2015CPA公司战略与风险管理知识点整理.pdf

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1、公司战略与风险管理知识点整理 1 第一章第一章 战略与战略管理战略与战略管理 客观题客观题 1、战略的现代概念与传统概念的主要区别在于：传统观念强调战略的计划性、全局性和长期性；现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身，从本质区别看，现代观念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。2、公司的使命是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：（1）公司目的。公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现；（2）公司宗旨。公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围；（3）经营哲学。经营哲学是公司为其经营活动方式

2、所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。3、企业可以选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。三种战略制定方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥，以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择适宜的战略制定方法。4、约翰逊和施乐斯在 1989 年提出了战略选择过程的 4 个组成部分：（1）制定战略选择方案；（2）评估战略备选方案；（3）选择战略；（4）制定战略政策和计划。5、评估战略备选方案通常使用三个标准：适宜性标准，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了

3、机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标；可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受；可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。6、如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。（2）提交上级管理部门审批。（3）聘请外部机构。7、戴富特在 1992 年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有 4 种类型：（1）技术变革；（2）产品和服务变革；（3）结构和体系变革；（4）人员变革。8、公司层面的战略类型主要包括发展战略（一体化、密集型、多

4、元化）、稳定战略、收缩战略（紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略）。简答题简答题 1、简述战略变革按性质划分的两种类型的含义简述战略变革按性质划分的两种类型的含义。战略变革按性质划分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。渐进性变革与革命性变革的区别：渐进性变革的提倡者把变革看作是一个过程，通过这个过程，组织在某一段时期内以一种渐进的方式应付面对的问题或达到组织的目标。在一段较长的时间内，以这种渐变的方式对企业内在和外在的环境压力作出反应，从而逐渐使组织发生变革。革命性变革的支持者认为，变革需要失败或危机来激发。只有当人们面临着现有组织无法克服的困难时，他们才会去创造和接受新的解决办法。要解决危机，

5、必须要先打破现有系统的惯性，利用现有的资源创造新的工作方式，所以要想变革在更大范围内被接受，出现或创造危机是必须的。渐进性变革与革命性变革的比较 渐进性变革的特点 革命性变革的特点 在企业生命周期中经常发生 稳定地推进变化 影响企业体系的某些部分 在企业生命周期中不经常发生 全面转化 影响整个企业体系 2、简述战略变革的发展阶段以及各阶段的特点简述战略变革的发展阶段以及各阶段的特点 公司战略与风险管理知识点整理 2 连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。不断改变阶段：

6、在这个阶段中，战略变化呈现无方向或无重心的特点。全面阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。3、简述战略变革的类型简述战略变革的类型 戴富特在 1992 年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类，共有 4 种类型：（1）技术变革；（2）产品和服务变革；（3）结构和体系变革；（4）人员变革。4、简述选择战略变革的时机的三种类型简述选择战略变革的时机的三种类型 战略变革的时机可分为三类：提前性变革：管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。能及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。反应性变革：在这种情况下，企业已

7、经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价，如利润率或市场份额下降等。危机性变革：这时企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。5、简述战略变革的模式简述战略变革的模式 战略变革按性质可分为两种类型：渐变性变革与革命性变革。相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。根据变革性质的类型和管理层的作用的不同组合，战略变革的模式可分为 4 类：协调。当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是渐变性的，该种变革是一个协调变革。计划。当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是

8、革命性的，该种变革是一个计划变革。接受。当管理层的作用是消极被动的，而变革性质是渐变性的，该种变革是一个被动接受的变革。迫使。当管理层的作用是消极被动的，而变革性质是革命性的，该种变革是一个被迫使的变革。6、简述变革受到抵制的原因与实施障碍简述变革受到抵制的原因与实施障碍 变革可能会产生重要的影响：生理变化、环境变化、心理变化。基于上述的不同因素，变革会面临的障碍：文化障碍 结构惯性是企业确保一贯性和质量的所有系统和流程的累积效果。这些都是变革的障碍。例如：（1）业务活动惯性；（2）管理体系惯性；（3）内部团队抵抗变革；（4）缺乏经验和能力；（5）整个组织的保守主义。私人障碍（1）习惯；（2）

