合伙人管理制度方案(十篇).docx

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1、最新合伙人管理制度方案（十篇）合伙人管理制度方案篇一合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公 司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式！虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买 股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分 红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股 份的控制。对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。这样的方式又 能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、 热情。合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、 事业、命运的共同体。利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。很

2、多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简单让员工和 公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。合伙人管理模式，并非是 简单的分钱游戏。合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司 的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文 化，代表公司先进的生产力。核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能 够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操心的人。合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这 样的组织就能够传承公司的文化。不能像传统公司，当公司创始人离 开公司之后，公司就迅速的衰败下来。合伙人管理模式非常强调公司 的文化传承。马云的阿

3、里巴巴为什么要做合伙人管理模式？马云公开对外说： 不要误以为我们发展这30位合伙人是为了控制阿里巴巴！更重要的 是让这家公司有主人，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传 承公司的使命和核心价值观、核心的文化。这就是合伙人管理模式的 精髓。小米创始人雷军认为：单打独斗已经成为历史，未来创业的趋势 将是合伙制。这种合伙制的目的是什么？就是要打造一支卓越的创业 团队，就是吸纳和凝聚更多的优秀人才抱团打天下。小米创业团队8 个人中有5个“海龟”，3个“土鳖”，每个人都能够独当一面，创业 团队年龄平均43岁，都实现了财富自由，不再简单追求挣钱，而是 追求将事业做大，从而获得事业成就感。这些人因为解决

4、了基本生存 问题，不再为五斗米折腰，他们想实现共同创业，想干出一个伟大的 企业，因此，这些人创业的时候完全可以不拿工资，而且他们愿意共 担风险。总之，小米找合伙人的最终目的是要找到最聪明、最能干、 最合适干、最有意愿干并愿意抱团合伙干的创业人才。标准有三个： 首先要有创业者心态，愿意拿低工资；愿意进入初创企业，早期参与 创业，有奋斗精神；愿意掏钱买股份，认同公司目标、看好公司前景 并愿意承担相应风险。二、阿里模式马云：创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权第二种模式是阿里模式，马云说：未来的竞争不是人才的竞争， 而是合伙人制度的竞争。为什么马云将合伙制上升到企业竞争力这样 一个高度

5、？阿里巴巴的事业合伙制解决了创始人与人力资本在企业的 控制权与经营决策的话语权问题，阿里合伙制很重要的一点就是同股 不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极控 制权与经营话语权。在很多的互联网企业、高科技企业，是高知识人 才+高资本投入，最早都可能有烧钱过程，导致创始人和人力资本的 股权不断被稀释，稀释到失去控制权的地步。但是企业一方面要用大量的资本，另一方面又要保证创始人和人 力资本对企业的有效控制，按照传统的同股同权完全没办法有效运行。 所以美国的资本市场创造了同股不同权规则，承认人力资本和企业创 始人拥有比货币资本更大的话语权，目前包括马云在内的高管团队仅 持有阿里巴巴

6、9. 4%的股份，前两大股东软银和雅虎分别持有阿里巴 巴35%和24%的股权，如果按照传统的同股同权的规则，阿里的控制 权与决策权应掌握在日本人孙正义手上，但阿里巴巴的合伙制是创始 人和人力资本既要利用资本，但是同时摆脱资本的控制。阿里巴巴的合伙机制，分成几个方面：一是永久合伙人，马云和 蔡崇信，不管股权发生什么样的变化，他们永远都是永久合伙人。合 伙人委员会，由马云、蔡崇信、陆兆禧、彭蕾和曾明组成，同时对合 伙人进行分类，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙 人可以被选为荣誉合伙人，荣誉合伙人无法行使合伙人的权利，但能 够得到奖金池的一部分奖金。永久合伙人由选举产生，或由在职和退

7、休的永久合伙人指定，退休后不享受奖金分配。更重要的是马云与软 银等资本方达成协议，资本进来可以占有股份，但是投票权通过一个 投票信托授予马云和蔡崇信支配。与雅虎达成协议，将动用其投票权 支持阿里及软银的董事提名，使马里及合伙人团队用不到百分之十的 股权，获得了百分之七十以上的经营决策话语权，可谓：有钱的（指阿里的机构投资人和将来的公众投资人）出钱， 有力的（指合伙人团队或核心高管团队，广义“力”）出力，钱你出， 活我干，怎么干我决定！怎么分，按说好的分，利益上保证资本方， 经营上保证创始人及合伙人团队的控制权与话语权，这样各得其所， 逐利的资本方获得利益保障，追求事业成就感的人力资本可以有效掌

8、 控企业，不断将事业做大做强。图1阿里合伙人制三、万科模式郁亮：企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人万科所采用的是分层合伙人制度，公司这个层面上为公司一级合 伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合 伙人。分层合伙人的好处是能够让更多的员工参与到整个合伙机制里 面。这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制。虽然从股权来讲属于资本方所有，但是实际上所有的员工、所有 的职业经理人都参与到公司整个合伙机制里。这也是一种企业内部通 过人才机制创新，巩固经营权与控制权，经营层填充股权意义上的缺 位来抵挡野蛮人的夺权。即使资本方进入以后还得用万科的员工，不 可能把所有合伙人都干掉。所

9、以这种机制适用于中国特殊的资本市场, 如果万科有美国的资本制度做支撑的话，王石就不用辞职，给王石一 个永久合伙人身份、一个一票否决权就可以保证创始人及团队辛苦创 下的成果与事业不被资本的力量无情剥夺。因此，万科的事业合伙制 只能使人力资本能够参与企业的利益分享并获得部分经营话语权，同 时增加资本方对企业全面控制的难度，但从根本上摆脱不了资本对企 业的绝对控制。万科为实现其推行合伙人制度的目的，进行了全面深入的制度设 计，通过汇集资金，成立相关财务顾问公司，组建合伙企业，形成投 资主体并注资持股。图2万科合伙人模式四、华为模式任正非：投资于人，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的合伙机制第四种是华为模式

