(4.7.1)--目标设置理论组织行为学.pdf

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1、晶咪经典厂汉7、石I rIJI 了户5厂目1入乃r 奋声,讨 君刀了、我们知道目标设 里是有作用的,但 怎样才能 使其更 为有效呢。目标设置理论,【美IGP拉西姆EA洛克一、设里目标1.目标应具体而不模糊如“将销 售量提高O 1%”,而不是“努力提高销售量。”而且,在可能的情况下,还应有 一个执行目标的时间限制。如“在以后6周内,降低3%的成 本。”2.目标应具 有挑战性并能达到如果目标被 接受,那么困难目标比简易目标 会带来更 好的绩效。相反,如果雇员发觉目标无法达到,他们就不会接受这些目标。追求一个永远达不到的目标,雇员也不会获得成就感。对自信心或能力不足的雇员应给予其比自信心和能力强的雇

2、员更容易达到的目标。除个 人的自信心和能力外,至少还可能有5种能用 于为职工确定具体目标的目标来源。泰勒用时间一动作研究来确 定一天的适当工作,首创了科学管理的方法。这也许是最客观的目标 设置技术。但是,它却仅适用于合理重复和标准化了的任务。这种方法的另一障碍是 常引起雇员 的抵制。特别是在新标准大大高于以前的工作水平以及新标准导致工资水平经常变化的情况下更是如此。比较容易被接受的是基于雇员过去平均绩效的标准。虽然这不如时间一动作研究科学,但是在我们的一些 实地研究中,这种方法得到了成功的应用。多数雇员认为这种方法是公平的。但是,在过去绩效远远低于能力的情况下,突破这一标准自然会极为容易。因为

3、目标设置有时只是一种对问题的判断,所以我们得采用另一种技术,就是让管理人员和下级一道设置目标,也许这种参与方式不象时间一动作研究那样科学,但是可以很快地被职工和其直接管理人员所接受,并能明显促进双方对各自职责的正确认识。外部的限制因素常常影响目标的设置,特别是在 管理人员中更是如此。例如,在竞争者可能采取的价格下生产某项产品;同时,时间期限也许会受到合同 内容这一外在因素的限定;还有,象在一定时间内减少一定量的污染这 类法律条款,也会影响目标的设置。在这些情况下,制定目标不存在什么问题,而问题是如何想出一个达到目标的方法最后,由董事会或上 层管理人员制定的组织目标将对下级雇员制定的次 级目标产

4、生影响。这就是目标管理(MB O)过程的实质。制定目标时需要考虑的另一问题是:应该为个人还是为群体设计目标。里卡特和其他一些人际关系专 家指出,制定群体目标会促进合作与班组精神。但是,也有人认为,个人目标能更好地促进个人的责任感,并且更容易评价个人的绩效。二、获得对目标的承担,.应保证下级能接受并 承担目标如果 要使目标设置起作用,则管理人员必须保证下级会接受并始终承担这些目标。在我们进 行的大多数研究中,依靠正面支持,没有威胁或恫吓的简单指导,足以保证目标被 接受。下级必须认为目标是公平合理的,并且,必须信赖 管理部门。因为,如果他们将目标理解为只不过是一种剥削方式的话,那么他们多半会拒绝这

5、些目标。2.上级的支持是下级完成目标的关键在实地研究中,目标很快就被接受,这似乎令 人惊讶。然而,请记住,在所有情况下,职工都会在领取工资(虽然,这对达到目标而言并不必然是直接相关的)。支付工资、管理人员 和善的权威和工作支持就足以使目标被接受。研究表明,无论是用指定方式还是用参与方式制定目标,直接 管理人员对下级的工作支持是很关键的。给予工作支持的经理或管理人员不是用目标来威胁下级,而是向下级讲明工作要求。也就品毕经典石入了了、召产),了,万右邝尹 生八产/今记了厂邝尹户一N了,是说,他扮演的是帮助者和目标促进者的角色。3.形成非正式竞争前面已经 提到过,职工在达到一个具有挑战性但公平的工作

