财务管理02 第二章 预算管理.docx

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1、第二章预算管理第一节预算管理概述一、预算的特征与作用(一)预算的特征“凡事预则立，不预则废”。预算是企业在预测、决策的基础上, 以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活 动的具体计划，是为实现企也目标而对各种资源和企业活动的详细安 排。预算具有两个特征：首先，编制预算的目的是促成企业以最经济 有效的方式实现预定目标，因此，预算必须与企业的战略或目标保持 一致；其次，预算作为一种数量化的详细计划，它是对未来活动的细 致、周密安排，是未来经营活动的依据，数量化和可执行性是预算最 主要的特征。因此，预算是一种可据以执行和控制经济活动的、最为 具体的计划，是对目标的具体化，是将企业

2、活动导向预定目标的有力 工具。(二)预算的作用预算的作用主要表现在以下几个方面：(1)预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标。(2)预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。(3)预算可以作为业绩考核的标准。二、预算的分类与预算体系(一)预算的分类企业预算可以按不同标准进行多种分类：1 .根据预算内容不同，可以分为业务预算（即经营预算）、专门 决策预算和财务预算业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种 预算。它主要包括销售预算、生产预算、材料采购预算、直接材料消 耗预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、经营费 用和管理费用预算等。专门决策预算是指企业不经常

3、发生的、一次性 的重要决策预算。专门决策预算直接反映相关决策的结果，是实际中 选方案的进一步规划。如资本支出预算，其编制依据可以追溯到决策 之前搜集到的有关资料，只不过预算比决策估算更细致、更准确一些。 例如，企业对一切固定资产购置都必须在事先做好可行性分析的基础 上来编制预算，具体反映投资额需要多少，何时进行投资，资金从何 筹得，投资期限多长，何时可以投产，未来每年的现金流量多少。财 务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营 成果的预算。财务预算作为全面预算体系的最后环节，它是从价值方 面总括地反映企业业务预算与专门决策预算的结果，也就是说，业务 预算和专门决策预算中的资

4、料都可以用货币金额反映在财务预算内， 这样一来，财务预算就成为了各项业务预算和专门决策预算的整体计 划，故亦称为总预算，其他预算则相应称为辅助预算或分预算。显然， 财务预算在全面预算中占有举足轻重的地位。2 .从预算指标覆盖的时间长短划分，企业预算可分为长期预算 和短期预算一般情况下，企业的业务预算和财务预算多为1年为期的短期预 算，年内再按季或月细分，而且预算期间往往与会计期间保持一致。（二）预算体系各种预算是一个有机联系的整体。一般将由业务预算、专门决策 预算和财务预算组成的预算体系，称为全面预算体系。其结构如图：业务预算预算体系 专门决策预算现金预算预计利润表二、主要预算的编制通过目标利

5、润预算确定利润目标以后，即可以此为基础，编制全 面预算。全面预算的编制应以销售预算为起点，根据各种预算之间的 勾稽关系，按顺序从前往后逐步进行，直至编制出预计财务报表。（一）销售预算（-）生产预算（三）材料采购预算（四）直接人工预算（五）制造费用预算（六）单位生产成本预算（七）销售及管理费用预算（八）专门决策预算（九）现金预算（十）预计利润表（十一）预计资产负债表（一）销售预算销售预算是在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的 预计销售量、销售单价和销售收入等参数编制的，用于规划预算期销 售活动的一种业务预算。在编制过程中，应根据年度内各季度市场预 测的销售量和单价，确定预计销售收入，并

6、根据各季现销收入与收回 前期的应收账款反映现金收入额，以便为编制现金收支预算提供资 料。根据销售预测确定的销售量和销售单价确定各期销售收入，并根 据各期销售收入和企业信用政策，确定每期的销售现金流量，是销售 预算的两个核心问题。由于企业其他预算的编制都必须以销售预算为基础，因此，销售 预算是编制全面预算的起点。【例2-7 W公司20xx年（计划年度）只生产和销售一种产品,每季的产品 销售货款有60%于当期收到现金，有40%属赊销于下一个季度收到现金。上一 年（基期）年末的应收账款为5 000元。该公司计划年度的销售预算如表2-4 所示。表2 -4W公司销售预算表20xx年 度金额单位：元项目1

