苹果商业模式优势源泉分析(共8页).doc

《苹果商业模式优势源泉分析(共8页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《苹果商业模式优势源泉分析(共8页).doc（8页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上乔布斯时代苹果公司商业模式优势源泉分析一、苹果简介2003年苹果公司推出了iTunes。这是苹果历史上最具革命性创新的产品。起初的时候，iTunes只是一个和iPod相匹配的音乐管理平台。如今，它是苹果终端的管理平台，无论是iPod、iPhone还是iPad，都是通过iTunes来管理的。iTunes是苹果的创新枢纽。可以说，没有iTunes的出现，就没有iPhone和iPad这样革命性的产品出现。2007年，苹果公司发布iPhone，掀起了一场手机革命。除了产品设计本身的创新之外，苹果公司还沿用了iTunes在iPod上的引用，在2008年推出了App Store，

2、并和iTunes无缝对接。iPhone + App Store的组合，为苹果赋予了主导地位，引领了手机革命。2010年初，苹果又推出iPad。这款新产品采用了和iPhone同样的操作系统，外观也像一个放大版的iPhone，在应用软件方面也沿用了iPhone + App Store的模式。因为iTunes和APP store，苹果从一家传统的贩卖产品的科技公司转变为贩卖产品+内同的科技公司。iTunes和APPstore绝不只是两款软件产品，它们的出现意味着苹果的转型，也意味着苹果核心竞争力的诞生。2010年5月份26日，苹果公司以2213.6亿美元的市值，超越了微软公司成为全球最具价值的科技公

3、司。而7年以前的2003年初，苹果公司的市值也不过60亿美元左右。在短短7年之内，苹果的市值增加了近40倍，这时企业史上的一个奇迹。二、苹果公司的产业分析1.产品的销售情况在2009年的金融风暴后业界一片惨淡，苹果公司稳居福布斯全球高绩效公司榜单。在乔布斯重返公司后，公司借用几款明星产品销售额迅速增长，终于走出90年代的低估，公司利润率持续处于行业内高水平。2014年苹果市值？2.波特五力模型分析现有竞争者间的竞争苹果公司的时间表是按照自身经营策略和长期目标来制定的，其受市场态势和竞争者状况影响较小，苹果公司总是能够找到新的市场突破口，掌握主动权，适时推出新产品，占尽市场先机。在电脑硬件方面的

4、主要竞争对手是惠普、戴尔、联想、宏基等公司，在电脑软件方面主要有微软、谷歌等公司；在手机方面，现在竞争力度强大的有三星、小米、华为等品牌。对于苹果公司而言，竞争对手逐渐增加，他们都是实力强大的竞争对手，而且发展都是很迅速的，占有相当部分的市场。苹果公司的骄人业绩从其内因来说，可以概括为乔布斯统领苹果公司精心打造的用户 体验的胜利：苹果公司协调其核心资源、公司组织、与业务流程之间统一的互动，有效地 动员了目标用户群，吸引了更多的消费者。同时也必须指出，苹果公司的成功离不开其重 要战略领地：北美等成熟市场的产业环境和市场条件。21 世纪伊始，苹果公司便确立并布 局了其以用户为中心的“数码生活（中枢

5、）”战略。因为十分善于为其产品创造、培育生态 圈，同时对其平台的管理十分严密，苹果公司确保了自身在生态圈的核心利益。不过在全 球市场内比较苹果公司的战绩，不难发现由于在各层级市场中生态圈成熟的不同程度，在 与北美比较近似的市场上，苹果公司的业绩比较显著。这也在促使苹果公司在全球更积极 的开设专营零售店，扩大新兴市场消费者对苹果公司产品战略的认知。持续升温的“苹果”现象 苹果公司推出了一个又一个具有产业颠覆力的产品，被评为最具创新力公司，2009 年 福布斯全球高绩效公司（Global High Performers） 2001 年， iPod 的推出不仅改变了音乐播放器的市场，同时改变了整个音