6、目标的过程中,能获得成就感和满足感。同时,成功地达到一个目标 也能对接受将来的目标起到强化 作用。一旦引人目标设置方法,就会 在职工中产生经常性的非正式竞 争。这也会进一步强化 职工承担目标,并可能自发地提高目标。然而,这里要告诫大家的是,我们并不建议举行正式竞争。因为,这可能会使职工将个人目标放在公司目标之前。所以,应该强调的是履行职责、完成工作,而不是“击败”别人。4.克服职工的抵制行为当职工抵制指定目标时,通常是出于以下两个原因之一。第一,因为缺乏信心、能力、知识等,使 他们可能认为 自己无力达到目标。第二,他们可能看不到在达到目标之后会有什么个人利益,既没有个 人自豪感,也没有象金钱、

7、晋升和赞赏这样的外在奖励。有两种方法可以克服职工对目标的抵制。一 种可能的方 法是加强培训,以提高职工的技术 水平和自信心。另一种方法是 允许下级参与制定目标和决 定目标的高低。我们发现,这种方法对没有 受过教育的职工更为有效,这也许因为能使他们由此产生掌握了自己命运的感觉。同时,为达到目标而发放奖金 或进行其它奖励(如赞赏、休 假),也会起到帮助作用。发放奖金 或进行其它奖励,这两种方法也许特别适用于以下两种场合(1)在雇员与管理部门过去曾发生过冲突的场合(2)在雇员已习惯于远低于现在认可的工作水平的场合。群体刺激也可鼓励接受目标,特别是在有群体目标 或需要考虑合作的情况下更是如此。三、提供

8、支持因素引人目标设 置时还要 保证提供一些必要的支持因素。这就是,必须给雇员充分的资源,即资金、设备、时间和帮助,并放 手让他们用这些资源来达到目标。而且,公司的政策不能阻碍目标的达到。1.相信员 工然而,在使职工不受这些资源的束缚 之前,明智 的做法是迅 速检查 条件是否适 合达到设置的目标。管理人员必须确信职工有足够的能力 和知识来达到目标。对 缺乏知识的职工,激励是没有用的。当然,这就需要重视对职工进行适当的选择和培训,并且需要管理人员在为下级制定目标时了解下级的能力。与目标管理一样,要求职工明确制定为达到目标的行动计划是非常有用的,因为这 样可以提示职工的知识是否不足。2.确保反馈管理

9、人员必须保证为职工提供精确的反馈,以便 职工了解他达到目标的程度及存在的差距,并按此调整他的努力程度 或策略。最近的研究 表明,反馈是促进工作的必要条件,而不仅仅是充分条件。定期反馈的一种有效方法就是通过图表描绘出某一时间 的工作情况。四、目标设 置是一种 基本的激 励技术,但不是能包治百病的灵丹妙药我们相信,目标设置是激励雇员绩 效的一种简易、直接和高效的技术。这是一种基本的激励技术,其它大多数方法的激励效果都依赖于这种技术。但是,目标设 置并不是能包治百病的灵丹妙药。对职工工资支付不足或管理不善,它起不了补偿作用。若使用不当,目标设置就不能解决问题。若制定的目标不公平、专断或无法达到,则其

10、后果就是给人带来不满情绪和低 绩效。如果制定的是没有适当质量控制的困难目标,那么完成数量的代价就是质量的降低。如果为急于求成而施加压力,同时没有考虑职工怎样才能达到目标,那么所能产生的短期促进作用就将以损害长期利益为代价。也就是说,这些压力常常导致职工为很快见效而采用当时有利但最终带来损失的方法。例如,不诚实、高压策 略和推迟维修等。此外,有些工作易于制定目标,但有些工作却很难。这样就很容易使人仅注意那些易于设置和检测目标的领域,如生产,而忽略其它领域,如职工的发展。目标设置与其他所有管理工具一样,只有在与管理 人员 良好的判断相结合的时候,它才能产生作用。.(竹部摘自世界管理经典著作精选,黄燕译)绘画 杨明人生孟要的在于确 立一个伟大 的目标.并有决心 使其实现。(德)歌德