如何成为高效的绩效管理者讲义模板.docx

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1、课程目标通过学习本课程，您将能够： 明确人力资源部门应当担任的四个关键角色 掌握每个角色的胜任素质和培训方法 掌握如何 考评人力资源部门的业绩 了解人力资源四个角色的操作实务课前总自检请您回答下面的几个问题，如果能够回答或者能够给出判断，请在“是”选项上划上 “ J ”，如果不 能，请在“否”选项上划“ V ”。项目得分“茫、盲、忙”是很多企业人力资源管理的现状，需要改进。口是口否了解人力资源管理的四种角色，并明确它们的含义。口是口否熟悉人力资源管理四种角色的素质模型，并知道获取这些 能力的方法。口是口否知道对人力资源部进行评估的方法。口是口否知道作为战略伙伴，人力资源部应该做哪些工作。口是口

2、否作为变革先锋，人力资源部在实施变革时应该关注麦肯锡7S 模型中的三个软性因素：员工、员工技能、管理风格，而不 是 愿景、战略、系 统和结构。口是口否知道成功变革的五个要素，并认同这一结论。口是口否熟悉招聘的整个流程，认为确认工作空缺、确定弥补空 缺的方法是关键。是口否知 道培训管理中三个主体的工作重点和他们在培训中的责 任。口是口否培训的两个关键流程是需求分析和效果的追踪，而绩效管理 的关键是获得人（最重要的是领导）的支持和保障考核公平。口是口否培训和绩效管理的中心是员工，所以都应该利用晕轮效应， 强调员工是培训和绩效管理的最大受益者。口是口否进行员工心理管理是成为员工主心骨的重要内容。口是

3、口否优秀的员工是夸出来的，所以对员工应该进行赏识 管理。口是口否为员工做耿业生涯规划就是要按照员工的意愿规划他们的发 展路径。口是口否人才梯队计划目的是确保组织中有合格的经理以满足组织 的近期 发展及长远规划，计 划的关键是对候选人的评估。口是口否在上述15个问题中如果你选择“是”的数目11个，则说明你清楚地界定了人力资源管理者在企业管理 中的角色；如果你选择“是”的数目为811个，则说明你虽然对人力资源管理者在企业 管理中的角色有基本的理解，但是仍然有一些问题需要进一步的解决；如果你选择“是” 的数目8,你需要赶快学习本讲的内容；但是无论你的得分多少，都要恭喜你选择本书, 它将带你系 统地学

4、习如何 扮演好人力资源管理者在企业管理中的角色,做到与CEO共舞。适。美国三四流的学校依然会出很棒的外交官人选，因为智商是排在最后的。于是他 于1973年，在哈佛商业评论上发表了一篇文章说：应该测一个人的胜任素质，而不是这 个人的智力。这篇文章标志着胜任素质运动的开始。(-)胜任素质的含义和内容胜 任素质的构成比例，就像 这个冰山，上面很小，下面很大。做人力资源的胜 任 素质，既需要有冰山上面那些知 识 技能，还要有冰山下面这些软性的技巧。价值观自我定位需求人格特质会做，能做 、知道为什么要做很重要，所以做产是我该做的 为我要做生来就是做这种事.图2-1 冰山素质模型1 .冰山上面冰山上面是从

5、事人力资源工作的人应该具有的知 识 技能，包括企业的产品业务知识 等，是能够通过听课、自学等形式学到的。2 .冰山下面冰山下面是一些软性的技能，它们是相对主观的东西，具有个性化的特点。不是一朝 一夕可以学会的。就胜 任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效。 具体包括：，价值观在冰山上面知识技能差不太多的时候，导致一个人的工作热情的不同主要取决于 冰山下面。而很多企业里在招 聘 这一环节就已失败了。招 聘 到非常优秀的人才，但是 却没有带来相应的公司绩效。这就是因为招 聘的时候只注重了人员的知识 技能，却忽 视了应聘 者的价值观是否和公司的价值观相吻合。，自我定位和需求招 聘

6、进来之后，还有个自我定位的问题，即员工的需求是否给与激励和满足等，这 些都是冰山下面的东西，因此，就胜 任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致 员工的绩效大小。生来就对人感兴趣，对人特别敏感，对人的蛛丝马迹都有反馈，这样的人才能搞人事。 而不应该是动手弄工具，喜欢自己研 究的人，比如机械师、数学家就不适 合做人事。 一个人的知识和态度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的职位要求越吻合，出 绩效的可能性会越大。当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，就容易成功。二、人力资源四种角色的素质模型(-)通才和专才所需的技能和素质人力资源头衔分类，通才：他什么都懂，什么都不 深，不

