(3.4.2)--单元三：战略分析-外部环境分析3.3（二）.pdf

《(3.4.2)--单元三：战略分析-外部环境分析3.3（二）.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(3.4.2)--单元三：战略分析-外部环境分析3.3（二）.pdf（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、本单元探讨的问题如何理解外部环境的特征？如何辨别外部环境的机遇与挑战？为什么要区分市场环境与非市场环境？这对于深入理解外部环境有何作用？本单元的内容 1 2 3-3.1 外部环境分析概述3.2 宏观环境分析3.3 行业环境分析3.4 竞争环境分析3.5 非市场环境分析单元三 掌握外部环境分析方法本讲探讨的问题如何辨别行业环境变化趋势中蕴含的机会与挑战？如何理解行业环境特征以及本公司在行业结构中的地位？本讲探讨的内容行业环境中的需求、市场及供求情况分析行业发展阶段及行业发展规律理解企业所在行业的价值链与产业链行业结构及本企业在行业结构中的地位 1 2 3 4行业结构（i in nd du us

2、st tr ry y s st tr ru uc ct tu ur re e）指行业内部各参与者（本企业、客户、供方、竞争对手等）之间因各自的特性及议价能力而形成的关系。波特教授的观点4）企业在行业结构中的地位分析行业吸引力决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。行业吸引力大，是指企业面临如下五种竞争力量的威胁小和讨价还价压力低的情况：新竞争者的威胁；替代品的威胁；买方的讨价还价能力；供方的讨价还价能力；现有竞争者之间的竞争。企业在行业中的地位企业应对上述五种力量的能力决定了企业在行业结构中的地位。Porters 五种竞争力量模型买方讨价还价力量替代品威胁供方讨价还价力量同行企

3、业间的竞争威胁潜在进入者Porters 五种竞争力量模型买方讨价还价力量替代品威胁供方讨价还价力量同行企业间的竞争威胁潜在进入者进入障碍：规模经济产品差异化资本要求转换成本分销渠道与规模无关的 成本优势政府政策 预期的报复Porters 五种竞争力量模型买方讨价还价力量替代品威胁供方讨价还价力量同行企业间的竞争威胁潜在进入者顾客比供应商强大；购买量占比重大；供应商产品差异化小；顾客转换成本小；后向一体化威胁；掌握全面信息少数供应商；无替代品；对顾客很重要；是差异化产品；顾客转换成本高；前向一体化威胁Porters 五种竞争力量模型买方讨价还价力量替代品威胁供方讨价还价力量同行企业间的竞争威胁潜

4、在进入者竞竞争争对对手手的的数数量量及及力力量量行行业业增增长长速速度度固固定定成成本本的的高高低低差差异异化化的的程程度度产产能能增增加加的的可可能能性性竞竞争争对对手手的的多多元元化化程程度度利利益益相相关关度度退退出出障障碍碍影响本行业企业的定价能力第一，本行业的企业能否获得较高的收益？原因是什么？第二，本企业在行业结构处于什么地位？本企业能否赚到较高的收益？为什么？如果本企业目前不在此行业，这个行业是否值得进去？第三，本企业需要采取哪些措施建立什么样的核心能力，以便改进本企业相对于行业力量的地位，从而取得更好的收益？关于五种竞争力量模型：“竞争什么？”利润=销量*价格-变动成本-固定成

5、本五力模型分析：回答哪些问题？五力模型的启示-信息不足，难以做全面分析。企业与五种力量间存在“竞争合作”关系，合作和创新带来市场的扩大。政府的行业政策的影响。还要考虑行业价值链上的合作企业和互补品提供商。行业是动态变化的（行业生命周期）。五力模型的不足五力模型的不足进一步思考的问题行业分析就是“五力模型分析”吗？行业分析，分析些什么内容？-第一，行业环境分析包括需求、市场、行业发展阶段、行业结构等要素的现状与趋势的分析。-前三者回答：行业规模多大？增长如何？变化规律？-后者回答：行业内企业收益如何？本企业能否赚到钱，为什么？如果想赚到钱，应该做哪些事情？第二，行业结构分析（或五力模型分析）只是行业分析的一个方面。本 讲 总 结延伸阅读建议：请从知网上查阅表达行业变化趋势的规律性模型，阅读相关文章：如行业生命周期、产品生命周期、技术生命周期、产品使用生命周期、家庭生命周期、政策趋势与生命周期等。1 2