天然甘露糖醇公司人力资源体系(范文).docx
《天然甘露糖醇公司人力资源体系(范文).docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《天然甘露糖醇公司人力资源体系(范文).docx(50页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、CMC.泓域咨询/人力资源体系天然甘露糖醇公司人力资源体系xxx投资管理公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制7一、 企业组织结构图的绘制7二、 现代企业组织结构的类型8第三章 劳动定额的修订14一、 劳动定额修订的内容14第四章 企业应聘人员的初步甄选15一、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法15二、 利用简历甄选应聘人员的方法16第五章 应聘者面试的组织与实施19一、 面试的目标19二、 面试的方法21第六章 培训方法的选择与应用24一、 选择企业员工培训方法的程序24第七章 员工培训的组织与实施27一、 培训师的培
2、训与开发27二、 实现培训资源的充分利用28第八章 绩效考评方法30一、 行为导向型客观考评方法30第九章 绩效考评指标与设计36一、 基于不同维度的绩效考评指标设计36第十章 市场薪酬调查分析40一、 薪酬市场调查报告40二、 市场薪酬调查的种类41第十一章 岗位评价数据的处理43一、 收集岗位评价有关信息的工作程序43第十二章 职业安全卫生保护管理45一、 职业安全卫生防护设施、器具和个体用品管理台账的分类45二、 职业安全卫生标准的内容和分类45第十三章 劳动争议的协商与调解分析49一、 劳动争议处理的原则49第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人(一)项目名称天然甘露糖醇公司(二)
3、项目投资人xxx投资管理公司(三)建设地点本期项目选址位于xx(待定)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx(待定),占地面积约20.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资7687.68万元,其中:建设投资5968.94万元,占项目总投资的77.64%;建设期利息77.21万元,占项目总投资的1.00%;流动资金1641.53万元,占项目总投资的21.35%。(四)资金筹措项目总投资7687.68万元,根据资金筹措方案,xxx投资管理公司计划自筹资金(资本金)4536.11
4、万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额3151.57万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):14500.00万元。2、年综合总成本费用(TC):11507.88万元。3、项目达产年净利润(NP):2188.71万元。4、财务内部收益率(FIRR):20.92%。5、全部投资回收期(Pt):5.67年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):5804.30万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积13333.00约20.00亩1.1总建筑面积19922.59容积率1.491.2基底面积8399.79建筑系数63.
5、00%1.3投资强度万元/亩273.112总投资万元7687.682.1建设投资万元5968.942.1.1工程费用万元4912.982.1.2工程建设其他费用万元948.692.1.3预备费万元107.272.2建设期利息万元77.212.3流动资金万元1641.533资金筹措万元7687.683.1自筹资金万元4536.113.2银行贷款万元3151.574营业收入万元14500.00正常运营年份5总成本费用万元11507.886利润总额万元2918.287净利润万元2188.718所得税万元729.579增值税万元615.3110税金及附加万元73.8411纳税总额万元1418.7212
6、工业增加值万元4702.0613盈亏平衡点万元5804.30产值14回收期年5.67含建设期12个月15财务内部收益率20.92%所得税后16财务净现值万元2620.90所得税后第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构图的绘制企业为了适应外部环境和内部条件的变化,需要对原有组织机构进行调整,重新进行设计。利用各种组织结构框图,在图上作业,经过反复对比分析和评价,是设计企业组织机构的一种方法。(一)组织结构图绘制的基本样式1、组织机构图。表示企业各个部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图。图中的框图代表某类工作岗位或某一职能、业务部门,横线表示机构之间的分工协
7、作联系,竖线表示机构上下级领导与被领导的关系。机构图的上下层次应当如实反映和描述现有组织层级关系和状况,或者应当符合组织结构设计方案的要求。2、组织职务图。表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。该图要说明机构人员编制的情况,有时也可以填上职务、现任人员的姓名及相关情况。3、组织职能图。表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。4、组织功能图。表示某个机构或岗位主要功能的图,具体可分为五种样式。(1)表示具有参谋作用机构或岗位的图。(2)反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗位或人员的图。(3)表示不适合发展应降格的机构岗位或人员的图。(4)表示由两个或更多机构、岗位分担上级功能的图。
8、(5)表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构,如咨询顾问机构。(二)组织结构图绘制的基本方法1、框图一般要画四层,从中心层计算,其上画一层,其下画两层,用框图表示。中心层框图最大,上层稍小,以下两层逐渐缩小。2、功能、职责、权限相同的机构(岗位或职务)的框图大小应一致,并列在同一水平线上。3、表示接受命令指挥系统的线,从上一层垂下来与下层框图相接或与其上端横线相接。其高低位置,表示所处的级别。4、命令指挥系统用实线,彼此有协作服务关系的用虚线。5、具有参谋作用的机构、岗位的框图,在左、右上方画下级框图,并用横线与上下层竖线相接。二、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担着企业的决
