公司人才培养与梯队建设方案范本.docx

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1、公司人才培养与梯队建设方案第一部分：公司管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要（-）项目类别1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）“潜龙计划”2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）“腾龙计划”（二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人）1、XX集团20xx年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发 展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯 次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（三）培养原则1、选有所用的原则。潜入后备管理人才库的人员，

2、应有明确的职涯规划和任用职位。2、持续性原则。后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。3、共同培养的原则。培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基 地，共同实施培养计划。（四）组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才 培养工作提供支持。2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。二、XX管理人才梯队培养项目程序（-）甄选流程1、梯队人员选拔标准： 认同XX企业文化及核心价值观德才、才德 忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、人才盘点阶段按管理、营销、养殖、食品加工明确关键岗位及任职要求，清

3、理目前 的人员编制情况。选拔后备人才根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立 人才库。制定培养方案由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具 体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。培养方案实施由各级梯队现职人员负责，本公司人事部与集团人力资源部进行配 合，要求做好每次方案实施后的效果评估。年度总结每年对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变 动方案以及次年的工作计划。第四章考核与评价一、考核对象各级梯队现职人员及其对应的后备人才二、考核周期考核周期为一年。三、考核内容1、对事业公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养

4、等的实施 情况，由集团人力资源中心负责组织、核定。2、对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级、二级 梯队由总裁办、集团人力资源负责组织，三级梯队由各事业公司人事部负责实施。3、对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A库人才由一 级梯队对应的岗位人员及集团人力资源部负责组织，并报集团总裁办审定；B、C库人 才由二、三级梯队对应的岗位人员及各事业公司人事部负责组织。四、考核结果1、各事业公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分；2、后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考 评成绩为“满意

5、”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结 果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔；3、后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。2、入库程序1)【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。2)【初选】基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵 头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3)【复选】高层领导一对一职业规划面谈4)【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准 后的各梯次后备人才

6、正式进入后备人才库(二)梯队对照表储备级别潜龙人才库腾龙人才库推选来源主管、骨干员工部长/副部长名额(上限)由集团HR拟定由集团HR拟定资格条件由集团HR拟定由集团HR拟定考核1、阶段考核，取消不合格者梯队资 格2、其他关键岗位考核优异者后补之1、阶段考核，取消不合格者梯队资格2、公司其他中层人员考核优异者后补之晋升/晋级公司部长级岗位空缺时优先替补权公司总监级岗位空缺时优先替补权三、XX管理人才梯队建设培养实施(-)实施方式1、培养模型TATCTATC 是以教育训练(Training) 个人提高(self- Arise)、行动学习(Task assignment) 导师辅导(Coaching

7、)为核心环节的后备人才培养体系。2、具体培养方式培养类别培养方式主管部门考核方式说明中 层 梯 队高层 梯队教育训练专项课程 培训培训部培训总结 表及质量 考核运用内外部资源进行管理知识、技能 类相关课程的集中学习与研修。学历提升 课程研修培训部提交毕业证 /结业证由公司指定或个人申请参加公司外 的培训学习活动，包括各种学历提升 和课程研修班如EMBA、MBA等， 外部专业机构组织的公开课、论坛、 交流会等。外部考察培训部提交考察报 告、外训次 数及质量考 核根据工作需要，被培养人被委托到异 地参加相关的考察、参观、培训、交 流等。以此增强对标杆企业的学习、 增长职员见识，促进各项创新实践在

8、公司的落地。个人提高成长沙龙培训部提交分享总 结针对人才库梯队人员定期举行成长 沙龙分享，进行经验交流与分享。书籍阅读培训部提交读书心 得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀 书籍，获取各方面知识、技能及素养 的提升。资格认证培训部提交资格证 书通过参加各部门或协会举办的职称/ 职业资格培训和考试，取得相应资格 认证导师辅导一带一导师辅导人力资源部提交导师辅 导记录“一带一”，即每名管理人员至少带 一名直接的下级人员，同时，另一方 面每一名员工确保有一名上级作为 其职业辅导人。高层面谈人力资源部提交面谈表与公司高层管理者接触，定期进行职 业规划面谈行动学习在岗历练人力资源部 及育人部门提交报告、心得