7、 需要在某一个领域懂得特别深，比如， 人力资源的副总、人力资源总监、经理、助理、秘书、协调等。，专才：就是招聘 领域写心理测评报告，做面试有效性分析的人员，比如，培训 专员、薪酬专员、考核专员，还有HR电子信息化系统的管理人员等。通才和专才的特质区别：，通才：对“人”敏感；，专才：对“事”敏感。因此对这两种“才”所要求的胜 任素质是不相同的。对于薪酬专员而言，还要对 工具、表格有一定的敏感性。总之，不同职位人所要求具备的胜任素质不同，如果将他 们互相交换，可能也是一种错误。但是，每个人会经历一个从专才转到通才的过程。这 时候就要注意，提拔一个人才不仅要衡量他有没有相应的素质，还要考虑他的价值观

8、和需 求是否和新的职位匹配，之后如果发现吻合，才把他提升到这个位置上。因为从专才转 到通才是一种 类型的完全转换。(-)四种角色分别需要HR的技能和素质做人力资源的关键素质，中间是个人亲和力，也就是个人可信度。这是冰山下面的东 西，不一定能培训来的。除了个人可信度，其他关键素质还有：了解公司业务，有12% 就行了，蜻蜓点水，浅尝即可；人力资源实务操作，占16%。也就是说，能外包就外包， 占的时间也少；管理组织文化，占19%,是相对重要的；管理变革的能力，占24%,这就 需要有很多心理学方面的素质。四种角色分别需要HR的什么技能和素质呢？管理变革的能力(24%)HR实务操作能力(16%)了解公司

9、业务(12%)个人可信度(29%)管理组织文化的能力(19%)图2-3成功人力资源所需的关键素质1.“战略伙伴”角色所需的技能和素质，冰山之上（知识技能方面）应该懂一些财务知识 和业务知识，比如，除了公司的产品知 识 之外，行业动态 和竞争对手分析也非常重要，在现实中却往 往 缺失。因为，产品知识 通过阅读手册就 能看懂，但是行业的前景直接导致着人力资源部门对劳动力市场的预测准确与否，以及对 竞争对手的分析。要到竞争对手那儿挖人，就要知道他们的强项和弱项，而这些都不是 一朝一夕能学会的。，冰山之下（软性技巧方面）要有特强的沟通能力，这种 能力专门指的是非权威性的影响力和说服力；跨部门的 合作，

10、不推诿责任，以及对业务的敏感度，还要有能力作人力资源规划，从而把人力资 源行动和公司战略统一起来。员工是企业人才的基础，因此，战略性的选材和长期 发展员 工的能力，也很重要。除此之外，还要有设计和开发薪酬福利项目，以增强激励员工的能 力，相应的人力资源管理还要求掌握证券知识，如怎么样配股，怎么样分配股利，薪酬 福利怎么样设计等。战略伙伴关键性的胜任素质1 .对业务的敏锐度.把HR规划、HR行动和公司战略统一的能力2 .战略性的选材意识.长期发展员工的能力3 .设计 和开发薪酬福利项目，具有激励员工产生公司所期望行为的能力图2-4战略伙伴所需的素质2.“变革先锋”角色所需的技能和素质，冰山之上（

11、知识技能方面）当公司发生了重组、上市、或者萎缩裁员等变革时，人力资源部就需要懂得资产评估 的知识。这不是专才，而是通才需要具备的知识。此外，还要有设计变革管理的流 程（很多现成的表格可以通过网站下载，比如麦肯锡变革管理咨询，安达信变革管理咨 询）以及组织行为学的知识，并且还应该熟悉当地的劳动法规。，冰山之下（软性技巧方面）首先要有危机意识，这是采取变革的前提条件，也就是具备逆商意识。其次，还要 有对人的敏感度，因为一旦变革涉及裁员，员工出现紧张、冲动、焦虑等情况的时候， 能够及时发现并加以解决。再次，还要了解人的行为思维方式和变革时的心理。第四，要 有团队建设的能力。第五，沟通能力，这里也是指

