(4.5.2)--薪酬模式设计.pdf

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1、本 刊 特 稿Monthly Focus9企业管理 2 0 0 3.1 0文 田效勋薪酬水平（元）3 0 0 02 8 0 02 6 0 02 2 0 02 0 0 01 6 0 0工资级别1 41 31 21 11 0岗位列举制造部部长质量部部长、技术支持部部长人力资源部长、财务部部长制造部调度质量部主管、薪酬主管会计、培训管理员实践中的薪酬制度有很多种称谓，如岗位绩效工资、职能工资、岗位技能工资、协议工资、计件工资等等不下十个，理论家在总结时就事论事者多，对实践者来说无所适从，很难理清设计脉络。概括来讲，薪酬有五种基本的模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于

2、市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。只要掌握其基本原理，在实践中，对这五种基本薪酬模式进行巧妙的组合，就能够设计出适合自己企业特点的薪酬制度来。本 刊 特 稿Monthly Focus薪酬模式设计在什么岗位拿什么钱基于岗位的薪酬模式下面是一个典型的基于岗位的薪酬模式例子：当然，在实践中，很少有企业完全依照上表设计薪酬体系，都会或多或少地加上其它薪酬单元，如绩效奖金、工龄工资或者技能工资等。此种薪酬模式，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，其

3、导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。岗位模式适合哪些企业和岗位这种薪酬模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是一种目前普遍采用的薪酬制度。和传统上中国企业讲究行政级别和资历相比，岗位导向的薪酬模式是一种很大的进步。这种模式最适合传统的科层组织，在这种组织中，职位级别比较多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。就岗位类别而言，基于岗位的薪酬模式比较适合职能管理类岗位。对这些岗位上的任职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价值才能得以真正体现。岗位模式实施的基础条件和关键环节实施基于岗位的薪酬制

4、度，首先要建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书等。很多企业因人设事，不重视岗位管理，连基本的职责定位都很混乱，在确定岗位的相对价值时就走不下去。第二，要运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价，即岗位评估。岗位评估是实施基于岗位的薪酬制度的关键环节，其技术要求非常高，尤其是对大型的企业来说，更要慎之又慎。目前比较通行的岗位评估技术是要素计点法。中国企业曾运用过的传统的要素计点法，主要是四因素法，即从劳动责任、劳动技能、劳动强度和环境四个方面对岗位进行评定。传统的四因素法强调了体力因素和环境因素，对岗位的创新工作、管理责任、任务复杂程度等体现现代企业核心竞争力的因

5、素考虑不足，因而导致脑体倒挂现象，对管理因素在企业中的作用重视不够。另外，传统的四因素岗位评估的主观性太本 刊 特 稿Monthly Focus10企业管理 2 0 0 3.1 0强，评定等级的划分缺乏对岗位现实任务的分析依据。经过科学的岗位评估，原来在一个行政级别上的岗位可能划分到了两个或更多的不同薪资级别上，原来上下两个级别的岗位差距拉到了更合理的水平。第三，员工能力要与岗位要求基本匹配。如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的基于岗位的工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于现岗的工资水平对他来说就太低了，也是不公平的。岗位模式的长与短基于岗位的薪

6、酬模式有两个优点。一，和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。二，职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。结合中国企业，包括事业改制单位的实际情况，目前还有很大一部分单位需要尽快转为以岗位为主的工资制度，不能再延续传统的、没有激励作用的薪酬制度。因此，进行工作分析，规范职位管理体系，进行岗位评估，加大岗位分配的比例，适当拉开纵向和横向差距，是这些单位当前的必须要做的基础工作和改革工作。基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显。一，如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种

7、情况非常普遍，一个员工的直接上级才三十来岁，企业的业务比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的职业发展就缺乏前景和希望。二，由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业人才和管理人才。总起来说，这种薪酬模式比较僵化，灵活性不足，从发展趋势上来看，以岗位为主设计薪酬模式没有生命力。随着竞争环境不确定性的增加，企业希望员工主动创新、承担风险、增长技能，才能确保企业长盛不衰。干多少活，拿多少钱基于绩效的薪酬模式如果在确定薪酬时，主要是依据绩效结果，那么这就是基于绩效的薪酬

