编制作业指导书的意义(共13页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上编制作业指导书的意义企业管理工作是一项集科学、实践、人性的具体性工作。其涵盖的内容相当广泛。需要企业内各个部门层层分级，做到量化和细化的工作过程。同时，决定于企业整个框架结构的搭建和各职能部门的执行力问题。这里，针对如何导入实施现代公司制度管理模式，如何建立能否适合于我矿现行发展状况而切实实施的干部职责管理过程进行阐述。企业的各级管理负责人员,具体组织、指挥、协调企业的生产经营活动,其工作得好坏直接决定着企业的命运。制定企业管理负责人责任制度,在赋予这些人员一定权利的同时规定其履行相应义务和承担相应责任,能防止滥用职权,督促恪尽职责。企业管理人员责任制度的内容有五个主

2、要部分,一是职务的界定,二是职权的划分,三是职责的范围，四是日常工作标准，五是岗位职责管理流程图。现列示企业各级管理负责人员责任制度和工作分析：职务：公司中层以上干部的职务，是公司根据每年安全生产现场管理岗位的需要而聘用的。我们中层以上干部的职务一般分为五个职位，即：总经理、副总经理、总经理助理、正部级、副部级、享受副部级、兼职。有些中层干部的重要责任都有相似或相同的职位，但其职务地位却不一样。在企业中，职位更强调职务的用人数量方面，通常把需要知识技能及个人的现场管理经验或从事某个部门管理类似的一组任务和责任视做为同类职务，从而形成同一职务、多个职位的情况，即一职（务）多职（位）。例如，生产协

3、调部、技术部、办公室、财务部这些职位主管均可由一人或二人甚至多人共同来担任，因而，这些职位分别构成对应的职务。而生产协调部部长（即调度室主任，他的职务相当副总经理）则由一人担任，它既可是职位，又可是职务。我矿干部的聘用，通常职位与职务是不加区分的，但是职位与职务在内涵上是有很大的区别的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。职位的数量是有限的，不能滥于开发，以防“一个活尚挑水吃；两个活尚抬水吃；三个活尚没水吃。”的现象。在企业发展管理中，一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设的，也可以是临时的，是经常变化的。

4、职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即公司赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧是存在的，所经营的管理工作并不因为他的离去而发生变化或消失，仍然属于他管理（这就是所谓说的晋级）。职位可以按不同的标准加以分类、排名，但职务一般不加以分类。所谓职位分类是指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职等（从横向上讲，就是工区、车间、部室）；然后按责任的大小，工作难易，工作实践经验程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲，就是包含了正副部级和职称的区别），本职责制度文本，对每一位中层以上干部的职位都给予了准确的定义和描述，初步制成职责

5、作业指导书（即职位说明书），以此作为公司对聘用人员管理的依据。根据公司企业管理用人组织目标，对聘用的干部为个人规定一组任务及相应的责任，说明职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。为了达到组织的生产目标，本章生产协调部的责任最为重大，因为他是企业生产经营管理的中枢，必须搞好安全生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产调度员、生产调度室主任等职位。其中，生产计划员主要完成生产计划的编制和监督执行与考核任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对调度的有效性和及时性负

6、责；生产调度室主任完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。至于，管理绩效工资薪酬问题，是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。指分管领导、正部级、副部级将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职能划为同一职级，实行同样的管理任用与考核报酬。职权：依照公司聘用赋予职位的某种权力，以保障履行其职责，完成工作任务。职责往往与职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。按照企业用人机制，充分授权是必不可少的。在我矿多年生产经营管理中，往往领导干部的聘用以口头授予权力，而没有系

7、统的管理职责范围和细致的量化标准以某一职位赋予其职责、权力，缺乏相应的职权，导致跨权、跨范围和相互协调混乱，使得工作无法开展。本章依照公司全面质量管理规划目标和人力资源管理规划目标，对全矿中层以上干部，公司根据现场管理需要采取了人人充分授权、放权，（即总经理聘用干部所给予的岗位管理权力和考核绩效能上能下的放、收权）。你有什么样的职务，你就有什么样相匹配的权力；你有什么样的权力，你就有什么样而应该承担的责任；你有多大的责任，你就有多大的履行职责范围管理和应尽的责任义务。至于职权绩效工资薪酬问题，分管范围大，承担的责任大，付出的体力劳动和脑力劳动就大。公司在职责管理奖金分配机制上，多年存有不足，也

