《绩效管理与绩效面谈》培训教材模板.docx

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1、绩效管理与绩效面谈培训教材绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分1 5级，各级意义如下：1 .相当杰出的表现2 超过期望的工作标准 3 .符合期望的工作标准 4 .低于工作要求5.不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：()1.在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成 果()2.能接受新的或不同的工作挑战()3.对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹()4.对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避()5.只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意()6 .快速而有效地处理紧急事件()7 .以不适 当的方法处理新的问题或情况()8. 了解并应用新的发现或新的技术(

2、)9.对新的或不同的事物或情况反应很有弹性()10.经常从新的、非预期以及困难的环境中受益()1 1 .知道何时需要找有办法的人帮忙()12.在新的或不同的事物或情况中需要经常监督()13.在新的情况中常下错判断或采取错误的行动()14.将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果()15.经指导或训练后，就能适应新情况()16.在新环境中变得无法伸展且慌乱()1 7 .不愿且不能适应改变中的事情()18.在新情况中了解问题但回避可能的问题()1 9 .在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事()20.认为新事情对职位的安定造成威胁S4执行评估作业 执行评估作业常犯的错误因没有落实日常工作辅导因不懂

3、得如何收集、记录并分析绩效问题因没有协助部属克服障碍不知道如何纠正部属错误凡事都等到考核时间才算总帐因不能贯彻要求与追踪执行状况不会执行工作晤谈与实时回馈舍不得给予赞美与激励考核中常见的人为偏差A刻板印象A晕轮效应A新近效果A我同心理A一律平等A亲近疏远A期待重于现实A趋中倾向A主评者个别差异（过犹不及）S5绩效检讨与回馈任务失败的检讨不为何会失败？&从失败中学到什么教训？5应如何避免再度失败?其条件为何？U为弥补失败，应采取何种对策与行动？ 任务成功的检讨不成功的条件基础为何？有无偶发因素存在？U成功关键因素是否能被操控？U成功关键因素对应为来环境变化的意义？不除此成功情况，有无更好的方法？

4、5成功背后有无隐藏后遗症？9如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能？ 检讨与回馈注意事项心定期性或经常性特定且明确的立即给予心真诚的将自己感受告诉对方心切忌对员工个人人格或态度 妄下断语心着重于造议与教导心透过激励强化对方自我肯定S6协商绩效发展方案 Action Plan再好的计画若不去执行，将不 会产生任何功效，而浪费 了投 注于计 画的时间、心力及金钱。计 画贵在能有效地 执行，Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因 此任何的计画（愿景、策略、idea.等），我们都须将它 转换成Action Plano尊重员工的意见 管蜃者应,量避免干 预，以培养员工独立处理事务能力

5、一尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视一管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项一分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高一重心放在与工作绩效改善的相关事项从肯定、正面的方式切入主题一掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 一配合必要之训练、协助与强化措施建立追踪措施以落实日常辅导S7展望未来新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门/主管期望之重点工作要项新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题绩效发展方案所衍生之改善要项三、绩效管理的辅助制度有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之

6、权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。回馈制度：任何 制度 之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。训练制度：掌握员工之表现，还不 足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有 良好训练制度不可。四、绩效考核结果的应用1.考绩结果之应用考核结果对策分析行动方案9结果可接受 g可升迁 发展方案不 可升迁维持计 划心结果不可接受9可改进改善方案不可改进离职或漠视2彼得

7、原理3用才战略用才战略方个格高发展潜力 低现在绩效贡献现在绩效贡献iWi五、绩效面谈自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属范例：1 .你觉得表现如何？一给予正确回馈2 .为什么你这样认为？一探究成功或失败原因.以后应如何做？一鼓励创新及改善3 .激励士气一针对人而非对事考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属范 例：1 .具体告知 表现一建立共识.请其补充说明一倾听与回馈4 .告知正确作法与期待一取得承诺.激励士气一针对人而非对事评鉴时应注意事项A以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确A切不可置身事外A积极的倾听A不要拿其它部属间互相比较A成功与失败的回馈并重A注意说话技巧与态度，不 可讽

