于差异化：着眼于在其目标市场上取得标新立异形象 目标的选择：如果某一特殊的顾客群或地区市场的潜在需求足以使企业获利，而且并不是主要竞争者获取成功的关键因素，那么这一特殊的顾客群或地区市场就可作为聚焦目标。附：聚焦战略的范例附：聚焦战略的范例 eBay 在线拍卖 Porsche 运动车 Horizon and Comair(commuter airlines)把较小的城市与大机场连接起来。Jiffy Lube International 专门从事机动车的维修 Bandag

21、专门从事车胎面翻新业务。（1 1）聚焦战略的适用条件：）聚焦战略的适用条件：市场上有显著不同的顾客群；在多个细分市场经营的竞争者要想满足某特定市场的需求，必须付出较大代价，同时没有其它竞争者试图专注于相同的目标市场；企业现有资源不允许追求较宽的市场面；行业内的各个市场面在规模、增长率、利润率、五种竞争力量的强度等方面参差不齐，使得对于特定企业而言某些市场面要比另一些市场面更具有吸引力。案例案例 6 6-1313：深圳中式快餐“面点王”：深圳中式快餐“面点王”瞄准北方白领阶层 快 便宜 工业化（2 2）聚焦战略的风险：聚焦战略被人模仿，目标市场结构）聚焦战略的风险：聚焦战略被人模仿，目标市场结构

22、 变得无吸引力：结构被破坏 需求消失 广设目标的竞争厂商占领了部分市场 该部分市场和其它部分市场的区别缩小 企业战略管理讲义 11 新的聚焦的厂商进一步使产业市场细分化 6.5 6.5 综合战略综合战略 综合战略综合战略的竞争优势：的竞争优势：（1）一个综合战略供应商的 竞争优势 来自：在主要产品属性上 紧跟竞争对手，而在产品价格上打败 他们。（2）它的成功依赖于能够以比竞争对手更低的价格来提供具有吸引力的产品的各种属性。（3）在以下两种情况下，一个综合战略供应商要比低成本供应商和差异化的供应商都具有优势：标准化的产品属性和特色无法满足顾客需求的差异化。很多购买者都对价格和价值敏感。综合战略的

23、风险：一个 综合战略供应商可能会遭到来自采取低成本战略的公司和采取差异化战略的公司的双重挤压。低成本领先者可以利用低价格来夺走顾客。高端的差异化竞争者可以利用更诱人的产品特性来拉走顾客。案例案例 6 6-1414：低成本：低成本/高差异综合战略的范例高差异综合战略的范例 案例案例 6 6-1515：中国“的哥”之王：中国“的哥”之王车牌号价值万车牌号价值万 6.6 6.6 竞合战略竞合战略 没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。（1）竞合战略的含义：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。企业战略管理讲义 12 （2）竞合战略的目的：在超竞争环境下，

24、通过“合作-竞争”的方式，实现竞争各方“双赢”或“多赢”，共同把“蛋糕”做大。阅读材料阅读材料 6 6-1:1:为啥有麦当劳的地方总有肯德基为啥有麦当劳的地方总有肯德基 （3）竞合战略的核心：努力改变“游戏”，规则，使“游戏”向健康的方向发展。（4）竞合战略的主要实现形式：战略联盟。通过战略联盟，降低交易费用、分散研发风险、形成资源互补、共同做大“蛋糕”，最终实现“双赢”或“多赢”。战略联盟通常有四种形式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合。阅读材料阅读材料 6 6-2 2：空调价格战影响行业健康发展：空调价格战影响行业健康发展 发改委紧急叫停发改委紧急叫停 6.7 6.7 蓝海战略蓝海