9、策支持、决策实施及业务控制等任务。在企业发展的历史上,企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。(一)直线制直线制又称军队式结构,是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优点:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。直线制结构的缺点:组织结构缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人,要求企业领导入必须是经营管理全才,但这是很难做到的
10、,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度;不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此,直线制结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。(二)职能制职能制又称多线制,是按照专业分工设置相应的职能管理部门,实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长(总经理)下面设置职能部门,各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,直接指挥下属单位,下属既服从直线领导的指挥,又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点:提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;由于每个职能部门只负责某一方面工作,可充分发挥专家的作用,对下级的工作提供详细的业务指导;由于
11、吸收了专家参与管理,减轻了直线领导的工作负担,使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题;有利于提高各职能专家自身的业务水平;有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构的缺点:多头领导,政出多门,不利于集中领导和统一指挥,造成管理混乱,令下属无所适从;直线人员和职能部门责权不清,彼此之间易产生意见分歧,互相争名夺利,争功透过,难以协调,最终必然导致功过不明、赏罚不公,责、权、利不能很好地统一起来;机构复杂,管理费用增加,加重企业负担;由于过分强调按职能进行专业分工,使各职能人员的知识面和经验较狭窄,不利于培养全面型的管理人才;决策慢,不够灵活,难以适应环境的变化。因此职能制结构只
12、适用于计划经济体制下的企业,必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。(三)直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(总经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(总经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的主要特点:厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任;职能管理部门是厂长(总经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门提供指挥和监督,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留
13、直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法,既保证统一指挥,又发挥职能管理部门的参谋指导作用,弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策。直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式,在现代企业中适用范围比较广泛。但是,随着企业规模的进一步扩大和职能部门过多,各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难;各业务和职能部门都必须向厂长(总经理)请示、汇报,使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时,企业组织结构就面临着改革问题。(四)事业部制事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而来的现
14、代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面的优势。1、权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规
15、定,能自主处理各种日常工作,有助于增强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性,提高企业的适应能力。3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部,形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足:容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此,事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。第三章 劳动定额的修订一、 劳动定额修订的内容随着生产的发展和工艺技术的不断提高,产品
16、的工时消耗总在不断降低。因此,不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准,执行一段时间后就会落后于生产水平。在这种情况下,现行定额就要作相应修改,以便给员工提出新的工作目标,使定额适合于生产发展的需要。企业只有通过不断修改劳动定额,才能提高劳动生产率,降低产品成本,取得较好的经济效益。但是,生产水平提高后不可能立即修改劳动定额,否则不仅会造成企业管理上的混乱,增加定额管理的工作量,而且会挫伤员工的生产积极性。所以,企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定,采取定期修改的办法,只是在特殊情况下,才采取不定期的修订。第四章 企业应聘人员的初步甄选一、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法招聘申请表的甄选方法