8、刺威胁惩罚赢家一长处调整绩效面谈前置作业检核表主 管 的 准 备 事 项 Y/N1 部属工作内容的掌握一部属的个人资料与历史档案一工作职位说明书一工作计画目标绩效评估相关评估标准2部属绩效表现的确实掌握绩效评估表您对部属在职务上的绩效要求是什么他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？有无其它值得讨论的事情3 计划面谈内容您是否已确实评定他的绩效？你要如何告诉他工作表现是好是坏？你是否确定工作绩效目标？你是否已确定下次工作绩效目标？你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？你是否已拟定面谈要点？你要如何

9、安排面谈的顺序？一对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？一新绩效目标与旧目标之间的关联如何？一所有新订目标中是均为部属所欣然接受？你准备如何激励士气并取得承诺？4面谈通知一时间、地点与概略长度一准备事项（如自我申告表）部 属 的 准 备 事 项 Y/N1 .仔细填 写自我评估/申告表，以确实自我了解与掌握.面谈时间的安排2 .重新审视工作职位说明书.整理相关资料与回顾以往的谈话纲要绩效面谈检核表面谈步骤主角任务与重点要项Y / N暖 场主管放下其它工作，保留宽裕时间建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳进入主题主管告知面谈目的

10、告知考核结果主管说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步请部属发表意见部属用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省讨论沟通共同参与讨论评估结果与员工自我申告的差异 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谄商辅导订定下期工作目 标共同参与设定改进项目一针对事实、设立衡量标 准、明确训练 需求及必 要的协助.前一年度残留问题确认新的工作要项、展望与目标生涯规划目标与职务强化目标确认面谈内容共同参与确认讨论的结论一已确立的项目与尚未 定案的项目一一确认主管与部属共同签名结束面谈主管对

11、差异点处理方式与下次面谈时间确认感谢参与对部属高期待的激励整理面谈记录主管检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报六、面谈技巧.员工问题造商注意事项 谈话内容绝对保密完全接纳与容忍 建立信任关系尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意.辅导面谈的注意事项倾听的原则少说多听听对方的心意g鼓励对方发言g同理心Here and now讯息要素经验:遭遇到的事件行为:具体的行动与作为A感受:伴随经验行为引发的情绪性反应意图：当下的期待与打算同理心(Empathy)A站在对方的立场，去了解他的想法与感受A把 对对方的了解说出来，让他知 道你了解他A好象你就是他，正用他的眼在看世界及他

12、自己.员工问题行为之纠正步骤清楚说出你所观察到的不良工作习惯指出引起你关注的原因A询问原因并以开放的态度聆听说明A强调必须改善的工作习惯，并请员工提出具体解决方案请员工协助讨论每个提案A议订具体行动及追踪日期1 .员工问题行为纠正之注意事项A针对问题而非个人不可强迫对方承认犯错A以开明的态度(Open mind)聆听A强调你需要他的协助采用员工自己所提的解决方案不可期望一次见效.鼓励自我觉醒的工作辅导A告知现况给他听A说明影响及后果严重性A请他说明为何这么做A共商解决之道A由他决定选择方案A促成行动与追踪日期七、如何处理员工抱怨.面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳正面的肯定 重视感受与事实认

13、清角色立场与目的 勇于自我检讨.抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动安排追踪日期八、指责与批评应注意事项绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项九、结论与Q&A1 .针对特定事件，不 可翻旧帐.切忌含糊笼统2 .切忌置身事外.不要和其它员工作比较3 .不可夸张戏谑.应予以答辩机会4 三明治惩罚赢家9.不要伤及人格、自尊1 0 .多用问句九、结语与Q&A绩效评量标

14、准评量 等级特僵ABCD定义远超过工作要求超越工作要求符合工作要求有一些改善空间不符合工作要求1.在所有的主要1.用较少的时1.许多重要的1.工作表现大1.在主要的工作工作职责中，绩间完成既定工作项目完致可被接受，但项目皆无法达效远超越既定目的工作目标，全符合绩效偶而与工作要成工作目标。标。且有优异的标准，不论求有一些差距。2.无法完成合理绩2.具有高品质的成果。时间或其它2.需要比一般的质与量的工工作知识、判2.只需要极少标准。还要多的主管作标准。效断能力、以及反的主管指导2.需要一般的指导。3.急需主管采取应机智，以致于3.偶而会提工作监督。3.还不充份具行动来帮助员不需要主管的出改变工作

