(2.4.1)--2.3《战略管理》第二单元(11-9版.pdf

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1、本单元的内容-2.1 战略决策：基本方法概述 2.2 战略分析：辨别机会与能力2.3 战略选择：辨别备选方案2.4 战略决策过程：想清楚与讲清楚2.5 战略规划：基本过程与两种思路单元二 战略决策方法战略决策要做哪些工作？如何辨别战略备选方案？如何从“想清楚”和“讲清楚”二个角度理解战略决策过程？战略规划的基本思路是什么？1 2 3 4本单元探讨的问题-本讲探讨的问题如何辨别战略备选方案？本讲探讨的内容备选方案的思考与形成 从战略的三个层次表达备选方案备选方案设计与评价：考虑实施可行性 1 2 3这是指，企业在做市场洞察过程中，就要做技术、产品和解决方案的创新探索，在探索过程中投入少量资源或处

2、置现有资源，进行试点、实验，来测试可能的方案。例如，苹果公司在2004年iPod开始火起来时，就预感到iPod将来可能会被手机替代。因此先找了摩托罗拉公司做融入iPod的手机；不满意后决定自己做手机。1）备选方案的思考与形成备选方案的形成是战略分析过程中不断探索的产物-对于开发近期市场机会的核心业务，要进行提升核心业务收益率的新一代业务方案测试。对于未来可能出现的新机会，做一些创新性技术与产品开发，以测试和积累利用未来机会的可能性和各种方案的可行性。在做上述机会探索时，辨别新的业务（新行业、新赛道）要求的能力是什么（组织、技能、标准、文化、对合作伙伴的依赖性等）。探索什么1）备选方案的思考与形

3、成：时间和空间维度资源、能力已有的-资源：人、财、物-能力：商业模式与打法不足的，待建立和培育的-资源：人、财、物-能力：商业模式与打法机会与挑战近期的-战略布局-业务竞争A 利用已有的资源能力抓住近期机会和应对近期的挑战（渗透战略）B 培育和建立新的资源能力，抓住近期机会和应对近期的挑战（从相关到非相关多元化）未来的-战略布局-业务竞争C 利用已有的资源能力抓住未来机会和应对未来的挑战（跨界战略）D 培育和建立新的资源能力，抓住未来机会和应对未来的挑战（未来业务）待培育的资源与能力现有的资源与能力1）备选方案的思考与形成：时间和空间维度未来全新行业或赛道（未来业务）进入相关/非相关行业或赛道

4、（非相关多元化）（市场相关多元化）三个层次-公司层产业布局方案-业务层竞争战略方案-职能层资源能力培育二类行动-准备打仗-打有准备之仗备选方案进入相关行业或赛道（能力相关与跨界）已进入行业或赛道（渗透成长）未来的新机会近期的机会打有准备之仗在红海里竞争：利用眼前和近期的机会，应对眼前和近期的挑战。基于现有的资源能力开发利用眼前的和近期的机会。基于现有的资源能力应对眼前的和近期的挑战。准备打仗准备打仗的方案：从现在开始培育新的能力，开发利用未来的战略性机会。为3-5年以后的机会做准备：积累能力和补齐短板，利用未来的战略性机会和应对未来的挑战。为战略转型和战略升级做准备。1）备选方案的思考与形成：

5、时间和空间维度打有准备之仗与准备打仗：同时进行利用机会；应对挑战企业的战略行动打仗的行动与准备打仗的行动之间的连续谱2）从战略的三个层次表达备选方案战略的三个层次是指达成目标的战略思路，涉及如下三个层次第一，公司层战略：业务或赛道布局与业务设计第二，业务层战略：公司在各业务领域（或赛道）的竞争战略第三，职能层战略：公司在各职能领域打造资源、能力，以支持产业布局和竞争战略的职能战略形成战略备选方案时需要注意不是简单的SWOT四方面要素匹配需要从战略的三个层次的结合来表达备选方案例如，加大上游芯片等关键零部件的研发投入，延伸进入智能家居赛道，形成全球市场的中高端品牌-新业务选择；-行业价值链环节选

6、择以及产业链上游环节选择；-核心竞争力环节公司层战略决策：业务（行业、赛道）组合决策未来是否进入新的业务或退出现有业务业务组合决策时需要考虑各业务的竞争战略（业务设计因素）基于对环境的深入理解，基于过去成功经验教训的总结，自身能力提升和持续改进的可能性，以及公司的总体方面，从如下六个方面对已经进入和可能进入的业务进行竞争战略设计：目标客户：谁是目标客户，谁不是，选择标准是什么，哪些市场可能快速增长价值主张：客户需求是什么，提供的产品有何独特性价值获取：我们的成本和收入结构是什么，我们如何赚钱活动范围：我们占居价值链的哪些环节，扮演什么角色，哪些外包，哪些外购，与什么伙伴形成什么合作持续价值：客

7、户需求的演变与转移，如何建立为客户持续服务能力风险管理：存在哪些不确定性，来源于自身、客户、市场、对手、技术，如何防范2）从战略的三个层次表达备选方案职能战略为了配合公司层战略和竞争战略的实施，各职能领域应该培育什么资源和建立什么能力思考战略方案时，要辨别待培育的资源能力进一步的分析：对于各个业务，要比较现有的业务设计与期望的业务设计的差别，以及资源能力的新要求（现有能力、能否获得新能力、能否管控潜在的风险）分析：客户视角与竞争视角新的业务设计在客户角度的假设是什么？正在发生的技术转变是什么？对公司业务影响是什么？是什么将本公司与对手的业务设计区分开来？新的业务设计能否抓住新的价值来源？创新对

8、于客户以及本公司的成功是否关键？2）从战略的三个层次表达备选方案基本观点：设计和评价战略备选方案时，要考虑战略的三个层次间的关联性第一，做业务或赛道布局决策时要考虑各业务层的竞争战略第二，辨别未来的更大成功需要培育哪些资源能力，即职能战略 第三，关联性地思考战略实施的行动方案及其实施可行性3）备选方案设计与评价：考虑实施可行性更详细的五个问题：实施战略方案涉及哪些关键任务 例如，进入新业务领域并竞争取胜，我们要做采取哪些行动？哪些由本公司完成，哪些由合作方完成？我们与合作伙伴间的依赖关系及其有效性？实施战略方案需要哪些关键资源支撑 新战略方案（进入新赛道或竞争取胜）需要在公司在哪些方面（技术专

9、利、品牌、渠道）形成核心竞争力？我们是否拥有相关的资源能力？我们能否培育出相关的资源能力？实施战略方案是否需要进行组织调整 新战略方案需要公司做哪些组织、管理与考核标准方面的调整？公司能否承受这样的调整（特别是前瞻性调整）？实施战略方案需要什么样的人才 新战略方案需要的人力资源的特点、能力、竞争力是什么？我们是否有合适的人才或能否招聘到？实施战略方案需要什么样的制度文化氛围 企业的价值观、行为期望、权力分配方式、制度、流程、激励考核等是否需要进行优化和调整？如何做？我们能否做到？3）备选方案设计与评价：考虑实施可行性进一步思考的问题你如何理解这句话？“管理者做决策时，是将“想做、可做、能做、该做、如何做”放在一起系统思考的。”-第一，战略备选方案的形成是一个思考和探索的过程。第二，辨别战略备选方案时，需要考虑其时间和空间维度。近期的、未来的；公司层、业务层、职能层第三，辨别战略备选方案时，要同时从战略的三个层次做思考、设计和表达。本 讲 总 结延伸阅读建议：案例：格力战略布局调整 思考问题：从时间空间维度，以及战略的三个层次分析格力的战略调整。