17、与简历的甄选方法有很多相同之处,其特殊的地方如下。(一)判断应聘者的态度在甄选招聘申请表时,首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试,纯粹是在浪费时间,可以将其淘汰掉。(二)关注与职业相关的问题在审查招聘申请表时,要估计背景材料的可信程度,要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系,如应聘者是否标明了过去单位的名称、过去的工作经历与现在申请的工作是否相符、工作经历和教育背景是否符合申请条件、是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释等。在甄选时要注意分析其离职的原因、求职的动机,对那些频繁离职人员招聘与配置员加以关注。(三)注明可疑之
18、处不论是简历还是应聘申请表,很多材料都或多或少地存在内容上的虚假。在甄选材料时,应该用铅笔标明这些疑点,在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。例如,在审查应聘申请表时,通过分析求职岗位与原工作岗位的情况,要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。为了提高应聘材料的可信度,必要时应该检验应聘者的各类证明身份及能力的证件值得注意的是,由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面,决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选,带有一定的盲目性,经常产生漏选的现象。因此,初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则,尽量让更多的人员参加复试。二、 利用简历甄选应聘人员的方法应聘简历是应聘
19、者自带的个人介绍材料。对于如何甄选应聘简历,实际上并没有统一的标准,因为简历的甄选涉及很多方面的问题。(一)分析简历结构简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练,一般不超过两页A4纸。通常应聘者为了强调自己近期的工作,书写教育背景和工作经历时可以采取从现在到过去的时间排列方式,相关经历常被突出表述。书写简历并没有一定格式,只要通俗易懂即可。(二)审查简历的客观内容简历的内容大体上可以分为两部分,即主观内容和客观内容。在甄选简历时,注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面:个人信息包括姓名、性别、民族、年龄、学历
20、等;受教育经历包括上学经历和培训经历等;工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等;个人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等。主观内容主要包括应聘者对自己的描述,如本人开朗乐观、勤学好问等评价性与描述性的内容。(三)判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中,首先要注意个人信息和受教育经历,判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求,就没有必要再浏览其他内容,可以直接淘汰掉。在受教育经历中,要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼,如没有注明大学教育的起止时间和类别等。这样做很有可能是在混淆专科和本科的区别,或者统分、委培、成教等的差别。(四)审查简历的逻
21、辑性在工作经历和个人成绩方面,要注意简历的描述是否有条理,是否符合逻辑。例如,一份简历在描述自己的工作经历时,列举了一些著名的单位和一些高级岗位,而其所应聘的却是一个普通岗位,这就需要引起注意。又如,另一份简历称自己在许多领域取得了什么成绩,获得了很多证书,但是从其工作经历分析,很难有这样的条件和机会,这样的简历也要引起注意。如果能够断定在简历中有虚假成分存在,就可以直接将这类应聘者淘汰掉。(五)对简历的整体印象通过阅读简历,招聘者要问问自己是否留下了好的印象。另外,标出简历中感觉不可信的地方,以及感兴趣的地方,面试时可询问应聘者。第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的目标由于面试是考官与
22、应聘者双方相互交流的过程,因此,面试涉及双方的目标。1、对面试考官而言,其作为企业的代表,应完成企业赋予的考评、挑选的任务,为了使面试活动成功完成,一般应明确以下目标。(1)创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。(2)让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。(3)了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。(4)决定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言,应聘者虽然在选择环节处于弱势地位,但也有挑选的权利,希望通过面试过程进一步了解用人单位、应聘岗位,最终作出自己的决定。一般来说,应聘者应明确以下目标。(1)创造一个融洽的会谈气
23、氛,尽量展现出自己的实际水平。(2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。(3)希望被理解、被尊重,并得到公平对待。(4)充分了解自己关心的问题。(5)决定是否愿意来该单位工作等。从面试考官和应聘者双方的面试目标中可以看出以下三点。首先,面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同,这是由双方所处的位置决定的。其次,面试考官和应聘者之间是双向选择的关系,双方最终都会作出自己的判断和决策。最后,在面试活动中,由于面试考官始终处于主导地位,因此,考官在安排、组织和实施面试的过程中,除了要达到预定的面试目标外,还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序3、围绕面试目标应进行的必要说明。面试开始,作为考官应当
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 天然 甘露 公司 人力资源 体系 范文
限制150内