15、3.能展现与工备工作所要求工改善绩效。标指导及检讨，便本质的新方作相关的才的所有技巧及4.在一段合理的可超越工作目法来做事情。能。才能。时间之内，如标。4.设定且达成4.在既定的架4.主管必须确果员工无法改准3.主动管理变化高的专业标构下有明确定不良绩效的善绩效，该员应的情境且能预测准，善于从经的贡献，必要原因，而且需提该被终止聘可能发生的问验中学习，而时会寻求主出补救方案。雇。题，并能够提出且在困难中管的协助以让工作更有效率展现高度的解决问题。的方法。个人动机。4,持续不断的拓5.主管对于赋展工作管围，且于此人的任完成了一些具挑何工作任务战性的工作。都能达到标5.当表现优异时，准以上，相当受

16、到主管及同仁 广泛性的肯定。具有信心评量 分配5-10%10-20%自由裁量自由裁量自由裁量员工绩效考核表工号： 姓名：服务单位：职称： 至I职日：考核期间：一、重点工作设定与考核标准：（本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评分送考核人评等今结果确认）工作设定/工作目标（请就期间内之重点工作、重要改善项 目、重要项目工作、及个人行为等项目 各列1-2项为本期考核重点）衡量指针/衡量方法 （请就工作品质、工作效率、成本效益、 及顾客满意等设定可以衡量的指针）工作成果自评（请被考核人填写后，送交考核人评 等）考核人考核结果（请考核人填写后与被考核人评论确 认）评等 （

17、请考核人 逐项评等）如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名综合评等考核人：被考核人：考核人：被考核人：员工绩效考核自我申告（本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写）:、被考核人自我申告1 .请简述本期（过去六个月）内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。2 .请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力 方向。3 .未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使 你未来工作能更顺利达成目标。4 .请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。5 .有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助?三、考

18、核人建议：请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。员工绩效考核表(RATING FORM)工号： 姓名： 服务单位：职称： 到职日： 考核期间： 二、共同考核项目:考核项目评等X(特优)T(优)E(可)N(差)沟通协调人际关系在任何情况下都能充 分与他人沟通协调，有 效的找出最佳对策， 达成共识，并能够协 助他人化解冲突，促成 合作关系，人际关系 极佳。能够充份与他人交 换意见，并愿意互相 配合调整立场，达 成共识，人际关系 良好。大多数的时候能与 他人做良好的沟通 协调，但偶而会因 为彼此坚持己见， 而引发不必要冲 突，人际关系尚可经常与他人发生意 见上的冲突，甚

19、至偶 而会因此造成对公 司或团体的伤害。人 际关系欠佳。团队合作对任务的达成能够全 心投入，主动与他人 协调配合，并乐于协助 他人，有效地整合跨 单位资源与力量，对提 高团队效率很有贡献能够主动配合公司 与他人协调配合，提 供必要的协助，并积 极参与团体活动，为 达成团队目标不遗 余力。能够与上司及同仁 配合，有效达成个人 本份的工作，并适 度的参与团体活 动。坚持于个人专业领 域，无法与他人配 合，偶而会因个人 因素影响团队进度 与目标之达成。服务热忱能主动关心公司与同 仁，热心发起或参与公 益或服务性活动，对带 动公司或社会良好风 气贡献卓著。能配合公司政策，经 常参与或赞助公益 性及服务

20、性活动，愿 意为带动公司或社 会良好风气投入心 力。能关心公司，协助同 仁解决困难，并适 时参与公司服务性 活动。很少参与企业活动 及协助同仁解决困 难。学习创新能主动自我充实，积极 参加训练课程，对新 知识与新信息的吸 收力强，并能学以致 用，引进适合公司或 团体的新方法及新构 想，对组织的学习与成 长有重大贡献能主动积极的自我 充实，配合公司政 策，学习新观念，新 方法的导入，并能学 以致用，经常性进行 工作改善。能配合公司教育训 练规划，适时学习 吸收新观念，新方 法，有时能运用于本 身工作之工作改 善。固守于既有的知识 经验，很少参与训 练，自我充实意愿 不足，且很少提出 改善建议与新