25、战略 （1 1）红海与蓝海：）红海与蓝海：红海代表着现今存在的所有产业，也就是企业或经营单位已知的市场空间。蓝海代表着亟待开发的市场空间或产业。红海战略与蓝海战略：红海战略代表着市场空间拥挤，利润和增长前景黯淡；竞争残酷让红海变得鲜血淋漓。蓝海战略意味着开辟当今还不存在的产业，打开一个未知的市场空间，代表着创造新的需求，以及高利润增长的机会；蓝海中没有竞争对手。（2 2）蓝海战略的基石：价值创新。）蓝海战略的基石：价值创新。蓝海战略取得成功的核心奥秘：将视线超越竞争对手移向买方需求，为尚未发掘的需求提供创新的价值。蓝海战略最鲜明的口号：不要做“红海”中的“第一”，而要做“蓝海”中的“唯一”。蓝

26、海战略的基石：价值创新。阅读材料阅读材料 6 6-3:3:蓝海战略蓝海战略W W钱钱金金 商务印书馆商务印书馆 2 2005.5005.5 案例案例 6 6-1616：脑白金定位“礼品”：脑白金定位“礼品”重新界定产业的买方群体可以明确蓝海战略的效用诉求,有利于在共性中寻找个性,从而改变行业的市场边界,重塑需求规则。如脑白金在保健品行业整体衰败 企业战略管理讲义 13 的时候,通过定位“礼品”,重新界定保健品的买方群体,将消费者关注的价值焦点转换到礼品,而不是产品的功效,由此进入了蓝海。案例案例 6 6-1717：黄尾葡萄酒的战略布局图：黄尾葡萄酒的战略布局图 企业战略管理讲义 14 第第6

27、6章章 竞争战略选择案例及阅读材料竞争战略选择案例及阅读材料 案例案例 6 6-4 4 邯钢的成本控制邯钢的成本控制 邯钢从 1991 年元月在企业内部推行“模拟市场核算，成本否决”的经营机制，这一经营机制的基本模式是：市场倒推否决全员。市场企业主动走向市场，内部实行模拟市场机制，把市场机制引入企业内部经营管理，内部核算的计划价格（原燃材料、辅料、产成品、半成品、耐火材料）一律改为市场价，根据市场上产品售价和采购原料的市场价来计算目标成本和利润。倒推将过去从前向后逐道工序核定成本的传统做法，改为“倒推”的办法，即从产品在市场上被承认能接受的价格开始，一个工序一个工序剖析其潜在效益，从后向前核定

28、，直到原材料采购。否决完不成成本指标，别的工作干得再好，也要否决全部奖金；连续完不成，否决内部升级。全员降低成本是企业上至厂长下至每一个职工的事，每一个人都要分担成本指标或费用指标，实行全员、全过程的成本管理。在推行这一机制中，他们着重抓了四个方面的工作。1突出一个“效”字，反复进行测算，确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。他们本着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”这样一个原则，核定出全厂 53 个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润。2落实一个“责”字，层层分解指标，形成责任共同体。为把成本指标落到实处，在总厂下达成本指标之后，各单位进一步将构成产品成本的各项指标层层分解落实到有关

29、科室、工段、班组和职工个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，真正形成了“市场重担众人挑，人人肩上有指标”的责任体系。3把握一个“严”字，严格奖惩考核，强化对新的经营机制的操作和管理。为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，防止可能出现“上有政策，下有对策”等弄虚作假现象，总厂制定并坚持了四条原则：一是按“高进高出”核定的所有产品的成本加税必低于市场销售价，其利润起码要等于零；二是经过预测和努力仍然赔钱的产品，在完成国家指令计划后停产整顿，停产期间免发有关单位的全部奖金；三是在全厂实行成本否决制度，凡完不成成本、费用指

30、标的单位，不讲客观，一律免发当月全部奖金，但累计完成后可补发，旨在促进各单位以丰补歉，确保一年成本指标的完成；四是为防止成本不实和出现不合理的挂帐及待摊，总厂每月进行一次全厂性的物料总平衡，对各单位的原燃材料进行盘点、查库和查账，账物不符的要重新计算，完不成的否决全部奖金，并延缓升级时间。4立足一个“优”字，优化机构设置，促进新机制的高效运转。为保新的经营机制正常高效地运转，企业的管理体制和管理职能必须与之相适应。5 年来，根据模拟市场核算的需要，全厂先后新建或充实加强了质量、销售、财务、计划、外经、预决算、审计、公关、备件管理机构，进一步强化和理顺了管理职能，为保证模拟市场核算这一新机制的高