8、模式。近年来，随着商业环境的竞争加剧，按绩效付酬的趋势越来越显著。举一个最显著的例子，高层经理人的收入的大部分来源不再是基于岗位在企业中的相对价值，而是企业整体绩效的提升。这部分绩效收入可以是以风险奖金的形式，也可以是股权激励的形式，如分红、股票期权收入等。由于绩效付酬适应的岗位类别比较杂，很难用一个模式来说明其设计方法，下面以经营者的年薪制为例进行简要说明。实施年薪制的经营者收入一般由三部分组成：基本年薪、绩效奖金、风险收入。如果确定经营者的年薪为3 0 万元，则其组成比例和确定依据可以是如下表所示的情况：基于岗位的薪酬模式假设，静态岗位职责的履行必然会带来好的结果，在环境不确定性极大、变革

9、成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效、部门的整体绩效，也可以是团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据，要看岗位的性质。总起来说，要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接，员工会围绕着绩效风险收入不确定超指标情况收入单元比例确定依据年薪一：基本年薪1 5 万元生活费年薪二：绩效奖金1 5 万元是否完成考核指标本 刊 特 稿Monthly Focus11企业管理 2 0 0 3

10、.1 0目标开展工作，为实现目标会竭尽全能，力求创新，“有效”是员工行为的准则，而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。绩效模式适合哪些企业和岗位处在竞争性强的环境中的企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式，如消费品、家电、计算机、信息等行业。就岗位而言，高层经营管理类、市场销售类、部分产品开发类岗位、适合计件的操作类岗位比较适合这种薪酬制度。当然，这些岗位是否适合绩效付酬，还要看企业的产品的性质、企业竞争策略等因素。如果岗位任职者能够通过自身的努力很大程度上影响工作产出的话，就可以采用以绩效为主的薪酬制度。笔者曾为一家房地产公司做过薪酬设计，销售人员过去拿很高

11、的提成和很低的基本工资。实际上，对这家公司而言，能够销售多少套房子，并不主要取决于销售人员的努力，更主要地是看房子的性价比，这与当地的地产竞争还不太激烈有关。因此，对这些销售人员就不能过分强调提成的激励作用。对一家主要依赖国际市场价格变动影响的外贸公司而言，经理人员的努力并不能控制公司的业绩，相应地，其激励性收入也不能简单地和利润相挂钩。在实践中，有的单位把支持性职能管理人员的绝大部分收入和企业的整体效益挂钩是不尽合理的。这些岗位上的任职者不能通过自身的努力左右公司的整体绩效，其主要收入不能来源于和公司效益挂钩的绩效奖金。绩效模式实施的基础条件和关键环节实施以绩效为主的薪酬制度要求企业的绩效管

12、理基础非常牢固。有两条线要建设得比较完善：职责线和目标线，即岗位职责体系明确，目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用就会大打折扣。绩效模式的长与短绩效付酬的优点比较明显。首先，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。其次，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。再次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。绩效付酬对国有企业有特殊的意义。“大锅饭”是影响国企职工工作积极性的

13、顽疾，绩效决定收入的工资制度容易打破这种局面，比通过拉开岗位工资更容易让普通职工接受。当然，不能矫枉过正，目前许多企业普通岗位的浮动工资超出了基本收入，这是不正常的现象，尤其是在浮动工资只和企业整体效益挂钩，和个人绩效无关时，其激励性效果更差。绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。第一，员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。第二，绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平

14、，也就起不到绩效付酬的激励作用。高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然。第三，绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共度难关”，而可能会选择离职或消极工作。有多大本事拿多少钱基于技能的薪酬模式在需要团队合作的技术性工作中，需要的是知识共享、相互启发，很难划清团队成员的具体职责，以岗位为主的管理模式已经不是特别合适了，以岗位为主的薪酬模式也不再适用。随着组织越来越扁平，职位层级越来越少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境。在这些情况

15、下，以技能为主设计薪酬体系就成本 刊 特 稿Monthly Focus12企业管理 2 0 0 3.1 0为了现实的需要。以技能为主的薪酬模式早就存在，只不过中国的技能导向工资制导向了资历、学历，和员工真正具备的技能关联不大，影响了它在企业中使用的效果。下面是一个典型的专业技术人员技能工资表：从上表可以看出，技能工资是对应具体某个人的，和他/她从事的具体岗位无关。只要员工经过技能评定后达到晋级标准，就可以享受相应的工资标准。技能导向的工资制的依据很明确，就是员工所具备的技能水平。这种工资制度假设是技能高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平，在技能工资制度下的员工往往会偏