21、构想。考绩评等之定义:考绩评等之定义:L特优(X)各方面表现均超出标准极多, 完全不用督导三、综合评语及综合评等:考核人：复核人：被考核人：考核人：及被考核人：日期：日期：日期：综合评语综合评等2 .优(T)表现超出标准或要求3 .可(E)表现达到标准或要求4 .差(N)表现无法达到标准或 要求偃蛛以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描 述，给予适当的考核评等：1 .依据纪录显示，这段期间小倪对您期 初所设定的工作目标，依照当时 约定的衡量标准，达标率为120%,应评定为特优。2 .小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配

22、合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些 小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气 氛下完成。3 .小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。4 .小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并 不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自 己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。5 .公司政策期 望每位员工一年至少需参与84小时以上训练 课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的28小时

23、训练 课程。6 .小倪经常晚 上加班1-2小时，且从不 申报加班费。不 过也经常会迟到 10-20分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知 即未进公司（据 表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部 内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过 此事。7 .小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。 也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好， 能够达到50%左右。不 过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款， 却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。弦外之音诺 思心 思A.期限太短我很难接受响应：8 .当主

24、管的总是这么说的响应：C.如果一切如你所讲的，那当然不会有问题响应：D.薪资当然不是最重要的考量响应：E.你认为我最近工作表现如何响应：个案研讨（一）一不安于位你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二年 工作表现相当突出，目标达成均在期 望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不 好，也学不 到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部门 工作，再不 然他有换工作的念头。请问您将如何 处理这件事？个案研讨（二）一员工投诉某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑 到你办公室，大声向 你抱怨：经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分

25、 配的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又 是年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级：A他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符B他不满意加薪的幅度，希望有所补救C他希望得到不会再有不公平待遇的保证D他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯定的不满情绪报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理：绩效管理讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知1绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种 工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正

26、显示其在该职务上对 企业的价值高低。何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种 有系统的方式取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度 状况，藉由评估与回馈来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。2.绩效与人员管理高意愿团结、开拓、务实、求精。引导他人应注意事项查检表项目注意事项观察记录1气氛之塑造是否能让被 邀谈者感

27、到轻松自然并 建立信任关系2是否双方均希望改善并 清础晤谈的目的3是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考4是否彼此能以设身处地 方式了解对方5是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色6是否对为什么、什么 程度、该做什么及如何 做有清础的共识7是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多？8是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案9是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间1 0是否给予有效的激励与 赞美或肯定个案研讨一：大卫和雪伦心得记录：面谈中，大卫犯了那些错误？为达成面谈目的，正确的作法为何？个案研讨二：爱玛和崔西心得记录：面谈中，爱玛犯了那些错误？为达成面谈目的，正确的作法为何？个案研讨三：唐和亚

28、伦心得记录：面谈中，唐犯了那些错误？为达成面谈目的，正确的作法为何？怎样做好薪酬管理导语:良好的薪酬制度可以帮助企业更有效 地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企 业竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益 密切相关。怎样做好薪酬管理1明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬 收入控制在市场中上水平，保证公司现有人 员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情， 并且形成一定的外部吸引力。2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、 人力资源价值、工作业绩的价值分配体系， 使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工 作贝献方向倾斜。3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展 跑道

29、，满足在职位晋升机会不足的情况下 员工个体发展的需求。4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的 比例，在设计上保证员工收入水平较大涨 幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬 的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接 轨。5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠 杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。6、完善公司福利制度，调整福利制度的 灵活性，建立在适度集中的基础上自助式 福利体系，满足员工多元化的需要，将福利 制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促 进其个人成长的道路上来。7、依据企业组织变革、中期经营效益以及 市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体 系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使 公司薪酬制