8、就是绩效工资调整机制不完善。按照职责制度的职务、职权、职责和应履行的工作标准，就应该体现多劳多得，按能计酬。本职责管理作业指导书中没有对职权薪酬的探究，可随着稀土事业的发展步履，公司随时进行职务薪酬调整与完善，也可以在每年的绩效工资考核中及年终效益奖金分配中加以考核评比奖勤罚懒。职责：履行该项职责所要达到的绩优结果，是一种工作基准和要求；履行该项职责所指向的对象，是一项具体的工作；履行该项职责所指向根本目标，是一种工作指导原则。在日常现场管理中，要时刻谨记自己的岗位职责和承担的责任。要想清楚地知道做到什么程度，就必须先清楚该做什么，即明确岗位职责，而清楚该做什么之前，则应该先弄清楚部门该做什么

9、，即明确部门职责。这就需要根据公司战略规划及业务流程，梳理部门职责，以界定部门之间领导的责任和权限，部门职责清晰了，不仅为部门管理提供了基础，而且也缓解了部门之间的矛盾，减少推委扯皮的事情发生。在此基础上，再根据工作负荷程度等进行岗位职责梳理，以使每个干部都能清楚地知道本岗位的要求，即应该做什么，怎么做，做到什么程度等等，用岗位职责指导干部的管理工作，可以避免每天无所事事的现象发生。在干部职责管理作业指导书贯彻执行中，如果有必要，各领导部门内部要梳理好班组岗位的职责，可以根据公司的战略规划及业务状况，进行组织优化，以使班组岗位设置更趋合理，业务流程更加顺畅，更好地提高管理效率，降低管理成本。任

10、何岗位职责都是一个责任、权力与义务的综合体，就像以上说的，有多大的权力就应该承担多大的责任，有多大的权力和责任应该尽多大的义务，任何割裂开来的做法都会发生问题。不明确自己的岗位职责，就不知道自己的定位，就不知道应该干什么、怎么干、干到什么程度。每个领导在本身管理范围内都是企业发展的当家人，还是社会责任的当事人！因此，我们不能简单的把“我是干什么活的”作为对岗位职责的理解，虽然这种认识在社会上带有普遍性。我们每一个人都需要充分认识自己岗位职责的内涵，以便把握好自己的定位。在深刻理解岗位职责内涵，把握好自己的定位的基础上。对企业员工来说，明确了应该干什么、应该怎么干、应该干到什么标准，就有可能主动

11、去做好一些与岗位职责有关的事情，员工就有了明确的目标和义务。对企业来说，企业也有了绩效考核的依据，也明确了应该为员工所做的工作所支付的工资、福利、“五险一金”以及提供给员工的劳动保护、培训教育条件等。便于企业、干部和员工在岗位职责的责权利统一过程中实现双赢。需要注意的是，人们还就是往往把岗位职责中的责权利割裂开来。在一般情况下，有的人特别是管理人员，往往重视了权与利而忽视了责，这样就容易有活让人家干，甚至自己的活也让人家干，自己当球类健将，当裁判，当管人的人，既不尽职又不担责，那么这种管理的方式就成了“踩别人的脚后跟”的方式，管理的结果是导致人心涣散、管理混乱；有的人特别是一般工作人员和众多的

12、员工，又往往重视了责与利而忽视了权，有一种“只要靠够八小时不出事就行了”的心态，对于应该得到培训提高、应该积极提出合理化建议等权力漠不关心，甚至认为与己无关，那么这种工作的结果很容易就是事不关己的高高挂起，应付对付凑付着过日子。当然，也有既不要钱、又不要命，不计较报酬，不在乎名利，不管自己权益的人，只知道把工作干好，只是很少，凤毛麟角，但确实是楷模、是榜样、是一种境界。今天随着企业的科学发展，和谐建设，有必要重新认识自己的定位，深化岗位职责的内涵，是很有必要的。工作标准：工作标准所罗列的都是每个干部对日常管理主要经营的工作，包括月、季、年度的各项工作程序和应该到位做好的工作。按照职责、职务、职

13、权的不同，工作标准程序和应尽的义务也不同。一个人对工作是有兴趣,还是厌恶,取决于其工作环境；管理的控制与惩罚的威胁并不是使干部朝向组织目标努力的唯一手段,干部在为自己承诺的目标工作时,能够做到自我控制；自动自发；实事求是地实现自我的需要及对他们成就的奖励与肯定,可以产生对组织目标的献身精神；在适当条件下,干部能接受甚至寻求承但责任；在解决组织问题中,多数人都具有发挥创造性才能的潜力；在我矿目前工作生活条件下,一般人潜在的管理意识和智力只是得到部分的发挥。究其原因是我们没有具体化、标准化的工作方法所造成，文本中所建立的工作标准是每个干部职责管理中的一部分。就工作标准而言，实际上同一个人,在不同的