16、向于合作，而不是过度的竞争。技能模式适应企业和岗位基于技能的工资制度适合生产技术是连续流程性的或者规模大的行业以及服务业，如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电子、汽车等行业。就岗位而言，技能导向的工资模式适合技术类（尤其是基础研究类）、部分操作类岗位。技能模式实施的基础条件和关键环节实施技能工资，首先要确定企业要完成的任务有哪些，相应地，需要的技能都有哪些。然后，根据实际情况划分等级，对每个技能等级要准确、客观地进行定义，接下来确定每个等级的薪酬水平。最后，对员工进行技能评定，根据评定结果确定每个员工的技能等级。因此，实施技能工资的基础是技能体系的完善，其中，关键环节是员工技能的客观评定。笔

17、者调查过很多企业的技能评定工作，其效果往往不令员工信服。其中最重要的一个原因是对技能的界定不够准确和清晰，以致于在评定时产生主观和不公正的现象。技能模式的长与短基于技能的工资制度的优点在于：一，员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力；二，不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才；三，员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。技能模式的不足也值得注意：一，做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；二，高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的

18、假设未必成立，这就要看员工是否投入工作；三，界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；四，员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；五，对已达技能顶端的人才如何进一步的激励？这也是其弱点之一。另外，随着能力在企业竞争中的决定作用的日益突显，能力因素不单是对专业技术和熟练操作岗位重要，对所有岗位来说都显得非常重要，由此，一个学习型的组织才能获得持久的竞争力。因此，国外一些企业开始导入能力工资制。能力工资和技能工资相类似，但其含义更为广泛和深刻。由于在中国企业还不太具备实施的条件，本文不再展开介绍。在市场上值多少钱就拿多少钱基于市场的薪酬模式工资水平（元）1 1

19、 0 01 3 0 01 6 0 02 0 0 02 5 0 03 0 0 03 8 0 04 8 0 0员工姓名张 三李 四王 五秦 六宋 七田 八赵 九刘 十技能等级名称技术员助理工程师工程师主管工程师资深工程师副主任工程师主任工程师副总工程师本 刊 特 稿Monthly Focus13企业管理 2 0 0 3.1 0基于技能和基于绩效的薪酬制度更多考虑的是企业内部的公平性，“眼睛向内”的成份多一些。如从经济学的角度来分析员工薪酬问题，市场经济供求关系决定价格的基本规律也是适用于员工的工资模式的。随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，通过薪酬设计吸引和留住人才是薪酬制度的根本目标。人

20、才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。目前，深圳非常缺乏高级蓝领工人，其薪酬水平不低于管理人员，部分专业好的技师工资要大大高于管理人员的工资水平。因此，企业为了能够保持薪酬在市场上的竞争力，就需要抛弃过去主要是从内部公平性考虑薪酬设计的思路，而换为基于市场的薪酬模式。上表是基于市场的薪酬模式的示意：从表中可以看出，基于市场的薪酬模式比较明了，根据市场价格确定企业薪酬水平。对关键岗位，为了确保能够吸引到人才，这家企业采取了高于市场水平的策略，对其他人员则采取了跟随市场水平的策略。如果按照传统的岗位或者技能工资制度，也许高级产品开发工程师的工资等级要低于市场总监，但在市场导向的薪酬制度下，

21、其薪酬水平完全可以和市场总监的工资相等甚至高一些，这都是可以的。很多企业实行谈判工资制，或叫协议工资制，实际上也是一种基于市场的薪酬模式，就是根据劳动力市场上的供求状况，企业和劳动者双方在平等自愿的基础上协商约定劳动合同期限内基本工资标准的一种分配制度。市场工资制是由根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略，总之是主要参照市场来定工资。这种薪酬制度不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，也会使员工提升自己的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。如果员工真正地能够眼睛向外，则会一定程度减少内部矛盾

22、，增强合作。市场模式适应企业和岗位人才流动比较频繁、竞争性行业的企业要更多地考虑市场导向的薪酬模式。就岗位而言，一般情况下，专业技术人才的薪酬要多考虑市场因素。另外，企业中可替代性比较强的岗位应基于市场水平定工资，不要过多地和企业的经济效益增长相联系。市场模式实施的基础条件和关键环节首先，企业要有一定的岗位管理基础。如果不能界定岗位的职责或者技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较。然后，企业要通过专业机构或者自己的信息搜集来确定薪资的市场水平，这是最为关键的环节。在中国做薪酬调查的公司往往会抱怨国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这是影响实施市场导向的薪酬制

23、度的一个基础性因素，另外，中国企业还不太习惯参加专业机构的薪酬调查活动，但是，没有参与就很难分享行业的数据，也就很难设计自己的基于市场的薪酬制度。市场模式的长与短基于市场的薪酬制度的优点有两个方面。一，企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二，企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力；三，参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。其不足也很明显：一，市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二、员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数据的客观性提出

