论信息系统项目的干系人管理.docx

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1、论信息系统项目的干系人管理摘要本文以我参与的某市医保局“智慧医保”软件开发服务项目为例讨论了信息 系统项目的干系人管理。2018年7月，我参加了某市医保局发起的“智慧医保” 软件开发服务项目的建设工作，担任承建方项目经理。该项目依托互联网将医保 经办服务延伸至参保个人、参保单位以及定点医药机构，并且做实了市级统筹， 做到同城同待遇同服务。项目于2019年12月通过了业主方的验收，上线运行后， 赢得了用户的一致好评，获得了圆满成功。本文结合我的实际经验，以该项目为 例，讨论了信息系统项目建设过程中的干系人管理，主要从以下几个方面进行了 阐述:识别干系人、规划干系人管理、管理干系人、控制干系人参与

2、。通过运用 了信息系统项目干系人管理的一般理论知识及其指导方法，有效提高了干系人管 理水平，满足了项目干系人需求和期望。正文某市“智慧医保”软件开发服务项目是在政府加快推进“互联网+医保”发 展、促进医保数字化转型的背景下于2018年7月由市医疗保障局启动的，我公 司中标该项目，中标金额580万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的 全面管理。项目历时18个月于2019年12月通过客户方的验收。该项目依托互联网将医保经办服务由原来的窗口服务为主的模式，通过网站、 手机、电话以及自助机等方式延伸至参保个人、参保单位以及定点医药机构，全 面推进了医保服务的深度和广度。同时，做实市级统筹，以信息

3、化推进业务标准， 以信息化推进管理统一，做到同城同待遇同服务。项目建设规模覆盖市、区、县 各级医保经办部门的经办管理服务，涵盖全市二百多万参保人群7*24小时的参 保服务、权益记录、就医结算、移动支付、政策咨询等便民惠民服务，涵盖全市 几万家参保单位每年几千万次医保经办业务，涵盖一千多家定点医药机构全年近 亿次的医保实时结算业务。由于该系统具有建设规模大、建设时间紧、涉及的干系人多、参与的项目成 员多等特点，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，包括业 务组、架构组、开发组、测试组及服务支持组。通过有效的项目管理，特别是有 力的干系人管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的

4、绩效，取得了项 目的成功。本文将围绕该项目的干系人管理进行重点讨论。项目干系人是指与项目发生利益关系的个人或团体，项目干系人从项目中获 利或受损，对项目的开展会有推进或阻碍的影响。项目干系人管理指对干系人需 求、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。 干系人管理的主要内容包括：项目干系人分析、沟通管理和问题管理。项目干系 人管理依据包括：项目管理计划、沟通管理计划和组织过程资产。干系人管理过 程包括：识别干系人、规划关系人管理、管理干系人、控制干系人参与。下面谈谈我是如何在这个项目中运用这些知识和方法来进行项目干系人管 理的。一、识别干系人项目启动阶段，我们就根据

5、项目章程等相关文件，采用干系人分析和会 议的方式，识别出了项目中绝大部分干系人，并把干系人的信息登记进干系人 登记册中。该项目的主要干系人包括几类：公司内部的公司管理层、项目组核 心成员、全体项目组成员等,客户方面的医保局项目管理团队、市级医保局领导、 市区县级医保经局主要业务科室、医保局业务经办人员，第三方的市区县定点医 药机构的医保负责人和经办人员、以及全市的参保人员等。一定要尽量全面地识别项目干系人，尤其要留意一些不明显甚至暗藏的项目 干系人。不要担心识别出的干系人多，可以通过后面的干系人分析并区分出重要、 次要甚至不需要加以管理的干系人。有些识别出的干系人，对项目不会产生实质 性的影响