7、季度2季度3季度4季度全年预计销量（件）2 0002 5003 0002 50010 000单价阮）250250250250250预计销售收入500 000625 000750 000625 0002 500 000应收账款期初175 000175 0001季度销售实现300 000200 000500 0002季度销售实现375 000250 000625 0003季度销售实现450 000300 000750 0004季度销售实现375 000375 000现金收入合计475 000575 000700 000675 0002 425 00 0（二）生产预算生产预算是规划预算期生产数量而编

8、制的一种业务预算，它是在 销售预算的基础上编制的，并可以作为编制材料采购预算和生产成本 预算的依据。编制生产预算的主要依据是预算期各种产品的预计销售 量及存货期初期末资料。具体计算公式为：预计生产量=预计销售量+预计期末结存量-预计期初结存量生产预算的要点是确定预算期的产品生产量和期末结存产品数 量，前者为编制材料预算、人工预算、制造费用预算等提供基础，后 者是编制期末存货预算和预计资产负债表的基础。例2-8 假设W公司20xx年年初结存产成品300件，本年各季末结存 产成品分别为：一季度末500件，二季度末550件，三季度末500件，四季度 末400件，预计销售量见表24。W公司生产预算如表

9、2-5所示。表2-5W公司生产预算表20xx年度单位：件项目1季度2季度3季度4季度全年预计销量2 0002 5003 0002 50010 000力口：预计期末结存500550500400400预计需要量2 5003 0503 5002 90010 400减：期初结存量300500550500300预计生产量2 2002 5502 9502 40010 100（三）材料采购预算材料采购预算是为了规划预算期材料消耗情况及采购活动而编 制的，用于反映预算期各种材料消耗量、采购量、材料消耗成本和材 料采购成本等计划信息的一种业务预算。依据预计产品生产量和材料 单位耗用量，确定生产需要耗用量，再根据

10、材料的期初期末结存情况, 确定材料采购量，最后根据采购材料的付款，确定现金支出情况。某种材料耗用量=产品预计生产量X单位产品定额耗用量某种材料采购量=某种材料耗用量+该种材料期末结存量该种材料期 初结存量材料采购预算的要点是反映预算期材料消耗量、采购量和期末结 存数量，并确定各预算期材料采购现金支出。材料期末结存量的确定 可以为编制期末存货预算提供依据，现金支出的确定可以为编制现金 预算提供依据。【例2-9 假设W公司计划年度期初材料结存量720千克，本年各季末结存材料分别为：一季度末820千克，二季度末980千克，三季度末784千克, 四季度末860千克,每季度的购料款于当季支付40%，剩余

11、60%于下一季度支 付,应付账款年初余额为120 000元。其他资料如表2-4和表2-5所示。W公 司计划年度材料采购预算如表2-6所示。表2-6W公司材料采购预算表20xx年度金额单位：元项 目1季度2季度3季度4季度全年预计生产量(件)2 2002 5502 9502 40010 100材料定额单耗 (Kg)55555预计生产需要量 (Kg)11 00012 75014 75012 00050 500力口：期末结存量820980784860860预计需要量合计11 82013 73015 53412 86051 360减：期初结存量720820980784720预计材料采购量11 1001

12、2 91014 55412 07650 640材料计划单价2020202020预计购料金额222 000258 200291 080241 5201 012 80 0应付账款年初余 额120 000120 0001季度购料付现88 800133 200222 0002季度购料付现103 280154 920258 2003季度购料付现116 432174 648291 0804季度购料付现96 60896608现金支出合计208 800236 480271 352271 256987 888（四）直接人工预算直接人工预算是一种既反映预算期内人工工时消耗水平，又规划 人工成本开支的业务预算。这项

13、预算是根据生产预算中的预计生产量 以及单位产品所需的直接人工小时和单位小时工资率进行编制的。在 通常情况下，企业往往要雇用不同工种的人工，必须按工种类别分别 计算不同工种的直接人工小时总数；然后将算得的直接人工小时总数 分别乘以各该工种的工资率，再予以合计，即可求得预计直接人工成 本的总数。有关数据具体计算公式如下：1 .预计产品生产直接人工工时总数：某种产品直接人工总工时=单位产品定额工时X该产品预计生产量产品定额工时是由产品生产工艺和技术水平决定的，由产品技术 和生产部门提供定额标准；产品预计生产量来自生产预算。2 .预计直接人工总成本：某种产品直接人工总成本=单位工时工资率X该种产品直接