31、效运行发挥了重要作用。推行这一机制 5 年来，企业展现出蓬勃生机和活力，产品成本逐年下降，经济效益稳步增长。按同口径计算，1991 年到 1993 年，成本逐年下降 6.36%，4.83%，6.13%，1994 年可比产品成本下降 8.9%，1995 年又下降 1%，实现利润由 1990 年的 1991 万元，1991 年达到 企业战略管理讲义 15 5020 万元，1992 年 1.49 亿元，1993 年 4.5 亿元，1994 年 7.8 亿元。1995 年在钢材平均售价比上年每吨下降 292 元，钢材平均售价 2070 元（不含税）的不利条件下，实现利润 7.09亿元，在全省名列榜首，

32、在全国冶金行业也位居前列。综合经济效益指数、人创利润和利税、全员劳动生产率等均居全国同行业前列。讨论题：1.邯钢实行的成本控制是预算控制还是战略控制？依据是什么？2.邯钢在实行成本控制中采用了哪些控制技术？企业战略管理讲义 16 案例案例 6 6-8 8 “飞到天上去”“飞到天上去”资料来源：读者2009 年第 9 期 19 世纪末，美国教师乔治派克因厌烦了给学生修钢笔而发明了“更好的钢笔”，并以自己的名字命名为“派克”笔。后来，他成立了派克公司，派克笔因为品质优良，迅速成为市场主流产品。到了世纪中叶，派克公司已发展成为跨国公司，派克笔也成为钢笔市场的王者，地位无人撼动。这一天，派克公司新任总

33、经理马科利正在开会，销售部经理神色慌张地跑了进来，在他身边耳语了几句。马科利的脸一沉，马上宣布会议结束，随即赶往销售部。原来，有好几家学校发来了退货单，不仅如此，其他用户的退货单也陆续涌来。情况十分反常，马科利立刻吩咐下属调查此事。“有竞争对手抢走了客户。”调查人员报告说。马科利大笑：“怎么可能，派克在同行业中占绝对优势，几年前还妄想跟我们竞争的企业，现在都奄奄一息了。”调查人员又说：“是真的，来自匈牙利的贝罗兄弟免费赠送了一批产品给人试用，用过的人纷纷和他们签下订单。”马科利叫人买来一些贝罗兄弟发明的产品，它们叫“圆珠笔”。经过仔细研究，马科利大惊失色，他意识到：强敌来了。马科利火速召集大家

34、开会商议对策，得出的结论是：从实用、方便、廉价三个主要方面看，派克处于全面下风。马科利下达命令，尽快对派克钢笔进行改进和完善，务必重新抢占市场。但是，事实证明马科利挽救计划毫无效果。派克公司销售额急剧下滑，公司逐步被逼到濒临破产的边缘。马科利苦思冥想，夜不能寐。派克钢笔跟圆珠笔硬拼显然是没有出路的，难道派克公司几十年的基业真的要毁于一旦吗？凌晨时分，心中烦闷不堪，他从床上爬起来给他的大学老师写信，诉说自己面临的窘境，并悲观地预言“从实用、价格等方面看，我们绝无取胜的可能”。不久，老师给他回信，信中讲了一个故事：“我家对面有个卖器皿的商店，商品物美价廉，很受顾客追捧。没多久，周围的同行全被挤跑了

35、。可有一天，我家隔壁又开了家商店，我问老板，你准备卖什么，他说卖器皿。我说你不是找死吗，难道你不知道对面有家狠角色。他说知道，但我卖的器皿不跟他比物美价廉，我卖的是古董。现在，这两家店相安无事，生意都很兴隆。”看完老师的信，马科利沉思良久，突然眼前一亮。他再次召开会议，宣布了两件事：一是不跟圆珠笔比销售量，同时大幅削减了派克笔的产量；二是不比价格，同时大幅提高派克笔的销售价格。下属面面相觑，马科利笑着说：“从今天起，派克笔专门为名贵人士生产，它将成为笔中贵族。”如此一来，派克钢笔绕开了和圆珠笔的直接交锋，你走你的低端路线，我走我的高档路线，大路朝天，各走一边。在马科利的精心策划下，1960 年