12、非权威性的影 响力和说服力。变革先锋关键胜任素质1 .变革管理（设计 变革管理的流程、培训和工 具）. 了解公司业务和战略2 . 了解人的行为，思维方式和变革时的心理.团队建设的能力3 .沟通能力图2-5变革先锋所需的素质3,“专业基础管理”角色所需的技能和素质，冰山之上（知识技能方面）做好专业基础管理的角色，要有人力资源专才的能力，比如：应该具有人力资源规划、 工作分析、面试与测评能力、组织培训及授课能力，熟悉绩效考核设计的原理，掌握人力 资源的电子化技术等。，冰山之下（软性的技巧）在做人力资源规划时，要有一定的预见性；作招聘面试时，要有一定的沟通能力； 掌握人力资源的电子化技术，需要有很快

13、接纳新事物的能力。专业的基础管理关键性的胜任素质1 .人力规划能力.工作分析能力2 .面试与测评能力.组织培训及授课能力3 .熟悉当地劳动法规. HR的电子化技术4 .公司的战略，公司的政策、流程及工具等.绩效考核设计 的原理图2-6专业基础管理角色所需的素质4.“员工的主心骨”角色所需的技能和素质，冰山之上（知识技能方面）要懂得福利设计的原理，员工主心骨更多牵扯到的是员工的福利，而不是薪酬，薪 酬是处于专业的日常管理那个角色来承担的，福利是能留住人心的东西。除此之外，还要 有矛盾管理和冲突管理的能力。，冰山之下（软性技巧方面）作员工的主心骨，需要理解公司文化和价值观，有沟通能力，特别是在员工

14、遇到困境 的时候，能够帮助他们做到心里解压，还要掌握促进组织发展所需要的各种激励理论、组 织发展工具、训练 技巧和咨询技巧等。员工的主心骨关键性的胜任素质1 .公司文化和价值观的理解.沟通能力2 .福利设计和原理.矛盾管理，冲突管理3 .心理解压.组织发展（包括激励理论，组织发展工具，教练 技巧，咨询技巧等）图2-7员工的主心骨角色所需的素质【自检27】为什么说胜 任素质模型中，冰山下的更重要。谈一谈如何 使 员工具备冰山下的素质。见参考答案2-1第三讲四种角色的胜任素质（下）一、获取四种角色所需能力的方法1 .战略伙伴角色能力的获取作为战略伙伴，应该对企业的经营模式和业务有较深的了解。这些知

15、识，一方面可 以通过自学获得。比如，本公司产品知 识，可以通过看产品手册获得；本行业竞争对手 分析，可以通过上网查找。另外，还可以通过参加各业务部门组织的专业培训获得。人力 资源部应该组织这种跨部门的互相学习，比如，研发部到销售部讲课，销售部到研发 部讲课，互相分享知 识。它们能够有效地降低企业内耗，节省时间。另一方面，有些知 识 需要增加专门的课程。比如如何 做HR规划，如何 进行工作 分析，如何做培训和人才测评，以及非财务经理的财务管理课、领导力培养等，这些靠自 学是不容易获得的。战略伙伴培训解决方案1 .本公司产品知识介绍（可自学）.本行业市场前景及竞争对手分析2 .各业务部门组织的专业

16、培训.非财务经理的财务管理课程3 .如何做人力资源规划.领导力课程4 .人才测评技巧图3-1 战略伙伴角色能力的获得2 .变革先锋角色能力的获取变革先锋角色能力的获得，更多地依赖于外部的课程，仅靠自学很难获得。比如，变 革管理课程，诺基亚、爱立信、摩托罗拉均开设。此外，还可以通过网上购买相关课程向 员工们讲授，这样也有利于提高人力资源部员工变革管理的能力。除了变革管理课程外，还需要学习项目管理、组织行为学、社会心理学等知 识，以 及更为关键的技巧训练。当公司发生变革的时候，人力资源部的职责不仅是辅导员工， 更关键的是还要辅导员工的领导，即部门经理们。所谓教练 不 是代替，成为剧中人，而 是站在

17、外面，时刻观察场内是否有异常，然后叫停给予指导，之后场内的队员们继续 打比赛。变革先锋培训解决方案1 .变革管理课程.项目管理课程2 .组织行为学.社会心理学3 .教练技巧6.图3-2变革先锋角色能力的获得3.专业基础管理角色能力的获取专业基础管理者所需的精深的专业知识和操作技巧，包括人力资源规划知识和技 能、职位分析知识和技能、行为面试技巧、培训师技能等可以通过培训和多参与操作获 得。而公司战略、流程、工具，当地劳动法规、劳动仲裁的案例，可以通过自学获得。 一些电子化操作软件的使用，应该从供应商那里获得。专业基础管理培训解决方案1 .人力规划.职位分析2 .行为面试技巧及实施心理测评. TT