14、年龄、不同的时间、不同的地点和工作环境会有不同的表现,其潜力也是各有不同的。因此，工作标准和管理应当根据具体情况决定。干部完成什么样的体力和脑力活动?干部将在什么时候完成?干部将在那里完成?干部如何完成此项工作?为什么要完成此项工作?完成工作需要那些条件?这些都是工作标准所要达到的。但作为一个领导者不要太放任自由，对一些素质较差的干部必须要求的工作标准要高，必须在受到强迫、控制、支配和惩罚的威胁下,才能让他付出适当的力量去完成组织的目标。每个工作岗位的标准都要求有其特殊的标准化要求，每个工作岗位要想达到人人尽职尽责实现管理工作标准化，隐含着一个激励报酬问题，个人要想胜任某一工作岗位,必须具备一

15、定的知识,技能,才干,而且要有动力，把工作岗位的特征与个人的特征对接起来,都有一个匹配度的问题，对每一个领导和每一个岗位来说,标准的完成都意味着某一种结果。所详述的工作标准是一个确定所要完成的具体管理细化任务及其完成的管理方法，并且该工作标准在生产管理中如何与其他工作相互联系起来的过程。明确工作标准的内容和方法，明确能够满足技术上、组织上的要求及工作者的社会和个人要求的工作之间的关系。才能得心应手地实现自我的管理质量。这里，根据公司已聘用设定的职务要求来对每个干部职务进行全方位的分析，包括工作名称分析、工作规范分析、工作任务分析、工作职责分析、工作关系分析、劳动强度分析、必备知识、经验、心理素

16、质分析和任职资格分析。通过分析将岗位要求直接与实现要求的各项条件挂钩。最后，做出完整的职务说明书和绩效考核放案，使上任者明确自己的职责，并为以后的工作提供依据。需要说明的是，便于企业全面质量管理，我们所制定的工作标准是将工作管理、操作流程与作业指导书、程序文件制度、绩效考核有机地结合为一体的详述。换句话说，作业指导书是文件化一个特定操作的条件和标准。 流程图：这里所编制的是，中层以上干部在各自的业务工作管理中，对各个岗位产生某一结果的一系列作业管理或安全精益操作，或者是指连续性或连锁性的管理操作或处理。每个工区、车间、班组、小组和干部都罗列有具体的现场管理流程图。促使一个或一系列连续有规律的管

17、理行为发生或执行，去导致届定流程结果的实现。执行流程管理，所要说明的就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。这些活动一定体现在自己范围管理内的各个环节，都能按照本人的管理部署走，哪一点出现问题都能按照流程图中的款项找到答案，也就是领导现场管理决策指挥的具有企业价值的“战略地图”。按照同等职务的要求，有些流程图，存在人人执行操作的问题，特别是管理流程图。在流程图制作中，考虑到我矿实际现场管理情况，存在以下齐抓共管的工作：安全生产管理、质量管理、节能降耗管理、劳动纪律管理、生产经营计划运行管理、绩效考核管理等，这些按原则是党政工团的齐抓共管工作

18、，可从企业管理的角度上是属于每个领导者在职责中都应该履行和不折不扣执行管理的工作任务。所以，流程图的提供大大能改善领导者管理条件，在百忙中更能让领导者省下备课时间，也可在现场管理中按照流程图进行全面监督、考核、检查。 所要强调的是，每一个领导者在安全生产管理中，都要对照自己的流程图，将自己每天管理的情况检查一遍，对存在的不足和出现的问题要进行逐一诊断、分析、改进。不能有半点粗心大意和思想麻痹及懒散得过且过的现象，这样才能真正让管理流程起到作用。公司为什么要推流程管理？回答问题前先思考一下：什么时候企业会有流程管理需求？通常企业领导人在多年的管理模式上，所会有两种情况：1 、无法维持正常的运转秩

19、序的时候，高层觉得整个管理体系失控了，或者乱成一团。想要去解决这些问题总是找不到有效的办法，一个问题刚解决，别外一个问题又出现了。2 、企业能够维持正常运转，但经营的效率满足不了市场或竞争的要求：如成本太高，反应速度太慢，应变能力差等。先来分析第一种情况，企业陷于经营混乱中，企业不能够提出系统有效的解决方案，总是头疼医头、脚痛医脚的救火式管理模式，问题此起彼伏，得不到根本的解决，甚至会出现一系列扯皮推诿、推推动动、不推就不动的现象。要实现流程系统管理的前提是对流程系统能够有正确的认识。从管理实践经验判断存在的原因，是某些干部在管理中，看待自己的管理视角出了问题，管理者不能正确认识本身管理程序和