36、，派克公司获准成为英国皇室书写用具的独家供应商，派克钢笔成了伊丽莎白二世的御用笔。这件事被广为宣传，派克钢笔身价倍增，逐渐成为高贵身份的象征。此后，派克公司沿袭着高档名贵的营销路线。1962年，派克公司采用美国首批火箭的部分材料制成特别版钢笔，只限售世界各地的重要人物。1987 年，该公司又隆重推出百年纪念笔，成为收藏家梦寐以求的珍品。就这样，派克钢笔不仅没有在圆珠笔的冲击下萎缩消亡，反而走出了属于自己的崭新道路，成为闻名世界的品牌。企业战略管理讲义 17 谈到派克笔的绝处逢生，马科利深有感触地说：“人的生存空间是立体的，当你山重水复的时候，不要总盯住前方的绝境怨天尤人，要学会看看天上、水下。

37、如果人类只是专注于如何在陆地上跑得更快，就不会发明飞机，而事实证明，再快的汽车也跑不过飞机。派克笔就是这样，既然我在地上跑不过你，那就飞到天上去。”企业战略管理讲义 18 案例案例 6 6-10 10 胜家缝纫机公司盛极而衰的教训胜家缝纫机公司盛极而衰的教训 胜家公司创于 1850 年，是美国第一家国际性公司。它所生产的“胜家”牌缝纫机操作简便、质量可靠，倍受人们喜爱，曾是风靡世界的名牌。1913 年胜家缝纫机年销售量就已达到 250 万台。胜家缝纫机被称为“世界上最著名的机械”。到 1940 年，胜家缝纫机已遍及世界上近百个国家，世界上每 3 部缝纫机中就有 2 部是胜家牌。胜家缝纫机在美国

38、的脱销，引起了日本的极大关注，在日本政府的领导下，有关部门进口了 15 台胜家缝纫机，然后将其拆开测量，制成图纸，再组织机械厂、小作坊仿造。每个小作坊只生产其中的 1 至 2 个零件，最后由专门的装配厂组装。为了提高劳动效率和保证产品质量，日本政府对进口缝纫机先进生产线的企业或个人给予财政补贴。1949 年月均产量约 3 万台，1951 年月均产量 13.5万台，出口达 8 万台。成本在不断下降，1950 年每台缝纫机售价为 40 美元，1960 年只卖12 美元。这些价廉物美的缝纫机像洪水一样涌进欧美市场，胜家市场被日本缝纫机侵占过半。继胜家之后，升为公司主管的道格拉斯极端保守，唯恐任何新的

39、更动和变革都会给胜家缝纫机的霸主地位带来不利影响。其后继者莱特纳更是如此，片面地坚持“质量就是企业的生命”、下道工序是消费者观念，忽略了对市场变化的调查和研究，致使产品严重老化，直到 1985 年，胜家生产的缝纫机仍是 19 世纪设计的产品。而另一方面随着欧美大陆居民生活水平日渐提高，许多家庭妇女走上工作岗位，成衣购买量在生活费支出所占比例明显增加。缝纫机已成为贫困家庭的代名词，即便有需求，追求的也是高档、新颖、现代化的能作为装饰品的现代缝纫机。面对市场的巨大变化，不少厂家很快开发新产品，以吸引消费者，提高企业的竞争力，后来居上的竞争者纷纷夺走了胜家缝纫机的市场。至 80 年代，胜家缝纫机已变