30、度 逐步实现市场化、企业 化。薪酬管理原则1、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情 中上游水平，具有较强的外部竞争力。2、公平性原则:制定严密的薪资区分标准，并 形成规范制度，避免人为因素主导薪资区 分。3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬 结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的 激励效应。4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩 挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按 贡献分配”。5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差 距，对于不同重要性以及不同业绩表现的 员工要严格区分。6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑 员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以 人为本”的特点。7、动态

31、性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬 水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、 宏观经济因素变化等因素适时调整，能动 的适应企业发展和企业人力资源开发的需 要。3 .实施绩效管理的功能论功行赏一奖惩与调薪依据解决问题一工作成果检讨与辅导改善意见沟通一提供互相沟通、回馈与建言的机会前程规划一员工潜能与发展评估人力发展一派职升迁与培训需求激励士气一创造提振士气的机会.传统考核与绩效管理之比较比较项目目的重点考量点结果对象主管角色行为差异执行方式部属反应传统考核奖惩过去表现整体结果选拔干才以人为主（与其它人比较）审判长控制监督回忆与记录被动抵制绩效管理绩效改善将来表现细节过程培育干才以事为主（目标与衡量基

32、准）教练咨询协助立即回馈主动合作、如何进行绩效管理作业1绩效评估的程序步骤S1确立评估工作要项S2订定工作目时S3设立衡量标雇S4执行评估作乱S5绩效检讨与回馈S6协商绩效发直寿S7展望未来2.执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项依任务来源划分公司年度 经营目标与重点工作要项 部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项依意义属性划分投 入、过程、产出三者的评估意义、内容 与考核项目评估重点投入(Input)过程(Process)产出（Output）意义强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是

33、最 好的绩效评估指针有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针评估内 容以人格特质（如勤 劳、忠诚、敏捷） 与能力（例如管理 才能、语文能力） 为主。以员工工作过程中 之行为、努力情况 与工作态度为主。以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效常用的考 核项目能力评估。性格评估。职务执行态度考 核业绩评估。产品瑕疵率。范例好的销售人员具 备的特质包括： 人际亲和度、合 作性强、领导能 力、忠诚度生产线的员工动作 符合规定按步就班 ;量贩店的收银员 动作迅速，对待顾 客之服务态度良 好销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理

34、营运绩 效。S2订定工作目标目标设定之SMART原则S：Specific具体明确M：Measurable可衡量的A ：Achievable可完成的R ：Re levent符合现实T ：Time Competing 时效力目标设定的注意事项以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何 达成目标的方法（成功准则）明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment目标设定练习题目内容SMART1.减少浪费支出2.十月底前完成客户资料修正3.每月营业总额达8000万以上4.每日增加5名客户电访5.明年增加20%工作绩效6.提高5%营业额7.十二月底

35、前完成语音查询系统8.加强服务品质与待客礼貌9.强化思考逻辑与反应力10.提高10%忠诚度目标的种类不达成性目标A项目工作计划 A例行性工作维护 A工作改善项目不成长性目标A产销数量与金额市场占有率新市场/新成交客户拓展率U降低性目标9提高性目标不发展性目标A成本与费用率A不良品损耗率A错误发生率A客诉发生率A灾害及公安事故A人员流动与缺勤率A产品合格率A货款回收率A资金流动率A存货周转率A客户拜访率A个人学习与生涯发展工作态度与团对精神A个人情绪控制与价值理念S3设立衡量标准建立衡量指针的方式行为方式执行应变预应有效性工作交办 执行情形一个命令 一个动作遇问题能够解 决防止问题发生提供更好工作 方式协助他人要求后提供支 持发生问题主动 协助事先提供防范 协助协助并教导防 范时间管理主管督促下完 成依期限规定内 完成限期前尽速完 成提前完成品质 良好问题解决方式敷衍应付表面 功夫应变有方化险 为宜深入探讨再发 防止事先防范改善 创新需监控程度平均之上平均之下主动呈报定期 检讨充分授权主动 积极结果评价免强符合 工作要求符合甚至 略高要求大部份均 高于要求超出期望 很多设立衡量指针应注意事项事前说明清楚并确认了解考量环境变动性因素逐步提高要求逐级提高标准