企业战略管理企业战略管理 (9).pdf

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1、 企业战略管理讲义 1 目录目录 第 9 章 战略实施 讲义.2 9.1 战略实施的任务与过程.2 9.1.1 战略实施的重要性.2 9.1.2 战略实施的八项任务.2 9.1.3 战略实施的过程.3 9.3 战略实施与领导.7 9.4 战略实施与企业文化.8 企业战略管理讲义 2 第第 9 章章 战略实施战略实施 讲义讲义 9.1 9.1 战略实施的任务与过程战略实施的任务与过程 9.1.1 9.1.1 战略实施的重要性战略实施的重要性 联想集团联想集团 CEO CEO 杨元庆杨元庆 对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。战略制

2、定与战略实施的关系战略制定与战略实施的关系 9.1.2 9.1.2 战略实施的八项任务战略实施的八项任务 图图 9 9-1 1：战略实施的八项任务：战略实施的八项任务 企业战略管理讲义 3 9.1.3 9.1.3 战略实施的过程战略实施的过程 图图 9 9-2 2：战略实施的过程：战略实施的过程 战略目标分解（1）战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。（2）战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目

3、标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。（3）战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。图图 9 9-3 3：企业战略实施的权变过程：企业战略实施的权变过程 阅读材料阅读材料 9 9-1 1：战略执行的陷阱：战略执行的陷阱 2000 年一年中，财富 500 强前 200 家公司中 40 家公司的 CEO 被解雇或被迫辞职。当公司没有兑现战略承诺时，人们往往把责任归咎于 CEO 的战略错误，但在大多数情况下，战略本身并没错，战略失败的原因是没有很好地执行战略。据财富杂

4、志一篇文章分析，好的企业战略有 70%没有获得成功，失败的主要原因是“公司战略执行不到位”。战略执行的陷阱有：企业战略管理讲义 4 1.中高层领导注重战略执行的短期回报，希望立即看到新战略执行的效果；企业的薪酬制度也是按年度业绩指标来考核的，而战略执行成功与否是要在多年以后才能衡量出来的，需要时间。2.回到老路上去。高层领导在战略执行的初期要进行管理的变革，会遇到企业内外相当大的阻力，而此时企业业绩还不错，使企业仍按老路走下去，高层领导此时对新战略失去了兴趣，新战略被束之高阁。3.公司内部及外部所有利益相关者，对新战略目标并未达到共识。并未朝着统一的战略目标前进，使战略执行十分困难。4.有时战

5、略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。每一位经理都有自己的利益所在，为争夺企业资源而斗争，因此战略执行困难。5.企业各部门沟通不畅。使战略执行脱节，战略执行困难。6.阶段性目标不具体，没有数量化。一般员工对战略并没有深刻的理解，如果没有阶段性的数量化指标，公司将永远达不到战略目标。7.急于求成，不能循序渐进。战略执行初期，公司各种管理变革措施一起上，使企业各层管理人员难以适应。8.激励措施跟不上。公司完成战略阶段性目标任务后，企业高层领导急于赶进度，又马上布置了更繁重的新任务，忘记及时奖励有功人员，使干部及员工执行战略的积极性不高。9.2 9.2 战略实施与组织结构战略实施与组织结构 （1）钱

6、德勒论战略与组织结构的基本关系）钱德勒论战略与组织结构的基本关系 美国学者钱德勒（A.D.Chandler）在 1962 年发表的战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章一书中指出：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。（2）钱德勒描绘的美国工商企业不同历史阶段的战略）钱德勒描绘的美国工商企业不同历史阶段的战略 数量扩大战略阶段 地区扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 多角化战略阶段（3 3）吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则）吉尔布莱斯和卡赞佳的指导原则 单一业务和主导业务的公司，应当按照职能式的结构来组织；相关产品或服务多角化的公司，应组织成事业部的结构；非相关产品或复合多角化公司

7、应组织成控股公司的结构。综上，企业战略与组织结构的关系：（1 1）企业战略规范着企业的组织结构）企业战略规范着企业的组织结构 （2 2）原有的组织结构制约着新战略的制定和执行）原有的组织结构制约着新战略的制定和执行 （3 3）没有组织结构的重大变革，很难在战略上实现实质性创新）没有组织结构的重大变革，很难在战略上实现实质性创新 （4 4）建立企业快速反应的组织结构）建立企业快速反应的组织结构 使组织变瘦，适当合并关系密切的部门 组织扁平化 建立各种跨部门团队，加强各部门之间横向信息沟通和相互合作 全员参与管理，加强企业上下之间纵向信息沟通和相互合作 企业战略管理讲义 5 不同组织结构的战略优势