14、人工工时总量 单位工时工资率来自企业人事部门工资标准和工资总额。编制直接人工预算时，一般认为各预算期直接人工都是直接以现 金发放的，因此不再特别列示直接人工的现金支出。另外，按照我国 现行制度规定，在直接工资以外，还需要计提应付福利费，此时应在 直接人工预算中根据直接工资总额进一步确定预算期的预计应付福 利费，并估计应付福利费的现金支出。为简便，本处假定应付福利费 包括在直接人工总额中并全部以现金支付。直接人工预算的要点是确定直接人工总成本。【例2-10假设W公司单位产品耗用工时为6小时，单位工时的工资率 为5元，W公司计划年度人工工资预算如表2-7所示。表2-7W公司直接人工预算表金额单位：

15、元项 目1季度2季度3季度4季度全年预计生产量（件）2 2002 5502 9502 40010 100单耗工时（小时）66666直接人工小时 数13 20015 30017 70014 40060 600单位工时工资 率55555预计直接人工 成本66 00076 50088 50072 000303 00020xx年度由于工资一般都要全部支付现金，因此，直接人工预算表中预计 直接人工成本总额就是现金预算中的直接人工工资支付额。（五）制造费用预算制造费用预算是反映生产成本中除直接材料、直接人工以外的一 切不能直接计入产品制造成本的简介制造费用的预算。这些费用必须 按成本习性划分为固定费用和变

16、动费用，分别编制变动制造费用预算 和固定制造费用预算。编制制造费用预算时，应以计划期的一定业务 量为基础来规划各个费用项目的具体预算数字。另外，在制造费用预 算表下还要附有预计现金支出表，以方便编制现金预算。变动制造费用预算部分，应区分不同费用项目，逐一项目根据单 位变动制造费用分配率和业务量（一般是直接人工总工时或机器工时 等）确定各项目的变动制造费用预算数。其中：.,NL-T_41、+一,E八该项目变动制造费用预算总领某项目变动制造费用分配率=业务量预算总数 固定制造费用预算部分，也应区分不同费用项目，逐一项目确定 预算期的固定费用预算。在编制制造费用预算时，为方便现金预算编制，还需要确定

17、预算 期的制造费用预算的现金支出部分。为方便，一般将制造费用中扣除 折旧费后的余额，作为预算期内的制造费用现金支出。制造费用预算的要点是确定各个变动和固定制造费用项目的预 算金额，并确定预计制造费用的现金支出。【例2-11根据前面所编各预算表的资料,编制W公司制造费用预算表 如表2-8所示。表2-8W公司制造费用预算表20xx 年度金额单位：元变动费用项目金 额固定费用项目金 额0.2x60 600 = 121200.1x60 600 = 6间接人工ncn维护费用4 000间接材料UOU0.15x60 600 = 9折旧费用73 200维护费用non管理费用35 000水电费用uyu0.25x

18、60 600 = 15保险费用6 000机物料150财产税3 0000.05x60 600 = 30300.75x60 600 = 45小计450小计121 200变动费用现金支出45 450固定费用合计121 200减：折旧费用73 200固定费用现金支出48 000制造费用全年现金支出93 450制造费用第1季度现金支出25 000制造费用第2季度现金支出25 000制造费用第3季度现金支出24 000制造费用第4季度现金支出19 450（六）单位生产成本预算单位生产成本预算是反映预算期内各种产品生产成本水平的一 种业务预算。重者预算是在生产预算、直接材料消耗及采购预算、直 接人工预算和制

19、造费用预算的基础上编制的，通常应反映个产品单位 生产成本。单位产品预计生产成本=单位产品直接材料成本+单位产品直接人工成 本+单位产品制造费用上述资料分别来自直接材料采购预算、直接人工预算和制造费用 预算。以单位产品成本预算为基础，还可以确定期末结存产品成本，公 式如下：期末结存产品成本=期初结存产品成本+本期产品生产成本-本期销售 产品成本公式中的期初结存产品成本和本期销售成本，应该根据具体的存 货计价方法确定。确定期末结存产品成本后，可以与预计直接材料期 末结存成本一起，一并在期末存货预算中予以反映。本章中期末存货 预算略去不作介绍，期末结存产品的预计成本合并在单位产品生产成 本中列示。单

20、位产品生产成本预算的要点，是确定单位产品预计生产成本和期 末结存产品预计成本。【例2-12假设W公司采用制造成本法计算成本，生产成本包括变动生 产成本和固定生产成本。根据前面已编制的各种业务预算表的资料，编制W公 司单位产品生产成本预算表如表2-9所示。表2-9W公司单位生产成本预算表20xx 年 度 金额单位：元成本项目单位用量单位价格单位成本直接材料 直接人工5千克6小时20元/千克5元/小时10030变动制造费用6小时0.75元/小时4.5单位变动生产成本134.5单位固定成本(121 200+60 600)x6 = 1212单位生产成本146.5期末存货预算期末存货数量 单位生产成本4