9、经济收入；（3）未知的恐惧；（4）选择性的信息处理。7、简述克服变革阻力的策略简述克服变革阻力的策略 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。变革的节奏 以时间交换空间：即使不存在对时间的抵制也需要时间来完成变革。组织成员需要时间来适应新的制度，排除障碍。如果领导没有耐心，加快速度推行改革，对下级会产生一种压迫感，产生新的抵制。公司战略与风险管理知识点整理 3 变革的管理方式 在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。应对变革阻力的常见策略：（1）做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。（

10、2）让员工参与到组织变革的决策中去。（3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才。（4）采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。（5）在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。变革的范围 应当认真审阅变革的范围。避免大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。处理变革阻力时应考虑的因素：变革的节奏。变革应循序渐进，在许可的情况下让有关行政、支持性部门的主管参与，或让他们有足够的时间进行了解和提问。变革的管理方式。管理层应充分了解变革的细节，深刻地理解变革的必要性，看清变革的方向。沟通需要由上而下，顺畅地进行，在适当的时候向员工传递适当的信息，平息有关

11、恐惧。变革的范围。应当认真审阅变革的范围。避免大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。第二章第二章 战略分析战略分析 客观题客观题 1、影响企业的经济因素包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般的经济条件和趋势，其中当前经济状况和其它经济影响因素明确包括：税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助。2、社会和文化环境因素范围主要包括人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观等。3、生命周期各阶段经营战略：导入期主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量；成长期主要的战略路径是市场营销；成熟期主要

12、的战略路径是提高效率，降低成本；衰退期主要的战略途径主要是控制成本或退出。4、政治和法律环境因素作为影响企业战略决策因素，其自身特点主要有三个：不可测性（企业难以预测国家政治环境变化）；直接性（政治环境直接影响企业的经营状况）；不可逆转性（政治和法律环境一旦影响到企业，会发生十分迅速和明显的变化，企业无法推卸和转移这种变化）。5、结构性进入障碍包括规模经济、产品差异、资金投入、转换成本、对销售渠道使用权、政府政策和现有产品除规模经济外的成本优势等因素。6、波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分析的主要方法。（内部环境分析）7、价值链可以被分解为基本活动和支持活动。基本活动是指产品的内部后勤

13、、生产经营、外部后勤、市场销售和服务；支持活动是为基本活动提供必要的支持，主要包括企业基础设施、采购管理、人力资源管理和技术开发等。8、对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力（核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力、持久力）。9、成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。10、市场需求分析之消费者分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。常用的市场细分变量主要有地理、人口、心理和行为四类。公司战略与风险管理知识点整理 4 11、决定企业竞争优势的企业资源判断标准：（1）资源的稀缺性。（2）资源的不可模仿性。

14、物理上独特的资源。物质本身的特性所决定的。具有路径依赖性的资源。必须经过长期的积累才能获得的资源。具有因果含糊性的资源。有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。具有经济制约性的资源。企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。（3）资源的不可替代性。（4）资源的持久性。12、核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。核心能力的辨别方法包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。评价核心能力的方法有：（1）企业的自我评价；（2）产业内部比较；（3）基准分析；（4）成本驱动力和作业成本法；（5）收集竞争对手的信息。基准分析法的基准类

15、型主要包括内部基准（标杆伙伴是企业内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司）、竞争性基准（标杆伙伴是产业内部直接竞争对手）、过程或活动基准（标杆伙伴是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业）、一般基准（标杆伙伴是同产业（广义的产业，如航空公司与高铁）非直接竞争对手）、顾客基准（以顾客的预期为基准）五种类型。13、在对企业价值活动进行分解时需要把握的原则是：（1）具有不同的经济性；（2）对产品差异化产生很大的潜在影响；（3）在成本中比例很大或所占比例在上升。14、波士顿矩阵：根据市场增长率（10%为界，高低）和相对市场占有率（以 1 为界，高低）的不同组合，会出现四种不同性