8、和劣势（不同组织结构的战略优势和劣势（1 1）职能组织结构职能组织结构 （1 1）战略优势）战略优势 对战略结果的集中控制 适合开发职能性相关的技能和能力 有助于开发与职能专业化相关的学习/经验曲线效果 提高日常性和重复性任务的运行效率 当在一个功能或流程中领导深入程度成为成功的关键因素时，这一结构可以成为竞争优势。最适合构建一项单一业务 提高深入的专业技能（2 2）战略劣势）战略劣势 职能专业化导致战略关键流程的不完整 可能导致部门之间的敌对或冲突，而不是团队精神或合作 多层次的管理机构和集权式的决策加长了反应时间 将赢利的责任推到高层 职能专业人员注重对其职能领域最好，而非整个业务 职能专

9、家专注于部门内部和上司的偏好，而非集中于业务、顾客或整个行业 职能专业化引起创造跨职能能力和部门之间合作的障碍 不同组织结构的战略优势和劣势（不同组织结构的战略优势和劣势（2 2）地理结构组织地理结构组织 （1 1）战略优势）战略优势 可以调整战略以适应不同地理市场的需要 将赢利或亏损的责任下放至最低的战略层次 在目标市场范围内提高职能协作 利用本地经营的经济性 地区性单位成为高层总经理很好的培训基地（2 2）战略劣势）战略劣势 形成这样一个问题，就是允许多大程度上的地理多样性，公司总部又需要建立多大程度上的地理上的一致性 当区域经理实施更大的战略自由度时，维持一致的公司形象就更困难 在经营区

10、域单位里又加入了另一层管理 导致公司总部和地理区域层次员工服务部门的重复，造成成本上的不利 不同组织结构的战略优势和劣势（不同组织结构的战略优势和劣势（3 3）分权的业务直线型组织结构分权的业务直线型组织结构 （1 1）战略优势）战略优势 为多元化经营的组织在分担责任和授权方面提供了合乎逻辑的、可行的手段 将制定和执行战略的责任放到更加接近每项业务的环境中 允许每个业务单位围绕自己的关键价值链活动、业务流程和职能需要进行组织 迫使首席执行官去处理公司的战略问题 业务单位经理所担负的赢利或损失的责任非常清晰（2 2）战略劣势）战略劣势 可能导致公司层和业务单位层人员的职能重复，增加企业的日常管理

11、费用 引起哪些决策应该放权，哪些决策应该分权的问题 企业战略管理讲义 6 为争夺公司的资源和得到公司的重视，可能引起部门之间的过分敌对情况 业务或部门的自主权与形成不同业务单元的相关的业务活动的合作相抵触，因此在一定程度上阻碍了战略匹配和资源匹配利益的获得 公司经理层变得过度依赖业务单位经理 公司经理可能不接触业务单位的状况，出现问题时不知所措 不同组织结构的战略优势和劣势（不同组织结构的战略优势和劣势（4 4）战略业务单元（战略业务单元（SUBSUB）组织结构）组织结构 （1 1）战略优势）战略优势 为广泛多元化的公司组织业务单元组合提供战略相关的方法 促进一个 SUB 内的相关活动的合作，

12、从而帮助获得在相关业务之间的战略匹配和资源匹配的利益 提高独立但又相关的业务之间的凝聚力和合作 可以使战略计划在整个公司最相关的层次上制定 使得高层经理的战略审视更加客观、有效 有助于将公司的资源分配到增长最快和最有赢利机会的区域 小组副总裁的位置是未来 CEO 很好的训练基地（2 2）战略劣势）战略劣势 容易武断地将业务定义和分组到不同的 SBU 中，这样除了提供管理上的便利之外，无法达成其他目的 在制定未来的方向上，SBU 仍然可能缺乏远见 在高层管理中又增加了一个层次 必须仔细制定 CEO、小组副总裁和业务单元经理的角色和职权，如果这三者的职责确定不好，小组副总裁可能会陷在中间 除非战略

13、业务单元的领导非常愿意在不同的战略业务单元之间进行跨业务单位的合作和协调，否则不可能达到战略匹配的目的 对业绩的识别模糊：对于成功的业务单元首先归功于 CEO，然后是业务单元的领导，最后是小组副总裁 不同组织结构的战略优势和劣势（不同组织结构的战略优势和劣势（5 5）矩阵组织结构矩阵组织结构 （1 1）战略优势）战略优势 给予战略优先顺序中的每一个维度正式的关注 在各种竞争的观点中达成制衡 促进获得多元化公司中职能基础上的战略匹配利益 促进以“对组织整体最佳方案”为基础的权衡决策的制定 鼓励合作，达成共识，解决冲突，相关活动之间进行合作（2 2）战略劣势）战略劣势 非常复杂，难以管理 很难在两