9、、案例 或考核表主要是让后备梯队人员主导相关工 作项目，通过实际工作历练，促进理 论与实践相互结合。轮岗实践人力资源部 及育人部门在公司允许的前提下，且本岗位工作 熟练的基础上，可以采取跨部门跨专 业工作实践锻炼。（二）内容来源1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据;3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证;4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。（三）公司内部培训课程支持（不含外派课程）20。年XX管理梯队培训规划（通用技能及阶梯培养）序号项目培训课程课时分布培训对象考核1潜龙计划（储

10、 备部长）有效沟通4课时潜质主管至少完成该系 列的80%的课 程内容（16课 时）管理者胜任力素质4课时非职权影响力4课时积极心态4课时职业生涯规划4课时2腾龙计划（储 备总监）管理者角色认知4课时潜质部长至少完成该系 列的80%的课 程内容（16课 时）有效激励4课时辅导他人4课时压力管理4课时领导的艺术4课时（四）培养内容1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/ 管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品 质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提 升培训等。

11、（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其 后顾之忧；2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和 压力。（六）培养考核1、考核指标：（集团HR拟定填写）。2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大 类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表 现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继

12、续培养，不合格者潜出梯队培养人才库；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程 进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养 效果，以便及时做出方案调整。四、退出及处罚机制1 .梯队人员在培养期间岗位发生离职，可停止培养；2 .培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，取消其梯队人员资格；五、费用投入及约束机制1、培养费用涵盖：各项费用已列入20xx年集团培训费用预算中。2、考虑集团公司为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须 与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议 规定进行一定

13、的赔偿。第二部分：公司人才培养与梯队建设方案第一章管理总则一、编制目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才引进 计划，合理地挖掘、引进、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续 发展提供人力支持。二、适用范围本方案适用于XX公司及旗下各事业公司。三、职责分工1、集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、集团各部门负责人、事业公司总经理 组成，负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任，人力资源中心负责 人为副主任，其他为委员；2、事业公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成， 负责指导公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副

14、组长由行政人事分管领导担任， 其他为成员；3、集团各部门负责人负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人 力行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程 序的制定。四、管理规定本方案经集团总裁签发后生效，本方案解释权归xx集团人力资源部所有。第二章引进与培养一、人才梯队一级梯队集团各中心/部门副总监及以1-3年内有潜力上升为一级内部培养为主上梯队人才称为A库人才外部引进为辅二级梯队各级中层管理人员/高级技术人员1-3年内有潜力上升为二级 梯队人才称为B库人才三级梯队各级业务主管/专业类骨干1-3年内有潜力上升为三级 梯队人才称为C库人才外部引进为主1、

15、A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、 经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上 管理人员、各业务骨干等；2、重点培养对象为A、B库人才，C库人才引进管培生培养；3、专业分为经营管理类、营销类、养殖类、食品加工类。二、甄选条件知识经验和工作业绩知识全面经历丰富业绩出色沟通能力制能力分析判断能力计划组织能力管理控考核的关键资质应变能力力执行力创新能力领导能决断力人际关系能力团队合作能力硼压力其他性格特征职业倾向健康状况三、核心素质A库人才资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等B库人才团队管理能力、独挡一面的能力

16、、专业及学习能力、敬业及责任心、目标 导向等C库人才专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等四、甄选细则1、人才盘点集团各部门、各事业公司根据组织结构规划，对本部门、本公司的人才现状及发 展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，集团人力 资源部责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。2、选拔程序根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备 人才，纳入人才培养计划。由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后 备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因，由集团人力资源部组织部门或事业公 司商讨人选或从外

17、部引进；A库人才由集团总裁审定；B库、C库人才由集团各部门或事业公司总经理与人力行政部共同商讨审定；每个关键岗位提供12名后备人才。3、培养方案3.1 各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制 定针对性强、详细切实可行的提升培养方案；3.2 培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式；3.3 各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则；3.4 各事业公司协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，集团人力资源中心负责整 个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。培训课题：3.5 制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。3.

18、6 轮岗培训3.6.1 复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有 计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况，培养其沟通协准备阶段主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础； 362轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的 每个岗位任职时间不少于3个月。3.7 继续教育主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备 人才有针对性的选择课题参与继续教育；3.7.1 继续教育必须拿到相对应的证书或文凭；主要适用对象为A库人才。3.8 其他形式的培养针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。3.9 加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人 才，逐步完善内部造血机制。3.10 建立后备人才培养档案集团人力资源部负责人才培养档案的建立与管理；3.10.1 档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。第三章实施要求人才梯队建设作为20xx年人力重点工作，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：