16、质的产品类型，形成不同的产品发展前景：（1）市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务）；（2）市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务）；（3）市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问题业务）；（4）市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（现金牛业务）。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务：发展/保持/收割/放弃。波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。15、技术环境对战略所产生的影响包括：（1）基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析；（2）新技术的出现使社会和新兴产业对本产业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或

17、开辟新的市场；（3）技术进步可创造竞争优势；（4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期；（5）新技术的发展使企业多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。简答题简答题 2015 年主观题关注的考试重点是宏观环境分析（PEST 分析）、产品生命周期分析、波特的产业五种竞争力分析、产业的战略群组分析和主要竞争对手分析、企业核心能力分析、业务组合分析（主要是波士顿矩阵）以及 SWOT 分析。1 1、PESTPEST 分析分析 公司战略与风险管理知识点整理 5 宏观环境要素 阐释 政治和法律因素（Political and law factors）一般来说，一些政治因素对企业

18、行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局稳定状况；（2）政府行为；（3）路线方针政策；（4）各政治利益集团；（5）法律法规；（6）国际政治法律因素。2.政治法律因素特点：（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。经济因素（Economical factors）经济因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（最重要的是产业结构）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）宏观经济政策；（5）当前经济状况；（6）其他一般的经济条件。社会和文化因素（Social and cultural

19、 factors）社会和文化因素分析包含以下方面：（1）人口因素；（2）社会流动性；（3）消费心理(eg:女人和孩子的钱好赚)；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。技术因素（Technological factors）技术因素分析包含以下方面：（1）国家科技体制；（2）科技政策；（3）科技水平；（4）科技发展趋势。政治环境分析包括以下四个方面：政治环境分析包括以下四个方面：（1）企业所在地区和国家的政局稳定状况。（2）政府行为对企业的影响。（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。（4）各政治利益集团对企业活动

20、产生的影响。2 2、产品生命周期产品生命周期 产业要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。1.导入期 导入期的产品用户很少，只有高收入用户尝试新的产品。产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，引入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。导入期的经营风险非常高。2

21、.成长期 成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量，对于质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较大，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。公司战略与风险管理知识点整理 6 由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。成长期的主要的战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。成长期的经营风险有所下降，

22、主要是产品本身的不确定性在降低。但是，经营风险仍然维持在较高水平。3.成熟期 成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要的战略路径是提高效率，降低成本。成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。4.衰退期 衰退期产品的客户大多很精明，对性价比要求高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能出现问题

23、。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。【相关链接】产品不同生命周期阶段，不同经营战略和经营风险比较 生命周期阶段 经营战略 经营风险 导入期 目标：市场扩张；路径：研发 经营风险非常高 成长期 目标：市场扩张；路径：市场营销 经营风险有所下降，仍维持在较高水平 成熟期 目标：保持市场份额，提高投资回报率 路径：提高

24、效率、降低成本 经营风险进一步降低，达到中等水平 衰退期 目标：首先是防御，获取最后的现金流 路径：控制成本 经营风险进一步降低，主要悬念是什么时间产品完全退出市场 3 3、请根据波特的五种竞争力模型对请根据波特的五种竞争力模型对目标目标公司进行产业环境分析公司进行产业环境分析，并，并简述五种竞争力模型中“简述五种竞争力模型中“五五力”的内涵力”的内涵。波特五种竞争力模型中的五力分别是：潜在进入者的进入威胁；替代品的替代威胁；供应者、购买者的讨价还价的能力；产业内现有企业的竞争。（具体的线索参考资料内容结合分析）潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁：新进入产业者越容易进入产业市场，当前产业的获利能

25、力就越容易被削弱。进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍），统称为进入障碍。结构性障碍波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、公司战略与风险管理知识点整理 7 其他优势及政府政策。如果按照贝恩的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制（表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）、现有企业的市场优势（例如品牌优势、政府政策）。行为性障碍（或战略性障碍）现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要