21、00件 146.5期末存货成本58 600（七）销售及管理费用预算销售及管理费用预算是以价值形式反映整个预算期内为销售产 品和维持一般行政管理工作而发生的各项目费用支出预算。该预算与 制造费用预算一样，需要划分固定费用和变动费用列示，其编制方法 也与制造费用预算相同。在该预算表下也应附列计划期间预计销售和 管理费用的现金支出计算表，以便编制现金预算。销售及管理费用预算的要点是确定各个变动及固定费用项目的 预算数，并确定预计的现金支出。【例2-13假设W公司销售和行政管理部门根据计划期间的具体情况, 合并编制销售与管理费用预算表，如表2-10所示。表2-10W公司销售及管理费用预算表20xx 年

22、 度金额单位：元（A）专门决策预算费用明细项目预算金额销售佣金 0.1x60 6006 060办公费用0.2X6060012120变动费用运输费用0.2x60 60012 120变动费用小计42 420广告费用80 000管理人员工资125 000保险费用8 000固定费用折旧费用50 000财产税4 000固定费用小计287 000预计现金支出计算表销售及管理费用总额 减：折旧费用329 42050 000销售及管理费用现金支出总额 每季度销售及管理费用现金支出279 42069 855专门决策预算主要是长期投资预算，又称资本支出预算，通常是 指与项目投资决策相关的专门预算，它往往涉及长期建

23、设项目的资金 投放与筹集，并经常跨越多个年度。编制专门决策预算的依据、是项 目财务可行性分析资料，以及企业筹资决策资料。专门决策预算的要点是准确反映项目资金投资支出与筹资计划， 它同时也是编制现金预算和预计资产负债表的依据。【例2-14 假设W公司决定于20xx年上马一条新的生产线，年内安装完 毕，并于年末投入使用,有关投资与筹资预算如表2-11所示。表2-11W公司专门决策预算表20xx 年度金额单位：元（九）现金预算项 目1季度2季度3季度4季度全年投资支出预算50 00040 00070 00080 000240 000借入长期借款40 00080 000120 000现金预算是以业务预

24、算和专门决策预算为依据编制的、专门反映 预算期内预计现金收入与现金支出，以及为满足理想现金余额而进行 现金投融资的预算。现金预算由期初现金余额、现金收入、现金支出、现金余缺、现金投放与筹措五 部分组成。期初现金余额+现金收入-现金支出二现金余缺财务管理部门应根据现金余缺与期末现金余额的比较，来确定预 算期现金投放或筹措。当现金余缺大于期末现金余额时，应将超过期 末余额以上的多余现金进行投资；当现金余缺小于现金余额时，应筹措现金，直到现金总额达到要求的期末现金余额。 现金余缺+现金筹措（现金不足时）二期末现金余额现金余缺-现金投放（现金多余时）二期末现金余额【例2-15根据前面编制的各业务预算表

25、和决策预算表的资料，编制现金 预算。该公司年初现金余额为80 000元，每季支付各种流转税35 000元，前 三季度预交所得税50 000元，年末汇缴89 440元，年末支付股利250 000元。 最低现金持有量为50 000元。W公司现金预算如表2-12所示。表212W公司现金预算表20xx年度金额单位：元项 目1季度2季度3季度4季度全年期初现金余额80 00080 00080 00080 00080 000经营现金收入475 000575 000700 000675 0002 425 000可供支配的555000655000780000755000现金合计2505000经营性现金支208

26、 800236 480271 352271 256出66 00076 50088 50072 000987 888直接材料采购25 00025 00024 00019 450303 000直接人工支出69 85569 85569 85569 85593 450制造费用35 00035 00035 00035 000279 420销售及管理费50 00050 00050 00089 440140 000用250 000239 440支付流转税50 00040 00070 00080 000250 000预交所得税504655532835608707887001240 000分配股利50 3451

27、22 165171 293(132 001)2533198资本性现金支(28 198)出40 00080 000现金支出合(15 345)(15 165)(13 293)(11 999)120 000计5 00020 000(55 802)现金余缺(5 000)25 000资金筹措与(22 000)(78 000)(5 000)运用100 000(100 000)长期借款80 00080 00080 00056 000100 000支付利息 取得短期借款 偿还短期借款 进行短期投资 出售短期投资 期末现金余额56 000（十）预计利润表预计利润表用来综合反映企业在计划期的预计经营成果，是企业