18、T （培训师）3 .当地劳动法规（自学）. HR的电子化技术4 .公司的战略、政策、流程及工具等（自学）.绩效考核5 .图3-3 专业基础管理者角色能力获得4.员工主心骨角色能力的获取这个角色能力的获取，需要对普通心理学、组织行为学、激励理论有较深的认识和理 解，此外，还应产接受关于辅导技巧、教练技巧等完整的技巧培训。员工的主心骨解决方案1 .沟通技巧培训.冲突管理及矛盾管理课程2 .普通心理学.辅导技巧3 .组织行为学.激励理论图3-4员工主心骨角色能力的获得二、评估人力资源部门的业绩有句名言说：“可以衡量的，才是可以管理的。”那么，人力资源部到底怎么才能被评 估呢？（-）狭义的人力资源部评

19、估因为人力资源部不 是利润中心，而是个成本中心，所以传统上，省 钱对它是重要的 要求之一。1 .人力资源成本定义成本是指为取得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代 价。对于人力资源部而言，重要的内容就是人力资源成本，即为了取得和开发及使用人 力资源而招致的付出。2 .人力资源成本控制人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和 日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。3 .人力资源成本范围人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。具体 内涵如下：，开发成本：岗前指导费；在职培训费；正规或脱产培训费；出国

20、考察费；组织开 发费等费用。，替代成本：内部调动；下岗遣散费。，使用成本：工资；奖金；福利。，日常人事管理成本：专职人员的薪水；日常办公费等。这五个方面考核的方法是制定预算，然后对这些不同时期的成本进行比较。(-)广义的人事部评估4 .硬性指标评估方法硬性指标包括成本、组织架构或人力资源产出等事实及相关数据，比如员工流动率。 具体方法有：，外部比较这是一种 横向比照，包括在行业内、地区内进行调查；在小范围内对相关企业 进行细致的调研。典型的衡量标准包括：人力资源部门人数占全体员工的比例、人力资 源职能的成本、人力资源部门的年工作量、人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病 流失工作日等。【自检

21、37】作为培训专员可以搜 集竞争对手的哪些资料。见参考答案3-1，内部比较大型企业的不同子公司和不 同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。比如， 不同的城市，要按照经济发展状况，分成A、B、C、D不同的等级。如果以北京为百分之 百的话，到别的消费水平稍微低一点的城市，就要乘以80%,到偏远的地区，乘以60%。另 一种 形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，但这需要企业有长期 积累的相关 数据为基础。，业务目标基准进行年度回顾，以确保HR的政策都能作用于并引导员工行为，达到了预期目标。例 如，薪酬策略是否合理有效，使它既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？ 可以通过考评人力资源的投

22、入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最 大的附加值，最有效地支持了组织绩效和最大限度 地降低了成本。在每年年度结束的时候，进行人力资源盘点，考察是否符合了企业的目标。筛选一年内最好的流程，明确明年 的计划。5 .程序分析法程序分析法是指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性分析。具体包括以下三 个方面：，对日常管理工作的程序分析人力资源部日常承担着多种 职能，如培训、制定薪酬福利政策和日常行政管理等。 可以分析这些工作所占用的时间分布情况以及费用支出情况。比如，分析招 聘 流程： 招一个人最长天数，最短天数，平均招一个人要的天数，招一个经理的平均费用，招一 个文秘的平均费用，然

23、后 根据其合理性，制定考核目标，也就是下一年要比今年这个招 聘 的程序缩短的天数。对日常管理工作进行程序分析，有助于明确是否所有的职能都应由人力资源部门承 担，为外包做准备。，对外包的程序分析随着人力资源职能部门的日趋成熟，将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应 商，发挥公司人力资源部更重要的规划和发展职能已成为一种 趋势。这就需要在完成对 人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生 产率和产出价值。6 .内部满意度，定性评估方法对人力资源部评估还可以通过对内部人员进行内部满意度 的调查来进行。这需要搜 集数据。人力资源部门作为支持性部门，树立以客户为中心