40、得黯淡无光了。1986 年，胜家公司不得不宣布胜家公司将有 135 年光辉历史的胜家缝纫机转手他人。胜家盛极而衰的原因分析：胜家盛极而衰的原因分析：高利润极易导致被模仿。胜家之所以盛极而衰，原因之一是轻视竞争对手，尤其是对用较低的成本进行学习，通过模仿胜家缝纫机的构造起家的竞争对手日本对美国市场的入侵掉以轻心，致使市场份额被大比例侵占，从而失去了市场优势。日本的模仿使胜家已建立的操作简便、质量可靠的差别缩小，而且日本缝纫机成本的不断降低，使胜家的差异化不能再笼络顾客。犯了忽视市场需求转变的战略性错误。几位公司经营主管死抱着“质量就是企业的生命”不放，以致当顾客需求的追求已是高档、新颖、现代化的

41、能作为装饰品的现代缝纫机，而胜家产品设计老化，从根本上违背了产品差异化战略的原则，因此，最终走向衰败虽说难以置信却在情理之中。企业战略管理讲义 19 案例案例 6 6-12 12 沃尔玛的经营特色沃尔玛的经营特色 按照美国福布斯杂志的估算，美国最富有的家族，既不是洛克菲勒，也不是杜邦，而是住在南部阿肯色州一个小镇上的萨姆 沃尔顿。1988 年，他的家庭财产已达 68 亿美元。他的沃尔玛市场（War-Mart），在美国零售业中排名第三，销售额增长率已居第一。1940 年，萨姆沃尔顿在密苏里在学毕业后，曾任百货公司见习生。以后，他开设了以自己名字命名的 5 分和 1 角商店，这样的小店，很快增加到

42、了 9 家。1962 年，第一家活尔玛市场开设。这家设立在小镇上的廉价商店，以和蔼可亲的服务态度，价廉质优的商品来吸引顾客，果然大受欢迎。到 60 年代末，已经在阿肯色等州发展到 33 家。80 家代以来，沃尔玛市场每年增加 100 多家新店，销售额直线上升，1989 年销额达到 259.21 亿美元，萨姆沃尔顿的家庭财产也已达 90 亿美元。这一切，靠的是特色经营之道。沃尔顿的建店原则是开设在美国内陆各州 500025000 人口的小镇上，以避开同大零售商的竞争，不过最近几年沃尔玛市场已开始进入大中城市。沃尔玛市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占 45000 平方尺，经营的商品品种

43、齐全，从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全，举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购买”。初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里，而沃尔玛市场的标志却很清楚，商品陈列干净利落，使你在这样庞大的空间里不会迷路。每一家沃尔玛市场都贴有“天天廉价”和“我们所做的一切，都是为您省钱！”的大标语。仔细比较一下，同样牌子的商品，在这家店就是便宜。买两支牙膏，在别的超级市场价格是每支 1.99 美元，而这里只要 1.36 美元。如果你成为沃尔玛批发俱乐部的会员顾客，那么你就可以按更低的价格购买较大数量的商品。商品的

44、质量是无可非议的，顾客对在沃尔玛市场所购的任何物品觉得不满意，均可在一个月内拿回商店退回全部货款，沃尔玛正式公开承诺“保证满意”。服务态度也属上乘，每个售货员进店的第一天就要举手宣誓，保证顾客在走到离售货员 10 英尺时，就要上前打招呼，笑脸相迎。付款结帐的速度很快，顾客不须久等。沃尔玛市场有条著名的服务原则就是：第一条，顾客永远是对的；第二条，如有疑义，请参照第一条。要做到同一种商品的售价比其他商店便宜，只能在压低进货价格和降低经营成本上下功夫。沃尔玛市场直接从工厂进货。据说讨价还价是十分艰苦的。沃尔玛公司的采购员想尽办法把价格压低成交。商品成交后，总部就通知厂商把货物直接发送到沃尔玛市场的

45、发货中心。发货系统和存货管理是沃尔玛市场取得成功的关键。公司总部有一台高速电脑，同每一个发货中心及商店连接。通过商店付款柜台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时就会发出信号，使商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心。再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后 36 小时内所需的货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司既能迅速掌握销售情况和市场需求的趋势，又能及时补充库存之不足；既不积压存货，又不使商品断档，加速了资金的周转。每星期五、六上午举行经理人员会议，研究库存、价格情况。如果有商店报告某一商品