6、乐产业 y 外观：iPod 外观流畅简洁，触摸旋轮的设计，以及有质感的外壳材质及颜色都使其 在初推出时令人耳目一新，成为时尚的象征 y 服务模式（设备 iPod 加软件 iTune）：除了 iPod 作为设备的优势，如卓越的音质， MP3 标签对播放单的管理等，iPod 加 iTune 的集成对整个音乐产业都产生了冲击 y 自 2003 年 iTune 发布支持视窗系统的版本以来，iPod 的销售迈入了更开阔的市场 2007 年苹果推出 iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解，传统意义上智 能手机以面向商务应用为主的模式被重新定义 y 界面：iPhone 精心设计用户体验，其 20

7、07 年的 1.0 版本装备具有重力感应及多点 触摸的 UI，引爆了人机界面的革命 y 内容平台：应用商店（App Store）的创新之举使提供内容及应用程序下载的模式 被众厂商竞相模仿，引发智能手机满足消费者需求多元化、娱乐化的发展方向 营销:就营销模式来讲,iphone并不仅仅停留在终端的销售上,与其运营商连纵、通过合作伙伴出售服务（软件）和内容方式，从结构上触动了手机行业的游戏规则。iPod 是当前最成功的电子消费产品之一，改变了手机行业、备受热捧的 iPhone 更把 苹果公司推上了业绩的高峰 苹果公司在总裁乔布斯重返公司后，终于走出了其 90 年代经历的低谷，创新性文化重 新大放光彩

8、 y 随着iPod/iTunes以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品 牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热 点 倾力打造用户体验，有效地吸引目标用户 苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力以揽用最优秀的人才打造其核心资源， 成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力 创新性工业设计、直观易用的UI、嵌入式网路、图形多媒体能力都来自于最优秀人才 的精心打造 乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的 灵魂、核心资产 同时，乔布斯的成功离不开他能吸引优秀人才为他做事，与他所在领域最富创造力的 人

9、建立合作关系，并激发这些人身上的潜力 来到苹果公司的人才得到了有效的激励和创作空间，同时乔布斯会扮演小组指挥员的 角色在工作小组努力工作、寻找解决方案的过程中指导合作 y 最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权，同时会被充分给予发挥自己 创造力的自由，不被官僚气氛妨碍 y 乔布斯虽然对苹果公司的各业务亲力亲为，但是他喜欢用争论和辩论的方式在团体 工作的环境中开拓创造性思维 通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了 其目标客户群 口碑营销让充满神秘感苹果的产品诱惑无限，引消费者先夺为快 为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认

10、知，苹 果零售店(Apple Store)精心设计了呈现 “数字生活中枢”的用户体验场 y Apple Store 打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域” 为中心设计，方便顾客创造可以找到解决问题的“整体方案” 2. 苹果的“数码生活”战略苹果 CEO 乔布斯发现，如今 IT 公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产 品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作 数码生活（中枢）的战略布局 数码生活的核心是使个人能通过一个终端设备，比如电脑、手机甚至一个遥控器，便 利地获取和管理被联网的、个性化的资源iTune 音乐商店是第一个将版权音乐集成联网的商

11、业平台，客户端可以个性化管理， 同时与便携设备“即插即用”，操作简单，奠定了“数码生活”用户体验的基础 y iPod 加 iTune 虽然仅仅是对数码音乐生活的个性化实现，但是奠定了苹果公司在数 码生态圈中的特殊优势，同时积累了了解数码中枢使用模式的消费者规模 数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网 了的个性化资源形成习惯，比 iPhone 更易用的数码中枢终端将不难普及 苹果对其平台的严密管理确保了自身在生态圈的核心利益 iTunes 平台的搭建成功的启动了苹果在市场上的一系列成就，首次成就了硬件加软件 服务方式的优越用户体验 苹果公司提供“硬件加软件平台