24、的观念是十分重要的，服务的 质量也必然需要从客户那里取得反馈。可以在公司内部对人力资源部门的服务质量进行 调查。，调查时需注意的事项不同部门之间的满意度不同在所有满意度调查里，满意度 最低的一项是薪酬满意度，而有两 个部门一一人力 资源部和财务部总是对薪酬满意度相对偏高。因为财务部负责发工资，每天与钱打交道, 见怪不 怪了，而人力资源部知 道薪酬的设计 原理。所以，对于满意度 调查出现的这种 结果，不必大惊小怪。工龄段不可无视如果公司有50%以上都是任职一年的新员工，这种 对处于蜜月期 的新员工满意度 的 调查后的高数据并不能说明问题。因此，在调查时，还要考虑到员工的年龄段。对外部客户进行调查

25、仅仅对内部客户进行调查是不够的，还要对外部客户的 满意度作调查。因为普遍存在一种现象就是内部客户的满意度较高，而外部客户的 满意度较低。所谓的外部客户，不仅是指“其他部门员工的客户”，还包括人力资源部 在外面直接接触到的客户，也就是在招 聘 面试过程中打过交道，而又由于各种原因没 有录取的客户。一头一尾两个基点一头是员工满意度调查要取得管理层的支持；一尾是实际上员工们并不在意满意度 的流程，而是更关注结果。一旦员工满意度调查完了以后，请偏高层的管理人员，跟大 家去沟通：这次满意度 的结果是什么分数，以及公司三个最好的方面和三个最需要改进的 方面。然后对日后的改进计戈U,授权给员工集思广益，并对

26、好的解决方案给予重奖，这就把 满意度 调查做成了激励。接着，人力资源部的职责是一步一步跟踪管理人员，把 许 诺的改进计 划落到实处，并且经常在公司杂志上、网 站上跟员工汇报改进状况。这种 参 与式的管理是留住员工的关键的技能之一。，调查的内容和作用员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通机制、管理效力、公平机制、激励和工 作满意度 等。通过对专业的问题设计 和量化分析，对企业内部人力资源职能涉及的大部 分领域进行现状和潜力的掌握，其分析结果可以用来指导在组织规划和发展中对人力资源 职能进行准确定位。，调查实施十部曲得到管理层的支持确定计划实施时间等细节问题制定调查方案HR与管理人员及员工沟通搜集

27、调查资料HR或者第三方顾问分析并出报告HR或者第三方顾问跟管理人员分享调查结果HR及管理人员和员工沟通调查结果 管理人员和员工共同制定行动计划HR与管理人员共同对行动计 划进行跟踪第四讲HR角色的操作实务之一：战略伙伴人力资源作为企业的战略伙伴，要做好以下工作，具体包括招聘战略、培训战略、 绩效战略、薪酬战略和企业文化战略。它们的共同之处在于，有着统一的人力资源战略制 定的程序，具体如下图所示：内外部环境分析战略制定战略实施战略评估含外部环境劳动力市场 治社会文化、法规ASWOT分析A企业内部资源含外部环境劳动力市场 治社会文化、法规ASWOT分析A企业内部资源A确定战略与目标 益战略的实施计

28、划 A实施保障计划 益战略平衡 含资源的合理配置A人力资源开发 与管理A企业、个人利一 益协调A企业内资源与A战略与现 实差异A战略的调 整 益战略的经图4-1做战略伙伴的流程一、招聘战略(-)三种招聘战略1 .吸引战略吸引战略就是以丰厚薪酬吸引人才，从而形成稳定的高素质团队。，这类常用的薪酬制度包括利润分享计划奖励政策绩效奖励附加福利，管理人员的职责在于严格控制员工数量；多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本; 吸引战略下的员工和企业相互间表现为单纯的利益交 换关系。一般来说，行业的 跟随往往采用这种战略。2 .投资战略投资战略是通过聘用数量较多的员工形成备用人

29、才库，储备多种专业技能人才。管 理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，企业要把它作为一种战略投资。在投 资战略之下，公司更注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系。一般来说，行业 中的领先者采用这种战略。3 .参与（培养）战略参与（培养）战略是指员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员 工提供必要的咨询与帮助。在参与（培养）战略之下，公司更注重团队建设、自我管理和授 权管理。注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法等。如日本企业的QC小组。（二）正确的选择战略人力资源要想成为公司的战略伙伴，从人才引进开始，就要首先定好战略，为后续的 人力资源工作奠定好基础。因为，招 聘战略