46、在其他商店标价低于沃尔玛市场，会议可立即决定降价。公司规定对下属一律称“同事”而不称雇员。沃尔顿提出：“你关心你的同事，他们就 企业战略管理讲义 20 会关心你”。职工从进入公司的第一天起，就受到爱公司如家的薰陶。从部门的经理，到一般的售货员，都要关心公司的经营情况。公司还鼓励员工积极参与公司的管理和决策。公司还发起“给总经理写信”运动。公司很重视对职工的培养和教育。在总部和各级商店开设各种类别的培训班，利用晚间上课。公司还设有沃尔顿学院，培养高级管理人员。企业战略管理讲义 21 案例案例 6 6-13 13 深圳中式快餐“面点王”深圳中式快餐“面点王”深圳石化集团面点王，自 1996 年 1

47、1 月在八卦岭开设第一间餐厅起，短短两年时间，已在深圳开设了 9 家连锁餐厅，第十、第十一家也即将开业。面点王在深圳的餐厅数量和营业面积已经超过了肯德基，直逼麦当劳。每天，面点王的 9 个餐厅平均每个餐厅要接待 1500名以上顾客，高峰时众多等座位的人们，成了面点王的一大景观。难怪业内人士惊呼：面点王创造了中式快餐业的深圳速度！面点王何以如此火爆？看看其经营策略，我们就会发现，面点王成功地运用了集中一点战略，并同时获得了经营特色和成本优势。策略之一策略之一瞄准北方白领阶层。瞄准北方白领阶层。面点王区别于高档酒楼饭店，不设海鲜，不设宴席，而是直接针对白领上班一族中的北方人，围绕面食设计了 150

48、 多道食品，满足其多样化的消费需求。面点王的负责人算了一笔帐：深圳 300 多万人口中大约有 50 多万为白领阶层，其中一半为北方人，则这个消费市场就有 25 万之众，市场广阔。策略之二策略之二快快。深圳的生活节奏体现一个“快”字。面点王的快餐设计迎合了这个“快”字。公司规定，除个别菜以外，全部要做到即点即上，顾客等待时间不能超过 5 分钟。事实上，面点王的平均上菜速度为 2 分钟，已达到快餐上菜的国际标准。策略这三策略这三便宜。便宜。面点王提出一个与众不同的口号：不让顾客消费超过 30 元。菜单上没有 20 元以上的菜，15 元以上的仅 21 种，只占总数的 15%。大多数品种在 68 元之

49、间，真可谓价廉物美。策略之四策略之四工业化。工业化。中国餐饮味道丰富，制作工艺复杂，很难流传，也很难达到“快”和“廉”的要求。研究麦当劳起家的面点王负责人，在谈及以往中式快餐与西式快餐竞争中处于劣势的原因时，一针见血地指出：中式快餐没能实现工业化、标准化、系列化生产，靠租传秘方、手工作坊、师徒相传，斗不过麦当劳的工业化。意识到这一点，面点王一起步就从工业化入手，革新中式快餐，建立起一个统一的、大规律的配送中心。这个配送中心，面积近千平方米，生食加工、熟食加工、半成品加工、仓储车间一应俱全，35 吨中央冷库塞满了整间近百平方的大房，生产线上几十个师傅日以继夜地劳作不停。正是因为有了这个配送中心，

50、面点王才实现了中式快餐的工业化、标准化、系列化生产，才具备了实施集中一点战略的核心能力，因此才能在残酷的快餐市场竞争中抢占了一块市场，打出一片光明天地来。企业战略管理讲义 22 案例案例 6 6-14 14 中国“的哥”之王中国“的哥”之王车牌号价值车牌号价值 100100 万万 周周 峥峥 恋爱婚姻家庭恋爱婚姻家庭20072007 年第年第 8 8 期期 无论大品牌、小品牌，做企业品牌还是做人的品牌，都不能忽视细节。无论大品牌、小品牌，做企业品牌还是做人的品牌，都不能忽视细节。本文主人公语本文主人公语 朋友，如果某一天，你走在温州的大街上，看到车牌为“浙 CT0137”的桑塔纳 2000 型