24、了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求；三、完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。资历越深挣得越多基于年功的薪酬模式上个世纪6 0 年代以前，日本是实施基于年功的薪酬模所需人员市场总监产品经理人力资源部经理设备主管高级产品开发工程师技术支持工程师企业定价（元）9 0 0 08 0 0 05 0 0 04 0 0 08 0 0 03 0 0 0市场中位数（元）8 0 0 07 0 0 05 0 0 04 0 0 07 0 0 03 0 0 0本 刊 特 稿Monthly Focus14企业管理 2 0 0 3.1 0式的典范。在这种工资制度下，员工的工资和职

25、位主要是随年龄和工龄的增长而提高。中国国有企业过去的工资制度在很大程度上带有年功工资的色彩，虽然强调技能的作用，但在评定技能等级时，实际上也是论资排辈。年功工资的假设是：服务年限长导致工作经验多，工作经验多，业绩自然会高；老员工对企业有贡献，应予以补偿。其目的在于鼓励员工对企业忠诚，强化员工对企业的归属感，导向员工终生服务于企业。在人才流动低、终身雇佣制环境下，如果员工确实忠诚于企业并不断进行创新，企业也可以实施年功工资制。其关键在于外部人才竞争环境比较稳定，否则很难成功地实施年功工资。2 0 世纪 7 0 年代初，日本经济开始转向知识技术密集型，掌握现代知识技术的年轻人的作用很关键，而不是老

26、资格的员工。如果仍坚持年功为主的工资模式，具有技术专长的年轻人便会离职。年功工资制难以吸引和留住人才，不再有利于企业的发展。日本企业工资制度由年功序列工资向以能力和绩效为主的模式转变。之所以介绍年功工资制度，一方面是由于其历史上对日本经济崛起的不可磨灭的贡献，另一方面，中国企业不能完全摒弃年功工资的合理有效的成份。毕竟，年功工资体系在一定程度上符合了中国的传统文化，虽然不能作为一种主导的薪酬模式，但也要借鉴其好的地方，把西方和东方的文化通过薪酬制度的创新融合在一起。比方说，在很多传统行业，如果经验是岗位绩效大小的关键因素，理应考虑年功在薪酬体系中的地位。不能因为其不合潮流，而将其一棍子打死。实

27、际上，在国企分配制度改革中，一般都会或多或少地考虑工龄因素。中国企业的现实选择在实践当中，少有企业完全采用上述五种薪酬模式中的一种。但是，无论一个企业的薪酬模式多么复杂，其为员工付酬主要考虑的因素应该是比较明显的，要么是岗位，要么是技能，要么是绩效、市场、年资。在一个企业中，针对不同的岗位类别，也可以采用不同的薪酬模式，如销售可以是以绩效为主的工资制，职能管理可以是以岗位为主的工资制等等。一般情况下，一个企业在设计其薪酬制度时，都会或多或少地考虑五个因素中的几种。从发展趋势上来看，绩效付酬会广为采用。无论哪种薪酬模式，都会考虑市场因素。在以岗位为主的薪酬制度中，如何给岗位定价呢？现在越来越多地

28、参照岗位的市场工资水平了。在以技能为主的薪酬模式下，同样是参照技能在市场上的稀缺程度来确定具体技能等级的薪酬水平。结合中国企业的实际情况，笔者认为，对多数企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适合的薪酬模式。这种工资制度的名称可以叫岗位绩效工资制。如一汽集团实施的岗位贡献工资制，就是典型的岗位绩效工资制。一汽的岗位贡献工资制分为三个单元：岗位基础工资、效益贡献工资、年功工资。岗位基础工资体现的是不同岗位的劳动差别。根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核

29、结果发放。年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿。再如宝钢实施岗效薪级工资制，由岗位薪级工资、年功工资、业绩工资三个工资单元组成。其叫法和一汽不同，但其结构是一致的。还有中原油田的岗绩工资制，由保障工资、年绩工资、潜能工资和岗效工资四个单元组成。保障工资占 2 0%；年绩工资实际上就是工龄工资，占 5%；潜能工资反映技能水平，占5%；岗效工资是主体部分，反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占 7 0%。中原油田的工资模式考虑了上述五个因素，但还是突出了岗位及绩效的作用。本 刊 特 稿Monthly Focus15企业管理 2 0 0 3.1 0薪等薪级18 5 01 1 0 01 3