30、方向错了，后 面的培训、用人、留人，就会 步步是错。【自检47】回忆最近一次最不成功的招聘经历，回答下面的问题：1 .您公司最不成功的人才引进是哪次？2 .解决由此产生的问题花了多长时间？3 .这个错误决策导致的损失是多少？见参考答案4-1【案例】诺基亚总部在深圳，而它的竞争对手的总部在北京，这就在客 观上决定了二者在北京 地区不 同的招 聘 战略。诺基亚在北京吸引人才的困难在于，吸引来的人才要到深圳去工 作。它采取的是吸引战略。因为，如果用参与培养的方式或者是投 资式的方式，是把 新 引进的人才一点点从基层培养起来，在北京这块竞争对手的地盘上，诺基亚就等于办了一 所企业大学，给竞争对手在培养

31、人才，然后 被它高薪挖走了。KJP+。所以等竞争对手把 新员工培训好了，工作一两 年了，诺基亚把 价钱稍微加高点，就能把 对方员工挖过来, 直接使 用。吸引战略之下虽然引进成本会加大，但是后 续的培训会减少，这导致着诺基 亚在北京几乎不 招 应届毕业生，这跟偏见没有关系，是跟企业战略挂钩的。但是到了深第一讲人力资源的实际工作和应有的定位一、人力资源在企业中的工作和定位（-）实际中，忙于救火的人力资源管理者1. HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了 “不 是人”，有时候更开玩笑地说，人事 部“不干人事:最先把人事部改成人力资源部的是彼得德鲁克，他在1954年写的名 为管理的实践一书中

32、，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理）, 第二个词就是HR。2. HR的苦恼但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写一一消防栓（英文）。难怪 人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不 关心火源在哪里。当人力资源部发现招 聘 人 手不够时，就冲向劳动力市场去招 聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培 训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就 去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲 目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。图1-1人力资

33、源管理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源管理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的娱蚣。它百足一步往 前走 的先决条件是：娱蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是 这个往 那边，那个往 这边。其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。在企业也是同 样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面 这些娱蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工, 本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡 献；而右边箭头标

34、明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。圳总部就变成了采取参与的、培养的战略，多招 应届毕业生，把 他们培养出 来以后， 再到别处的可能性就小。KJPR这就是同一个公司，根据不 同的情景，选择不 同的招 聘 战 略。另外，惠普、微软这些公司适 合采取投 资战略，进行人才储备，不 求短期 的回报。二、培训战略阿施里德把 培训定出三个阶段，导致了这三个阶段要分别采取不同的培训战略：第 一个阶段重视员工，第二阶段重视经理，第三个阶段重视整个的组织，搭建学习型组织的 平台。1 .培训的第一阶段：离散阶段的战略当公司处于培训的离散阶段时，培训与组织目标无关联，培训被看作是一种浪费时间 或浮华，公司在

35、工作时间内是不 给员工时间去接受培训的，觉得培训就是耽误公司的工 作。因此，这个阶段培训的运作是非系统性的，由于功利性导向使 得公司员工缺 乏培训I。 培训被看作仅仅是培训部的事，人力资源部是培训的主角，因为公司的发展还处于初级阶 段，这时候培训战略不 能定得太远，应采取纯粹的基础培训为主，也就是以业务技术知 识 为主，指的是冰山上面的部分。2 .培训的第二阶段：整合阶段的战略当公司处于培训的整合阶段时，培训开始与人力资源的需求相结合,也与评价体系相 联系，形成系统性。这时的培训既要强调基础知识，又要强调技能性内容。由于人力 资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题。这时培训的主角变成了部门

36、经理，他们 把 培训需求报给培训部，同时进行在职辅导。由于部门经理的参与，使 得人力资源部不用 忙于去办各种业务培训，但是由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩 大了，他们要量身定做为员工设计 课程。3 .培训的第三阶段：聚焦阶段的战略面对迅速变化的企业环境,培训发展和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必 要条件。当公司出于培训的焦距阶段时，培训与企业战略和个人目标相联系。公司注重 员工职业发展，这样亦使 学习成为一个完整 连续的过程，专家的培训内容 涵盖知 识、 技能、价值各个领域。这时培训的重点应该放在公司组织整个身上，形成一个人人学习 的浓厚气氛，而不用放在任何 个人身上，