12、”的集成，而软件上的内容，和硬件设备的附件产品 提供则由参与生态圈打造的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色 iPhone 加 App Store 与 iPod 加 iTunes 是完全一样的经营模式，唯一的变化是 App Store 的第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone 终于引爆了移动终端应用的大发展 苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢 苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商（比如提供存储硬件的三星）和苹 果产品用户，横向上包括附件生产商（如 iCase）和内容提供商（如软件开发群体） 二、苹果全球制胜的秘密成功的商业模式苹果的创新与苹果的“Think Di

13、fferent理念有很大的关系，同时体现的是苹果的差异化营销策略。在产品上，苹果一直以创新为根本，不断推出简洁、实用、人性化的产品。与此同时，对市场和产品进行细分，使其拥有不同阶层的用户。在产品定位上，从视频、音频的高端用户扩大到普通的个人电脑用户，抢占了更多的市常苹果对其品牌的塑造是成功的，它甚至形成一种文化，使其用户产生一种使用偏好。这样，苹果拥有大量稳定的用户，并且扩大了品牌的传播，在同类产品中有较强的竞争力。苹果的秘密就在于其创造的商业模式苹果公司称霸世界科技企业的原因，绝不仅仅在于它为评论者所称道的时尚设计，也不仅仅在于表面上的明星产品创新，更关键的是，苹果创造了一个属于新时代的卓越

14、商业模式。正是商业模式的改变让苹果改变了过去传统电脑厂商的暮气，成为移动互联网时代的领航者。苹果真正的创新不是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易行。利用iTunes + iPod的组合，苹果开创了一个全新的商业模式将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业音乐播放器产业和音乐唱片产业。商业模式的创新对价值进行了全新的定义，为客户提供了前所未有的便利。在哈佛商业评论上发表如何重塑商业模式一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。（1）客户价值创造最重要苹果连出重

15、拳，iPod + iTunes，iPhone + App Store，iPad，先后改变了传统音乐、手机和出版行业，建立了这三个行业的新秩序，而苹果自己也因为掌握了硬件、软件和服务的产业关键环节，从而有成为一统江山的新世界轴心之势。一个成功的商业模式，最根本的就是要提供新的客户价值。对于苹果而言，用户价值以前意味着苹果公司为他们提供超出同业的最新技术，而自从乔布斯归来，苹果开始重新审视客户价值，能够在合适的时机将合适的技术以最适合消费者体验的方式设计出来，从而取得成功。iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手

16、机或者iPod这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。（2）赢利模式创新最关键成功商业模式的第二步就是明确赢利模式。苹果公司的主要有两个赢利路径：一是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，这在目前为苹果提供了绝大部分的利润来源；二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润，以及获得运营平台的报酬。这两个赢利方式还会互相加强，形成良性循环。iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。随着Apple发展iPhone的核心战略从以盈利增长向以用户基

17、数增长伟核心的转变，未来Apple有可能改变其现有的运营商合作策略，开发其产品同意以运营商定制的方式来销售iPhone。App Store应用销售模式App store通常理解为应用商店，是为iPhone和iPod Touch以及iPad创建的服务，允许用户从iTunes Store浏览和下载一些为了iPhone SDK开发的应用程序。用户可以购买或免费试用，让该应用程序直接下载到iPhone或iPod touch。App Store的产业链简单明晰，共涉及三个主体，即苹果公司、开发者、用户，此外还包括第三方支付公司，但只是作为收费渠道，不是产业链的主要参与者。App Store建立了用户、开

18、发者、苹果公司三方共赢的商业模式，各自在产业链中的角色与职责表现如下：苹果公司：掌握App Store的开发与管理权，是平台的主要掌控者。其主要职责包括四点：一是提供平台和开发工具包；二是负责应用的营销工作；三是负责进行收费，再按月结算给开发者。此外，苹果公司经常会公开一些数据分析资料，帮助开发者了解用户最近的需求点，并提供指导性的意见，指导开发者进行应用程序定价、调价或是免费。开发者：应用软件的上传者。其主要的职责包括三点：一是负责应用程序的开发；二是自主运营平台上自有产品或应用，如自由定价或自主调整价格等。用户：应用程序的体验者。用户只需要注册登陆App Store并捆绑信用卡即可下载应用