28、最主要的财务预算表之一。编制预计利润表的依据是各一业务预算、专 门决策预算和现金预算。【例2-16】以前面所编制的各种预算为资料来源。假设每季预提的财务费 用为20 000元。编制W公司预计利润表如表2-13所示。表2-13W公司预计利润表20xx年度金额单位：元项 目1季度2季度3季度4季度全年销售收入500 000625 000750 000625 0002 500 00减：销售成本0销售号I2930003662504395003662501465000减：销售及管理费2070002587503105002587501035000用82 35582 35582 35582 355329 4

29、20财务费用20 00020 00020 00020 00080 000营业利润104645156395208145156395625580减：所得税50 00050 00050 00089 440239 440净利润5464510639515814566955386140（十一）预计资产负债表预计资产负债表用来反映企业在计划期末预计的财务状况。它的 编制需以计划期开始日的资产负债表为基础，结合计划期间各项业务 预算、专门决策预算、现金预算和预计利润表进行编制。它是编制全 面预算的终点。【例2-17根据W公司期初资产负债表及计划期各项预算中的有关资料进行调整，编制出20xx年末的预计资产负债表

30、如表2-14所示。表2-14W公司预计资产负债表20xx 年 12 月 31 日金额单位：元资 产金额负债及权益金额流动资产：流动负债：现金56 000短期借款20 000应收账款250 000应付账款144 912存货75 800应付税金10 000流动资产合计381 800预提费用24 198长期资产：流负债合计：199 110固定资产800 000长期负债120 000减：累计折旧200 000股东权益：固定资产净额600 000股本500 000在建工程240 000资本公积100 000无形资产184 200留存收益486 890长期资产合计1 024 000权益合计1 086 89

31、0资产总计1 406 000负债及权益总计1 406 000第四节 预算的执行与考核一、预算的执行企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施， 将预算指标层层分解，从横向到纵向落实到内部各部门、各单位、各 环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。企业应当将预算作为预期内组织、协调各项经营活动的基本依 据，将年度预算细分为月份和季度预算，通过分期预算控制，确保年 度预算目标的实现。企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入， 严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的 项目支出，应当按预算管理制度规

32、范支付程序。对于无合同、无凭证、 无手续的项目支出，不予支付。企业应当严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指 标。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度, 严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时 监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因， 提出解决办法。企业应当建立预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算 的执行情况。对于预算执行中发现的新情况、新问题及出现偏差较大 的重大项目，企业财务管理部门以至预算委员会应当责成有关预算执 行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。企业财务管理部门应当利用财务报表监控预算的执行情

33、况，及时 向预算执行单位、企业预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务 预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成预算目标。二、预算的调整企业正式下达执行的预算，一般不予调整。预算执行单位在执行 中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的 编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调 整预算。企业应当建立内部弹性预算机制，对于不影响预算目标的业务预 算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制 度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算 目标的实现。企业调整预算，应当由预算执行单位逐级向企业预算

34、委员会提出 书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算 执行造成的影响程度，提出预算指标的调整幅度。企业财务管理部门应当对预算执行单位的预算调整报告进行审三、预算工作的组织预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如 下：(1)企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责。 企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财 务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法人代表负责。(2)预算委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，制 定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算, 协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执

35、行情况, 督促企业完成预算目标。(3)企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算 的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意 见与建议。(4)企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部 门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合 预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、 控制与考核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对 本部门预算执行结果承担责任。(5)企业所属基层单位是企业预算的基本单位，在企业财务管理 部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算 的编制、控制、分析工作，接受企业的检查

36、、考核。其主要负责人对 本单位财务预算的执行结果承担责任。第二节预算的编制方法与程序一、预算的编制方法企业可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、 增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法编制各种预算。（一）固定预算与弹性预算编制方法1 .固定预算编制方法固定预算，又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某 一既定业务量水平为基础来编制的预算。一般适用于固定费用或者数 额比较稳定的预算项目。固定预算的缺点表现在：一是过于呆板。二是可比性差。当实际 的业务量与编制预算所依据的业务量发生较大差异时，有关预算指标 的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。例如，某企 业预