37、培训的后 续行动计戈IJ,就是用一些手段帮助 员工使 他们能够更自发地学习。在聚焦阶段，员工可以自行选择培训课程，公司更加重视 评估培训与发展活动的效果。这时公司一定要允许失败并将其视为学习过程的一部分。【案例】惠普每6个月给员工发一张小表，表上几行字，提醒员工：“上半年都结束了，你有没 有想过未来6个月你想往 哪方面发展，想做什么。”第二句话就问：“你想当什么吗？那个 职位的技能技巧你知道吗？如果不知道那个职位的技能技巧，请向人事部垂询J第三 句最关键，说：“你现在什么都不做，那些事是不会发生在你身上的就是简单的几句话，督促员工让你定期 地评估自己的培训需求，然后定期 地量身定 做自己的培训

38、方案，通过这种 督促方式，养成一个学习型组织的氛围。三、绩效管理战略企业的战略目标企业的目标I分公司的目标I部门的目标I小组与个人的目标窿源需求图4-2绩效管理中的两个关键问题，做正确的事比正确的做事更重要远景加上时间期 限的梦，就是企业的战略，而企业战略目标并不 是人力资源部定出 来的，人力资源部的职责是提供咨询，对管理层实施非权威性的影响，帮助他们意识到 做正确的事的重要性。而且要多用以第三方的角度，以“外人”的口吻说话，也就是说人 事部一定要搜 集各种 过硬的数据，以事实说话。【案例】一个大型连锁超市，它的企业战略，就连随便找来的任何 一个收银员，都可以熟练 地 背出来：“我们企业战略是

39、十年之内，在全国再开100家店，销售额达到100个亿。”这 说明这个公司上传下达，上行下效，员工知 道公司做的是什么事，也就能把 事正确作对 了，业绩也自然不 会低。而另外一家电力公司，它的企业战略是立足上海，面向全国、走 向世界。尽管员工也能“倒背如流”，但是这样的战略不 如设定为：几年之内 在全国开到 多少个分支机构，市场占有率占百分之几。也就是说不 加时间期 限、没有量的规定性的 战略是无用的。，平衡计分卡战略计划要有三年小计戈IJ,五年中计戈U,十年长计戈上公司或个人、家庭在制定 出战略计划之后，就要按平衡积分卡的四个方面（考评财务、客户、内部流程、学习 和成长方面）制定出每天的行动计

40、戈U,使 之与战略相链接。可以说，平衡积分卡是保证 绩效战略实施的惟一较为合理的考核方法。平衡计分书将战略落实到执行满意的股东愉悦的客户有效率的流程满意的股东愉悦的客户有效率的流程战略目标士气高昂的团队使命：我们为何存在核心价值：我们相信愿景：我们想成为平衡计分书:执行与聚焦财务客户内部流程学习与成长战略执行：我们必须做个人目标：我必须做非经济的经济的图4-3 平衡计分卡四、薪酬和福利战略过程型A挑战性的工作 自弹性工作时间 A工作分担 4通讯便利 4舒适环境 A学习型团队 A意见参与图4-4 薪酬与福利的构成薪酬由经济性的投 入转到非经济性的投入是现在薪酬福利战略的一种 趋势。当想用薪酬激励

41、一个员工的时候，不 光是用钱吸引他，还要用图4-4中右边非经济型 的因素来留住他，这也是赫兹伯格的双因素理论。因为钱的东西只是保健的，而非现金的 东西是能够激励人的。所以，薪酬战略是指使得企业薪酬保持在市场中的中间水平，即使有钱的话，也不盲 目地涨工资，而是要在非经济性的报酬方面做得更好。五、企业文化企业文化管理是企业管理的最高阶段。1 .企业文化的作用珍珠虽然很漂亮，但如果没有一根很朴实的线，那就无法成就一条美丽的项链。企业也是如此，每个人都是人才，都很有才智，可是如果没有文化来激励、约束和引导，那也 只是一盘散沙，无法形成合力。2 .企业文化的组成部分企业环境典礼及仪式企业文化包括：企业环

42、境、价值观、英雄、典礼及仪式，以及文化网络。如图4-5。价借就Z宜埋英雄价值观-y%正灵化 工_文化网络/建立管理系统/建立经营系统、/获得资源/开发产品和服务一形成一个有利的市场定位图4-5 企业文化组成，企业环境企业环境是指：每家企业由于产品、竞争者、顾客、技术、政府关系和其他条件不同, 而在市场上面临不同的状况。公司的营运环境决定一个成功企业的必备条件；企业环境是 塑造企业文化的最重要因素。不 同企业环境会产生不 同企业文化的类型。，价值观价值观是指组织的基本观念及信念，它构成企业文化的核心。价值观很明确地对员工 说明“成功”的定义：“如果你这么做，你也会成功。”价值观实际上是建立了组织