26、包括限制进入定价（降低价格）和进入对方领域。替代品的替代威胁替代品的替代威胁：波特所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。供应者、购买者讨价还价的能力供应者、购买者讨价还价的能力：购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力：买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。产品差异化程度与资产专用性程度。纵向一体化程度。信息掌握的程度。Eg：供应者的议价能力：供货商的威胁手段有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。许多因素会提高供应者在产业中的议价能力，从而降低公司在产业中的盈利性，

27、这些因素包括：供应者集中度高，议价能力强。供应者的产品存在着差别化或高度专用化，议价能力强。供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强。充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力。产业内现有企业的竞争产业内现有企业的竞争：竞争强度取决于下列因素：产业内有众多的或势均力敌的竞争对手；产业发展缓慢；顾客认为所有的商品都是同质的；产业中存在过剩的生产能力；产业进入障碍低而退出障碍高。补充：哈佛商学院教授大卫亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架

28、。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴（“高价销售剃须刀片降价销售刀架”）。4 4、进行战略群组分析的作用进行战略群组分析的作用 战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着

29、眼点。（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。5 5、业务组合业务组合分析分析波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析 根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场占有率标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：业务类型 业务特点 战略及管理组织选择 公司战略与风险管理知识点整理 8 明星业务（高增长强竞争地位）这类处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们

30、继续发展。积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。问题业务（高增长弱竞争地位）这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很小。因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。对问题业务应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市

31、场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对“问题”业 务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对“问题”业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。现 金 牛 业 务（低增长强竞争地位）这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。对这一象限内的大多数业务，市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。（1）把设备投资和其他投资尽量压缩；（2）采用榨油式

32、方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他业务提供资金。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于“现金牛”业务，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。瘦狗业务（低增长弱竞争地位）这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。对这类业务应采用撤退战略：首先，应

33、减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业相对市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其次，将剩余资源向其他业务转移。最后，整顿业务系列，最好将“瘦狗”业务与其他事业部合并，统一管理。6 6、SWOTSWOT 分析分析 公司战略与风险管理知识点整理 9 SWOT 分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。要素 含义 表现 判断标准 优势（S）是指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：

34、一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上处于劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权平均法加以确定。劣势（W）是限制企业发展且有待改正的消极方面。机会（O）是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。威胁（T）是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。SWOT 分析的战略选择：优势机会（SO）增长型战略 劣势机会（WO）扭转型战略

35、劣势威胁（WT）防御型战略 优势威胁（ST）多元化战略 第三章第三章 战略选择战略选择 客观题客观题 1、总体战略的类型及选择：发展战略（一体化战略、密集型战略和多元化战略）、稳定战略、收缩战略。其中，一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化（前向一体化、后向一体化）和横向一体化；密集型战略包括市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。2、发展战略的主要途径：外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。外部发展外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并。内部发展内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，

36、新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。战略联盟战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。3、并购失败的原因：（1）决策不当的并购（波特的“吸引力测试”进入成本测试、相得益彰测试）；（2）并购后不能很好地进行企业整合；（3）支付过高的并购费用（4）跨国并购面临政治风险。4、在零散产业中进行战略选择要谨防潜在的战略陷阱：（1）避免寻求支配地位（2）保持严格的战略约束力（3）避免过分集权化（4）了解竞争者的战略目标与管理费用（5）避免对新产品做出过度反应 5、.新兴产业的内部结构环境：（1）共同的结构特征。【技术的不确定性。战略的不确定性。成本的迅速变化。萌

37、芽企业和另立门户企业较多。客户多为首次购买者。】（2）早期进入障碍。【专有技术；获得分销渠道；得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力）；经验造成的成本优势；风险】。公司战略与风险管理知识点整理 10 9、新兴产业在不同程度上面临产业发展的障碍。从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面。具体有：（1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足；（2）顾客的困惑与等待观望；（3）被替代产品的反应。新兴产业的发展机遇更多地从五种竞争力中的另外两个方面进入障碍与产业内现有企业的竞争中表现出来，由于新兴产业进入障碍相对较低，产业尚处于不平衡状态，竞争

