00130内部培训 咨询顾问必备宝典-麦肯锡的7S模型.docx

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1、麦肯锡的7s模型二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。ThomasJ. Peters和Robert H. Waterman,这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的 麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和 成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、 柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨 论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7s模

2、型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越企业成功的秘诀书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心o7s模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、 员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计 划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要 素。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同 的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7s模型提醒世界各国的经理们，软件 和硬件同样重要，两位学

3、者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜 欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。一、硬件要素分析战略战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对 企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列 战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪50年 代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在 总结自 己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有20%,而1970年已经达到了

4、100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99%有战略规划。在美国进行的一项调查，有90%以上的企业家认为 企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为 企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了 “战略制胜”的时代。结构战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生 存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等 组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由 众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一

5、个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司, 在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利 润的增长。在70年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后 的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结 构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究 中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，

6、这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到 不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神 和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系, 要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创 新制度，在3M, 一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然 会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场， 就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经 理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。