43、内部的 成就标准。【案例】，诺基亚的市场占有率第一，但是有一个不 太好的地方，就是款式老不 变，一直 是直板型的，很少有翻盖的。这和它的价值观有关：尊重个人、客户至上，不断进步， 有成就感。但是创新没在核心价值观里，也就是说它更推崇的是尊重个人、客 户至上而不 是创新。，金蝶软件（中国）有限公司的价值观是爱心、诚信、创新。尽管它的规模小，但 创新是其中的一条，结果就导致这个公司出 来的产品是很创新的一个产品。李 宁 公司的价值观里有一条是“激情”，就是要崇尚体育 运动。而且在李 宁 的 公司，员工不称之为员工而称为队员，中层经理不称之为经理，而称为领队。这样不仅 它所招 聘 来的员工都特别热爱

44、运动，而且它生产出 来的产品也是洋溢着激情。，英雄，也就是“英雄”的标准英雄是企业价值观的人格化，是全体员工所公认的最佳行为和组织力量的集中体现； 他有着不 可动摇的个性和风格，他所做的事是人人想做而不 敢做，因而是每个遇到困难 的人都想依靠的对象；他的行动超乎寻常，但离凡人并不 遥远，是可以模仿和学习的；他 是通过在整 个组织内传播责任感来鼓励员工，其鼓舞作风并不 会因他的离去而消失。，典礼及仪式典礼及仪式是指公司有系统、有计划的日常例行事务，在世俗中称为仪式。它们告 诉员工应有的行为，并提供代表公司意义的明显而有力的例子。，文化网络文化网络是组织中基本的沟通方式，是指企业内部以故事、小道消

45、息、机密、猜测 等形式来传播消息的非正式渠道。有效地运用网络组织，是办事及了解实情的重要方法。第五讲 HR角色的操作实务之二：变革的先锋（上）一、人力资源正确的领导变革1 .麦肯锡的7S战略模型麦肯锡是一家以做战略而著名的咨询公司。它在做战略咨询的时候有一个著名的7S 模型。在做战略变革的咨询时丁麦肯锡最关注的就是这7个部分，其中包括：，一个目标：超常目标，指企业的愿景，三个硬件：战略；系统，指诸如绩效、薪酬等系统；结构，指组织结构。，三个软件：员工员工技能管理风格麦肯锡做咨询时,它首先会通过现状的诊断看公司的这七块哪些比较健康、哪些不健 康，哪些是互相矛盾的。这是他的咨询模式。然后 他会告诉

46、你超常目标应该怎么定，以及 战略怎么弄，系统怎么弄，结构是采用扁平结构，还是直上直下的多层组织结构。2 .人力资源领导变革的关键：关注软件人力资源在领导企业变革的时候，与麦肯锡不同，应该首先关注三个软件部分，即从 下面开始变。麦肯锡咨询过的一些公司，也有不少是失败的。究其原因，就是因为虽然他 们给这些公司设计了很好的硬件，但是因为人的原因，支撑不了这些硬件，最终走向失 败。其实变革是一个特别长的过程，战略、系统、结构设计好了，可以很快地变化过来, 但是，人是有半年潜伏期的，是细水长流的，所以人力资源在领导变革时，首先应从员工 做起，使员工能够适 应、支撑企业的变革。3 .使员工支撑变革需做的四

47、项重点工作，讲明变革的原因动机决定态度，态度 决定行为，作为变革的主体，员工只有明确了变革的必要性和 变革带来的好处，才能够积极主动地投身于变革。因此，在变革的开始要向员工讲明变 革原因，使 他们认识 到变革的必要性。，对员工进行培训有些员工虽然认识到了变革的必要性，但是可能因为惧怕变革会损害自身的利益, 而反对变革，这些就需要对员工进行培训。除了对员工进行变革后所需技能进行培训I外, 其中重要的一项是对员工变革逆境商的培训。逆境商指的是以什么样的态度 对待逆境。逆 境商越高说明对待逆境越乐观。现代社会，逆境商是在社会上占有竞争地位的一个重要的 因素，是一项重要的胜 任能力。逆境商不是天生的，是可以培养的。【案例】提高员工的逆境商，顺利推进变革美 国一家公司，有180人左右。在“9 71”事件之后，由于业务萎缩，不 得不 裁 员。在裁员的过程中，员工的逆境商高低，很突出 地表现了出 来。逆境商