30、 5 01 6 5 029 0 01 1 5 01 4 1 01 7 1 039 5 01 2 0 01 4 7 01 7 7 041 0 0 01 2 5 01 5 3 01 8 3 051 0 5 01 3 0 01 5 9 01 8 9 061 1 0 01 3 5 01 6 5 01 9 5 071 1 5 01 4 0 01 7 1 02 0 1 081 2 0 01 4 5 01 7 7 02 0 7 0对具体的岗位类别来说，每个工资单元的比例可以不同。如果某个单元的比重占了整体收入的主体部分，薪酬模式就相应地发生了变化。如对高级经营管理者来说，同样可以实施名称为岗位绩效工资的制度

31、，但绩效付酬的比例可以加大，浮动收入超过固定收入时，这类岗位的薪酬模式已经是以绩效为主了，尽管也可以叫做岗位绩效工资。因此，对经营者而言，年薪制可能是更合乎逻辑的称谓。对一般中层管理者而言，浮动收入最好不要超过固定收入（最好占总收入的 4 0%以下）。对一般管理人员，浮动部分应占较小的比重（最好占总收入的 3 0%以下）。对生产岗位，可以采用计件工资制，也可以采用岗位加绩效或者岗位技能加绩效的模式。对技术岗位，可以根据技术岗位的具体工作性质，采用技能工资或者岗位绩效工资模式。对那些从事基础研究的人来说，岗位职责和绩效目标都很难界定，岗位绩效工资并不是理想的模式，实施技能工资可能是合适的。对于搞

32、产品开发的技术岗位，可以采用岗位工资加项目工资的薪酬模式。对销售人员，可以采取绩效工资为主，基础工资或技能工资为辅的模式。在实践中容易混淆的一个技术问题是，助理工程师、工程师、主任工程师等序列到底指的是，还是岗位？其实，应用五种薪酬模式的基本理论很容易辨别。如果对技术序列采取的是基于岗位的薪酬模式，那么以上序列就是岗位的概念。如果是基于技能的薪酬模式，则是人的概念。前者，在为岗位聘任任职者时，需要对候选人的技能进行评定，合适者上岗，在岗则享受该岗位的相应待遇，下岗则取消该待遇。后者，不管张三从事的岗位是什么，只要被评为这个等级的职称，就应享受相应的待遇。下面举实例来说明一个实际薪酬体系，供大家

33、参考。笔者所在的单位曾经为一家火力发电企业设计过薪酬方案，其基本薪酬模式为岗位绩效工资制，工资由岗位工资、绩效工资、津贴和奖金四个部分组成。津贴包括运行、工龄和全能津贴，奖金包括年终、单项和特殊贡献奖。绩效工资按月考核，按月发放。公司的所有岗位分为三类：管理、生产和后勤。其中，管理岗包括中高层管理者和职能管理，生产岗包括技术、运行、维修和生产辅助岗，其他为后勤岗。参照岗位评价结果，把所有岗位分为1 5 个等，每个等又分为 8 个级。等体现的是岗位价值差异，级体现人的技能或能力差异，经验丰富、能力强者进入等中的高级，初入门者进入等中的低级。岗位工资和绩效工资之间的比例，1 到 9 等岗为 6 0

34、 比 4 0，1 0 到 1 2 等岗为 5 5 比 4 5，1 3 到1 5 岗为5 0 比5 0。员工实际拿到月度绩效工资多少取决于公司、部门和个人三者的整体绩效。年终奖根据个人岗位价值、公司整体经济效益和个人年度考核情况共同决定。工资的增长主要看年度绩效考核结果，同时参照个人能力提升情况确定。以下是该公司工资表的一部分：作者单位 北京工业发展咨询公司编辑 郭学军1.灵活性和适应性。不确定时代要求公司的战略、领导力、组织架构具备更强的灵活性和适应性。企业必须要有一系列措施来应对层出不穷的新技术、瞬息万变的市场和动荡的经济环境。2.重建诚信。只有增加公司与顾客、股东、员工之间的透明度，才能结束信用危机。3.专注于核心业务。在核心业务中建立市场能力是一条永恒的战略原则，它是企业保持竞争优势的核心资源和成功扩张的关键平台。4.跨组织协作。企业持续增长的最佳机会不仅来自于在自身核心经营领域或相关的互补领域进行再投资，还来自于与合作伙伴的合作，将可利用的企业外部资源与内部资源进行整合。5.商业距离。距离往往是成功的致命伤。尽管全球性的交流使得世界村变得越来越小，企业仍然面临着众多扩张的阻碍。文化、政治、经济等方面的因素导致了海外市场吸引力的差异。6.推动创新。企业总是寻求各种方法推动创新，员工、信息技术和顾客是创新的重要推动力。影响未来商业实践的六大管理理念点滴