6、，只需加以观察即可。如果有干系人没有识别出来，就可能给项目管理 带来隐患。二、规划干系人管理该项目涉及干系人众多，我召开了专题会议，专门交流和分析项目中各干系 人的角色、利益、影响、知识和整体立场等各方面信息，加强对主要项目干系人 的了解。我们根据干系人分析结果编制了权利/利益矩阵、权利/影响力矩阵，然后对 不同类别的干系人制定了不同的管理策略。我们把医保局项目管理团队、市区县 级主要业务科室作为整个项目中最为关键的干系人，对他们予以重点关注。对市 级医保局领导、公司领导等影响大的干系人我们要保持沟通使其满意；对于项目 团队成员，我们认为他们更关心的是项目的进度、绩效甚至于项目结束后他能拿 到

7、多少奖金，要让他们能随时了解到项目的绩效情况。对于市区县定点医药机构 的医保负责人，他们的配合程度将对项目实施进程产生很大影响，必须将相关项 目信息及时通知到。对其他类型的干系人也分别制定了相应的管理策略。在完成 了干系人的需求、利益及对项目成功的潜在影响的分析后，我更新了干系人登记 手册。因为在项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人, 所以我们会定期查看并更新干系人登记册。经过分析和归类，我们编制出项目干系人管理计划，其中记录对干系人 的分析结果以及对不同干系人将要采取的管理措施。三、管理干系人管理干系人是在项目的整个生命周期中与干系人进行沟通和协作，以满足其 需要与期望，

8、解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。有 效的干系人管理有助于提升干系人的支持，减少干系人的抵制，从而提高项目成 功的机会。我们根据干系人管理计划，主动调动项目干系人适时参与项目。在项目里程 碑节点保证客户关键人的参与，包括：项目启动会、需求调研的评审及确认、技 术方案的评审及确认、项目验收、培训等。在遇到紧急情况时，邀请干系人举行 紧急协调会。我们建立了多种沟通机制。项目组每周召开周例会，由我召集各个项目组长 及骨干参加，分别汇报各自负责工作的进展、遇到的问题以及下步的计划等，讨 论后形成会议决议，会后由我形成项目周报，电子邮件抄送市医保局项目负 责人。每月我制定月度绩效报

9、告，主要内容是项目的进展情况、与基准的偏差、 原因分析以及纠正措施等，并电子邮件抄送公司领导、医保局项目负责人以及医 保局领导。对于项目的变更严格按照变更流程处理，并及时通知相应干系人。建 立了及时沟通机制，创建项目微信群及QQ群等协同共享机制，将项目管理、实 施、协调等人员纳入到项目群中，项目相关材料、文件，通过群共享方式公开, 工作通知、公告在线发布，通过文字、语音、视频、远程协助等方式进行及时沟 通、交流。项目干系人管理的一个核心问题，就是在众多项目干系人之间寻找利益平衡 点。要承认和理解利益差别甚至是冲突，并进行协商。依靠沟通解决干系人之间 的问题，并且达到相互理解、相互支持。四、控制

10、干系人参与干系人通常站在自己角度思考问题，缺少对项目的全面认知，因此我在干系 人对项目产生的影响偏离预期时进行干预。我们也注意收集沟通的效果，如果发 现沟通效果不理想，干系人不满意时，我们会研究和修正所采用的沟通方式，通 过不断调整沟通方式，直至找到最合适的沟通方式让干系人满意，从而更好地支 持项目建设工作。通过运用了信息系统项目管理的一般理论知识及其指导方法，“智慧医保” 软件开发服务项目于2019年12月10日全部上线并顺利通过了用户验收。截止 目前，系统运行状况良好，得到用户的一致好评。整个项目做下来，关于关系人 管理方面，我总结了如下几条经验：一是，沟通计划是一个逐渐细化的过程，不 同人、不同时期的沟通方式、方法是不同的，要及时调整；二是，处理干系人问 题时要处理好沟通升级的次序，一般次序是对方当事人、对方领导、本方领导, 双方领导；三是，正确、有效、合理地利用好正式沟通、非正式沟通方式。然而，虽然本项目取得了不错的成绩，但也存在着一些问题，如：第一，有 些正式沟通过程没有留下记录，导致事后追溯困难，引发了一些异议；第二，有 些干系人没有及时识别出来，出现问题时才发现，引起了一些抱怨。牢记不足, 吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理工作一定 可以做的越来越好。