37、计业务量为销售100 000件产品，按此业务量给销售部门的预算 费用为5 000元。如果该销售部门实际销售量达到120 000件，超出 了预算业务量，固定预算下的费用预算仍为5 000元。2 .弹性预算编制方法弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、 利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制出 一套适应多种业务量的费用预算，以便分别反映在不同业务量的情况 下所应支出的成本费用水平。该方法是为了弥补固定预算的缺陷而产 生的。编制弹性预算所依据的业务量可能是生产量、销售量、机器工 时、材料消耗量和直接人工工时等。弹性预算的优点表现在：一是预算范围宽；二是可比性强

38、。弹性 预算一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预 算项目。弹性预算的编制，可以采用公式法，也可以采用列表法。（1）公式法。Y=a + bx。这种方法要求按上述成本与业务量之 间的线性假定，将企业各项目成本总额分解为变动成本和固定成本两 部分。核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业 董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。对于预算执行单位提出的预算调整事项，企业进行决策时，一般 应当遵循以下要求：(1)预算调整事项不能偏离企业发展战略；(2)预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；(3)预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常 的、不符合常

39、规的关键性差异方面。三、预算的分析与考核企业应当建立预算分析制度，由预算委员会定期召开预算执行分 析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、解决预算执行中存在的问 题，纠正预算的执行偏差。开展预算执行分析，企业管理部门及各预算执行单位应当充分收 集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根 据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方 法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势 及其存在的潜力。针对预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当 充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董 事会或经理办公会研究决定。企业预算委

40、员会应当定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的 问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。预算审计可以采用全面审计或者抽样审计。在特殊情况下，企业 也可组织不定期的专项审计。审计工作结束后，企业内部审计机构应 当形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或经理办公会，作 为预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考。预算年度终了，预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告预 算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进 行考核。企业内部预算执行单位上报的预算执行报告，应经本部门、本单 位负责人按照内部议事规范审议通过，作为企业进行财务考核的基本 依据。企业预

41、算按调整后的预算执行，预算完成情况以及企业年度财 务会计报告为准。企也预算执行考核是企业绩效评价的主要内容，应当结合年度内 部经济责任制进行考核，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为 企业内部人力资源管理的参考。公式法的优点是在一定范围内预算可以随业务量变动而变动，可 比性和适应性强，编制预算的工作量相对较小；缺点是按公式进行成 本分解比较麻烦，对每个费用子项目甚至细目逐一进行成本分解，工 作量很大。(2)列表法。列表法是指通过列表的方式，将与各种业务量对应 的预算数列示出来的一种弹性预算编制方法。列表法的主要优点是可以直接从表中查得各种业务量下的成本 费用预算，不用再另行计算，因此直接、简

42、便；缺点是编制工作量较 大，而且由于预算数不能随业务量变动而任意变动，弹性仍然不足。(二)增量预算与零基预算编制方法1 .增量预算编制方法增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水 平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的方 法。增量预算以过去的费用发生水平为基础，主张不需在预算内容上 作较大的调整，它的编制遵循如下假定：第一，企业现有业务活动是合理的，不需要进行调整；第二，企业现有各项业务的开支水平是合理的，在预算期予以保 持；第三，以现有业务活动和各项活动的开支水平，确定预算期各项 活动的预算数。【例2-3某企业上年的制造费用为50 000元，考虑到本年生产任

43、务增大 10%,按增量预算编制计划年度的制造费用。计划年度制造费用预算二50 000x(1 +10%) = 55 000(元)增量预算编制方法的缺陷是可能导致无效费用开支项目无法得 到有效控制，因为不加以分析地保留或接受原有的成本费用项目，可 能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理 化，造成预算上的浪费。2 .零基预算编制方法零基预算的全称为“以零为基础的编制计划和预算方法”，它是 在编制费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数 额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预算期内各项费用 的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方 法。零

44、基预算的程序如下：第一，企业内部各级部门的员工，根据企业的生产经营目标，详 细讨论计划期内应该发生的费用项目，并对每一费用项目编写一套方 案，提出费用开支的目的以及需要开支的费用数额。第二，划分不可避免费用项目和可避免费用项目。在编制预算时, 对不可避免费用项目必须保证资金供应；对可避免费用项目，则需要 逐项进行成本与效益分析，尽量控制不可避免项目纳入预算当中。第三，划分不可延缓费用项目和可延缓费用项目。在编制预算时, 应根据预算期内可供支配的资金数额在各费用之间进行分配。应优先 安排不可延缓费用项目的支出。然后，再根据需要，按照费用项目的 轻重缓急确定可延缓项目的开支。零基预算的优点表现在：不受现有费用项目的限制；不受 现行预算的束缚；能够调动各方面节约费用的积极性；有