38、结构还没有完全建立起来，因此，相对于成熟产业，新兴产业的进入成本与竞争代价都会小得多，这就为新兴产业中的企业发展打下了良好的基础条件。10、蓝海战略的含义：是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。红海战略的含义：红海战略主要是立足当前已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争。红海战略和蓝海战略的比较 红海战略红海战略 蓝海战略蓝海战略 在现有的市场空间内竞争 开创无人争抢的市场空间 参与竞争 规避竞争 争夺现有需求 创造并获取新的需求 遵循价值与成本互替定律 打破价值与成本互替定律 根据差异化或

39、低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系 同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系 蓝海战略制定的原则：战略制订原则战略制订原则 各原则降低的风险因素各原则降低的风险因素 重建市场边界 搜寻的风险 注重全局而非数字 规划的风险 超越现有需求 规模风险 遵循合理的战略顺序 商业模式风险 战略执行原则战略执行原则 各原则降低的风险因素各原则降低的风险因素 克服关键组织障碍 组织的风险 将战略执行建成战略的一部分 管理的风险 蓝海战略总结了 6 种重建市场边界的基本法则，包括：（1）审视他择产业；（2）跨越战略群体；（3）重新界定产业的买方群体；（4）放眼互补性产品或服务；（5）重设客户的

40、功能性或情感性诉求；（6）跨越时间。11、细分市场的有效标志主要有：可测量性。可进入性。可营利性。12、目标市场选择目标市场涵盖战略，有三种选择：（1）无差异市场营销（2）差异市场营销（3）集中市场营销（2）差异市场营销 公司战略与风险管理知识点整理 11 差异市场营销是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。优点：适应了各种不同的需求，能扩大销售，提高市场占有率。缺点：因为差异营销会增加设计、制造、管理、仓储和促销等方面的成本，会造成市场营销成本的上升。（3）集中市场营销（即：市场集中化）集中市场营销则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。

41、实行这一营销方式，企业不是追求在一个大市场角逐，而是力求在一个或几个子市场占有较大份额。实行集中市场营销的企业，一般是资源有限的中小企业，或者是初次进入新市场的大企业。优点：由于目标集中能更深入地了解市场需要，使产品更加适销对路，有利于树立和强化企业形象及产品形象，在目标市场上建立巩固的地位；同时由于实行专业化经营，可节省生产成本和营销费用，增加盈利。缺点：目标过于集中，把企业的命运押在一个小范围的市场上，有较大风险。13、设计市场营销组合：1.产品策略（产品组合策略、品牌与商标策略、产品开发策略）、2.促销策略（广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销）、3.分销策略、4.价格策略。14、产品

42、差别定价法：是指企业对同种同质的产品或服务以两种或两种以上的价格来销售。差别定价法有以下几种形式：人口细分（顾客细分定价）。地点（地点差别定价）。产品的版本（产品形式差别定价）。时间（时间差别定价）。动态定价（需求强度定价法）。上市定价法：常见的新产品定价策略，有两种截然不同的形式，即撇脂定价法和渗透定价法。15、企业研发战略至少存在三种定位：1 成为向市场推出新技术产品的企业；2 成为成功产品的创新模仿者；3 成为成功产品的低成本生产者。16、三种平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产。17、准时生产系统（JIT）优点：（1）库存量低，减少仓储费用支出；（2）由

43、于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营资本；（3）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性；（4）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；（5）由于 JIT 着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。缺点：（1）由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小；（2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误；（3）由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。18、质量成本包括运行质量成本（或工作质量成本，或内部质量成本）和外部质量保证

44、成本。运行质量成本包括企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本（产品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用）。19、采购战略货源策略 采购策略 优点 缺点 单一货源 策略 1.采购方能与供应商建立较为稳固的关系；2.便于信息的保密；3.能产生规模经济；4.随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源。1.若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强；2.采购方容易受到供应中断的影响；3.供应商容易受到订单量变动的影响。多货源策略 1.能够取得更多的知识和专门技术；2.一个供应商的供货中断产生的影响较低；3.供应商之间的竞争有利于对供应商压