20、系统，尤其是管理系统的结构及不同组成部门之间的内在联系。长期以来，管理者看系统的视角是纵向的职能导向，追求的是专业分工或承包分工或分管目标绩效工资分工，三权分立式的制衡。管理者在执行力与管理决策的时候，部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则，陷入了强势的部门获得更多的关注与支持。经常可以看到每个部门都做得很好，但公司整体绩效却不让人满意。如果市场不是今天的善变与多变，干部职能导向的系统观不会有太大的问题的话，我们不可能制定新的流程管理。今天所设立的中层以上干部职责流程，是把各个部门组织架构和现场管理精心设计为互相咬合，相互协作的整体。然而组织架构设计的前提不断在变，如果建立流程但不按流程管理去做

21、或对旧的管理系统不进行纠正的话，时间一长可能物是人非了。举例来说，将公司经营目标从上到下分解到各个责任主体（部门，岗位，个人），看似完美，上下关联，目标一致。然而分解的过程中也同时把指标间的联系分割了，也同时造成了各自为阵。每一个人都会从自身的指标出发去努力，而不再去考虑团队和其它部门，甚至是公司的目标了。这是部门领导管理导向系统观所无法解决的，因为它把部门间联系给割裂了，这个部门间联系倒底是什么？是流程！流程大都是跨部门活动流转的过程，部门是流程运转中角色的集合。为企业创造价值的是流程，而不是哪个部门，也不是流程单单作为自己管理所用，而是所有领导者相互之间都能分别依照流程图加以对每个人的职责

22、管理优劣进行检查、考核和评比。用流程视角去看管理，可以从不同层面去诊断剖析所聘用领导的能力。可见流程视角能清晰看到职责的构成和各构成部分之间的联系，更容易理解公司是如何运作的。 流程是管理的主线，流程导向的条款，人人必须真正把握相互之间的协调与工作间的联系，能够真正实现从整体上获得最优。认识流程是管理系统的前提，只有从流程视角认识了管理，基于流程的管理体系的建立才能够真正的实现顺畅、有序。实施流程化管理，就是要你把工作岗位的上环节和下环节之间的人、财、物流程日常控制好，简单说就是通过什么方式把各个工种工作联系起来同步进行。再来分析第二个问题，它的实质是变革与改进。在企业工作的同事都有切身的感受

23、，点的改进是比较容易的，公司整体的改进就非法困难。很多企业导入新的管理模式、管理环，绩效管理等，这些管理工具的引入对于企业的管理起到了很大的促进作用。很多员工在企业教导之下养成了分析与改善的习惯，在产品质量和工程质量上都有所较大的提升。同时职业经理人出于为公司创造价值而提升个人能力的需求也大大增强，不断地在本岗位推陈出新，力争工作中产出亮点，创造与众不同的个人贡献。上述的改善是局部的，是孤立的，甚至是单点的。 局部之和不等于整体，局部最优不等于整体最优。如果改善的不是瓶颈，不是关键环节，可能流程根本没有改善或者改善不明显。有时局部的优化由于缺乏系统性，可能破坏了原有的系统和协，改善的结果是绩效

24、的上升还是绩效的下降，有待于在流程应用中步步为营、步步量化、强化。现在所做出的流程，是从流程视角来看待这个问题就是做流程优化，出发点就是追求公司整体绩效的改善，找到关键流程，确保投资与效益的回报。流程优化是分层，首先要小处着手、大处着眼，再从大事抓起、小事做起，以点带面。实行流程管理，领导者要擅长解决上述两个分析的问题，因为流程关注干部职责管理需求，关注整体目标与最终产品产出，关注每个领导者管理活动间的衔接，关注每一个部门间的协同。流程管理的目标就是要实现整体顺畅，受控与绩效最优。同时建立使用流程的目的是以流程为主线去更好地理解公司整体经营管理，从而能够实现整合，实现整体最优，更有效的支持企业战略。作业指导书的实施，要求每一位领导者必须熟知领会。工作的目的、范围、何时和何地做、如何做、如何管、使用什么方法、决策和手段等内容，视自己的具体工作可斟酌取舍。本文本是专为中层以上干部职责管理所设，是初步试行方案。在制作编制过程中，详尽的和未有详尽的事项太多，制定的每个人的工作职责和工作标准还有很多不足之处。敬请及时指正，有待于在今后的管理中逐步完善调整，切实发挥其应有作用。请大家执行应用参考时谅解！在此，谨向对中层以上干部职责管理作业指导书的编制给予大力支持的有关领导、部门表示最诚挚的谢意。殷昭春版本专心-专注-专业