14、条权力直线之间进行平衡 沟通、达成一致和协作需要大量的时间 行动环节复杂 加剧了组织中的官僚主义，阻碍有创造性的企业家精神和积极主动性 要为相互交叉的目的进行工作，不得不对每一范围的经理和雇员进行授权 企业战略管理讲义 7 9.3 9.3 战略实施与领导战略实施与领导 （1 1）战略实施中的领导作用）战略实施中的领导作用 营造支持战略实施的组织氛围 处理好组织内部政治关系 适时进行战略调整（2 2）如何使管理人员与战略匹配？）如何使管理人员与战略匹配？集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO；多角化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰富知识并能管理多角化产品

15、的 CEO；稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程的 CEO。表表 9 9-1 1：企业战略执行者与企业战略类型的关系：企业战略执行者与企业战略类型的关系 表表 9 9-2 2：企业家与传统管理者的区别企业家与传统管理者的区别 企业战略管理讲义 8 表表 9 9-3 3：企业家与传统管理者在战略问题的思考次序不同：企业家与传统管理者在战略问题的思考次序不同 阅读材料阅读材料 9 9-2 2：名人名言名人名言 有三种要素经常处于企业家个性一览表的顶端，它们是：对成就的高度欲望、对把握自己命运的强烈自信以及对风险的适度节制。美斯蒂芬罗宾斯 阅读材料阅读材

16、料 9 9-3 3：联想总裁现身说法联想总裁现身说法 一个优秀总经理的标准是什么呢？联想集团总经理柳传志说：“有三条最为关键：第一条是，他应具有极强的进取心，对事业忠诚；第二条是具有审时度势的能力，能制定战略；第三条是有自知之明，能搭班子、带队伍。”9.4 9.4 战略实施与企业文化战略实施与企业文化 （1 1）文化与战略的匹配）文化与战略的匹配 诊断文化中哪些是支持战略的，哪些不是 找到文化中不得不变革的方面 修正文化的实际行动 文化转变需要一定的时间（2 2）企业文化内涵与要素）企业文化内涵与要素 企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为

17、大多数员工认同的价值观、经营宗旨和行为准则的综合反映。（3 3）企业文化的要素）企业文化的要素 戴尔和肯尼迪在公司文化一书中提出企业文化的五要素 企业环境：企业所处地域的社会文化状况 价值观：员工从上到下形成的思想、行为倾向及信仰 英雄人物：在企业中有威望有影响的人物 典礼或仪式：使企业价值观健全、发展的活动方式 文化网络：企业各个阶层、各成员之间沟通的桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物的渠道 企业战略管理讲义 9 图图 9 9-4 4：组织文化氛围组织文化氛围 （4 4）企业文化与战略管理的八大观点）企业文化与战略管理的八大观点 企业文化支撑着公司发展的方向；企业文化取决于最高管理层个人

18、的素质；企业战略管理面临的最根本的问题是建立公司文化公司内部的价值体系；企业文化和社会文化是相互独立又相互制约的价值体系，如何使公司文化适应变迁了的经济或社会环境，是战略管理最重要、最困难、最艰巨的任务；企业文化还要与战略目标、行动相一致，才具备了战略成功的基石；企业文化中行为方式和价值体系的关键因素是协调顾客、股东、公司员工三者之间的权益关系；企业文化应适应外部环境和内部改革创新的要求而不断更新；企业文化以人为中心，强调把人才运用放在首位。（5 5）企业文化与战略的三种模式）企业文化与战略的三种模式 战略支持型文化：即企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和

19、谐。战略制约型文化：即企业文化与战略相抵制，成为战略实施的一个障碍。这种情况在企业战略变革或转变时尤为明显。战略非相关型文化：即企业文化对战略没有明显的影响。这里有两种情况：一是由于企业比较年轻，还未形成一种主导型文化；二是由于企业中缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较稚嫩阶段，不能产生明显的作用。在这种情况下，企业文化有可能向战略支持型发展，也可能向战略制约型发展。此时，企业统帅对文化的倡导和培育就显得尤其重要。阅读材料阅读材料 9 9-4 4：我国企业战略执行中存在的问题：我国企业战略执行中存在的问题 企业战略管理讲义 10 企业战略期限企业战略期限 战略制定方法战略制定方法 对企业战略的共识对企业战略的共识 企业战略执行效果企业战略执行效果 据统计，有 73.4%的企业其组织架构与战略不相匹配，不能保障企业战略的有效执行。有 84.6%的企业不能实现人力资源配置与企业战略要求相匹配。有 72.8%的企业其企业信息系统不能为企业战略执行提供支撑。有 71.6%的企业其员工业绩评估与企业战略要求不相匹配。有 72.8%的企业其激励制度与企业战略要求不相匹配。