45、价。1.难以设计出有效的质量保证计划；2.供应商的承诺较低；3.疏忽了规模经济。公司战略与风险管理知识点整理 12 由供应商负责交付一个完整的子部件 1.允许采用外部专家和外部技术；2.可为内部员工安排其他任务；3.采购主体能够就规模经济进行谈判。1.第一阶供应商处于显要地位；2.竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。20、企业不同发展阶段的财务战略 发展阶段 资本结构 资本来源 股利分配政策 导入阶段的财务战略 由于导入期的经营风险很高，因此应选择低财务风险战略，应尽量使用权益筹资，避免使用负债。引进风险投资者 股利支付率大多为零 成长阶段的财务战略 由于此时的

46、经营风险虽然有所降低，但仍然维持较高水平，不宜大量增加负债比例。私募或公募 采用低股利政策 成熟阶段的财务战略 由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例。负债和权益 采用高股利政策或作为替代进行股票回购 衰退阶段的财务战略 应设法进一步提高负债筹资的比例，以获得利息节税的好处。选择负债筹资 采用高股利政策 21、经营风险与财务风险的四种搭配：经营风险与财务风险的反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。高经营风险与高财务风险的搭配具有很高的总风险，该种搭配不符合债权人的要求，而符合风险投资者的期望；高经营风险与低财务风险的搭配以及低经营风险与高财务风险的搭配，具有中等程度的总风险，该种搭配是一种

47、可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配；低经营风险与低财务风险的搭配具有很低的总体风险。该种匹配不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。22、企业国际化经营所面对的外部环境有 3 个显著特征：一是外部环境的多样性；二是外部环境的复杂性；三是外部环境对内部环境的渗透。23、产品生命周期理论该理论将产品生命周期划分为创新阶段（生产主要集中在创新国，创新企业通过出口即可满足，因此这一阶段无须到海外进行直接投资）、成熟阶段（创新国企业开始到次发达国家投资建立海外子公司，直接在当地从事生产与销售）和标准化阶段（创新国企业以对外直接投资方式将标准化的生产工艺转移到具有低成本比较优势的欠发达国家，离岸生

48、产并返销母国市场和次发达国家市场。最后当该技术不再有利可图时，创新国企业将其通过许可证方式转让）。该理论将世界各国大体上分为三种类型，即创新国（一般是发达国家）、次发达国家和欠发达国家（一般为发展中国家）。24、国际生产折中理论的公式：所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资 所有权优势+内部化优势 =出口贸易 所有权优势 =技术转移 25、钻石模型由四个要素组成：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略、企业结构和同业竞争的表现。26、发展中国家跨国公司对外直接投资的主要动机包括：（1）寻求市场；（2）寻求效率；（3）寻求资源；（4）寻求现成资产。公司战略与风险管理知识点整理 1

49、3 27、企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资（对外证券投资+对外直接投资全资子公司和合资经营）、非股权安排等几种。采用独资企业（全资子公司）独资企业（全资子公司）的形式进入一国市场主要有两个优点：第一，管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。第二，可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。采用独资企业（全资子公司）也有三个重要的缺点：第一，这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在 内部集资或在金融市场上融资以获得资金。第二，由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，

50、所以公司面临的风险可能会很高。第三，由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。创建合资经营企业合资经营企业的动因/目标：1.加强该企业现有业务 2.将该企业现有产品投放新市场 3.开发可以在该公司现有市场上销售的新产品 4.经营一种新业务。合资经营企业最主要的缺点是，由于合资企业由多方参与投资，因而协调成本可能过大。协调问题又主要表现在以下几个方面：第一，合资各方目标的差异；第二，合资各方的文化差异。主观题主观题 关注：总体战略的类型及选择；并购战略；业务单位战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险；零散型产业