19、程序。App Store为用户提供了更多的实用程序，良好的用户体验及方便的购买流程 如果控制了这个产业中最核心的，也是利润率最高的设计、渠道和销售环节，而且苹果的硬件、操作软件和iTunes、App Store 等渠道平台只适用于苹果帝国自身，对外界的厂商实行技术封闭。因此，苹果帝国的壮大也意味着苹果的赢利能力越强，从而在业内强者越强。（3）资源流程最基础苹果公司如何实现客户价值，获得赢利？这就要靠关键资源和关键流程。苹果公司的关键资源就是它拥有一个出类拔萃的CEO 乔布斯，一个代表电脑产业历史和独立精神的高端品牌，还有一批业界领先，非常有创新能力和完美精神的产品设计和开发人员。苹果公司的人才

20、资源也很重要。要知道能够适应乔布斯工作风格和严酷要求的研发人员不好找。他必须得忍受乔布斯的吹毛求疵，一遍遍地修改产品，甚至是彻底否定，必须得忍受乔布斯略嫌粗鲁的语言方式，必须得跟上乔布斯这个半艺术家的跳跃思维。苹果公司的关键流程包括苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和研发管理工作，这些流程确保苹果公司的产品创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出类似于iPhone 和iPad 这样的产品，也确保苹果能够不断地开辟新的产业领域，并将自己的创新商业模式复制到这些领域。苹果公司不仅仅采用了新技术，而且把新技术与卓越的商业模式结合了起来。苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷，它集硬件、软件

21、和服务于一体，为客户提供了前所未有的便利。2003年以后，由于苹果开始创新自己的商业模式，创造了一个商业史上的奇迹。由此可见，商业模式创新比产品创新和服务创新更为重要。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明和商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。而苹果则是把新技术、新产品和新商业模式完美结合的典范。商业模式创新可以改变整个行业格局，让价值数十亿美元的市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。三、苹果公司成功的商业模式给我们带来几点启示。首先，在准确把握消费趋势前提下，站在市场前面引导市场，通过持续的技术

22、创新使自己始终处于行业领先地位。在苹果公司近十年来所推出的产品中，iMac，iPod，iPhone等无不如此，其简洁时尚的外形、实用的功能、便利的操作，令人耳目一新。(速度为王的理念。)其次，不循规蹈矩，敢于挑战传统习惯思维。苹果公司推出的产品形成一个封闭的体系，封闭的体系虽然会使开发成本增加，但同样带来系统稳定性的优势，进一步增强对客户的黏性。同时也意味着苹果公司出售的每件产品今后会为苹果带来更多收入。苹果公司自己生产iPad微处理器芯片、自己开发操作系统，打破30多年来电脑业的传统，由不同企业生产不同产品，相互协助最终形成一台PC的模式。它的环环相扣的设计和生产过程让竞争对手很难做出与它匹

23、敌的产品。苹果的成功，告诉我们面对技术进步和需求复杂化带来产品和产业的融合，需要创新与突破，不断培育自身的核心竞争力，才是企业在激烈竞争中能够生存与发展之道。如果创新自己公司的商业模式呢？正如苹果公司做的那样，第一步就是要明确客户主张。也就是说要明确：客户到底需要什么？关于这一点，管理大师德鲁克有句名言：“企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。” 在明确客户主张的时候，首先要问对问题。比如说，用户买iPad仅仅是为了买一台平板电脑么？答案绝对不是！那些客户想要买iPad，除了那些炫目的功能之外，阶层认同感也是一个重要的因素。 用蓝海战略中的价值创新理论（这个理论最早也是发表在哈佛商业评论上的）去解读客户价值主张，往往会有异曲同工之妙。利用价值创新曲线，重新审视对消费者真正有诱惑力的价值主张，并用自己的资源和流程来去满足他，就完全有可能创造出一个新的市场出来。创新商业模式的企业往往不会选择一个现有的市场和竞争对手火拼，而是重新审视消费者的价值主张，选择提供一个和现有产品不同价值主张的产品，从而创造了一个新的市场。 专心-专注-专业