10、，华为的合伙机制本质上不是股权合伙，而是 一种利润分享合伙机制。华为在上世纪90年代也采用实股，但是1997 年，华为高层到美国考察企业时，发现美国其实很多高科技企业的人 才流动率为2030%,这些人离职以后如果还拥有股权，继续分享企 业的利润很不公平，也不利于企业和人才发展，而且许多企业一上市, 股权一套现，人才一夜之间暴富，事业生活找不着北，事业激情衰竭, 不愿持续奋斗。因此，美国一些企业采用的是利润分享计划，而不是 股权制。另外，华为的股权很分散，任正非个人只占股权1.42%,所以我 们那时候开玩笑，只要高管团队一联手投票，按照股权就能把任正非 炒鲸鱼了。那华为怎么实现创始人对公司的有效

11、控制？华为从1997年 开始试行虚拟股权计划，20年华为正式推出股票期权计划，获政府 批准。虚拟股权计划，即员工拿到的股权不是真正意义上的股权，只 是一个利润分红权，你在华为干就参与分红，你不在华为干，离职了， 不再为企业做出贡献了，股权就退回，公司回购，回购之后放在一个 池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。因此，本质上，任正非让渡了百分之九十几的利润，实现了对公 司100%的控制。伟大的企业家都懂得“财散人聚”这个道理，都是 爱才如命，挥金如土，舍得让利，善于分钱，但最看重的是对公司的 有效控制，以实现其做大企业、做大事业的远大目标与追求。企业家最终不是追求财富，而是追求做成一个伟大企

12、业的成就感。 对企业家而言，一个亿以内可能属于自己，超过一个亿都不属于自己， 都属于国家与社会。而且随着人的年龄增长，钱挣得越多，用在自己 身上的钱却是越来越少。“财富多少不重要，重要的是事业与成就”， 这点任总早就想明白了。钱到了一定数目，就是一个符号，对人的幸 福感与成就感没有任何意义和价值，有意义的是成就感，最深层的追 求是自我超越，奋斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不断地超越 自我的追求。任正非的终极追求显然不是自我实现，而是要通过成就伟大的企 业与事业，从而成就他人、成就国家与民族的强大，在这一点上，华 为以奋斗者为本的利润分享制与获取分享制也是一种搭建事业平台、 凝聚优秀人才、共

13、同创造伟大事业、持续奋斗的合伙机制。图3华为虚拟股权发展史及事件关键节点五、温氏模式温鹏程：齐创共享的事业管理平台，是温氏发展的核心动力源泉第五种是温氏模式，实际上是管理合伙机制、事业合伙机制。温 氏，20_年销售收入590多个亿，盈利130个亿，占了整个创业板 20%的利润。为什么温氏的利润率能超过高科技企业？原因在于温氏创 造了一个管理事业合伙机制，它通过建立管理平台，通过互联网把 56000个家庭农场联结在一起，而这56000个家庭农场全是农场主自 己掏钱投资，产权基本是归农场主自己，但共同在一个事业与管理平 台上经营与生产。这样做的结果是什么？第一是轻资产，如果一个企业自己投资 560

14、00个家庭农场，投资成本是非常高的。第二解决了责任心的问题。 农场都是在很偏僻的地方，职业经理人基本不愿意去。但是如果养殖 场是自己的，很多人甚至吃住都在养殖场，解决了生产作业的责任心 的问题。温氏为56000个合伙人搭建的是一个齐创共享的事业合伙管 理平台，家庭农场产权上各归各，但共享一个事业平台、一套基于互 联网的管理平台。既有大企业的规模与协同效应，又有小企业的活力 与效率。这套以共享事业与管理平台为核心的合伙机制，可归纳为32个字：数据上移、平台管理、责任下沉、权利下放、独立核算、 分布生产（自主经营）、共识共担、齐创共享。图5企业家的八大转型合伙制是大势所趋，因为知识员工已成为企业价

15、值创造的主体， 它要有两个权利：一个叫剩余价值索取权，参与利益分享；一个叫经 营的话语权。这两个权利使得合伙制成为目前公司治理的一种很重要 的手段。合伙制基本价值理念可归纳为8个字：共识、共担、共创、共享。 所谓共识，是指合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观； 道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同” 才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制；所以，合伙 制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。所谓共担，是指共担 风险，共担治理责任；真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要 出资源;合伙制一定要建立自我施压与担责的体系，人力资本与货币 资本之间不再是一种

16、简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系, 或者是多重契约关系。所谓共创，是指要把每个合伙人各自能力和优 势真正发挥出来，实现价值驱动要素联动，以客户价值为核心，真正 形成“价值创造一价值评价一价值分配”的循环。所谓共享，不是简 单的利益共享，其实是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧 共享，真正形成良性的生态环境共享体系。合伙人制就是要打破过去把人固化在某一个岗位上的局面，要尊 重个体力量。个体通过团队来连接和交互，产生加倍的能量、累积的 能量。把从雇佣关系走向合作关系，从管理控制走向授权赋权，从过 去简单的工作契约走向承诺契约，从过去的薪酬分配走向权益分享， 从过去的绩效优先到工作生

17、活的相对平衡，这些都对战略、公司治理、 业务模式创新、人力资源机制、组织模式提出了全新的挑战。从这个 意义上说，合伙人制是一个系统工程，合伙人制将会成为未来企业全 新的管理发展机制。合伙人管理制度方案篇五总则第一条内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份,参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制 度目的在于：1）实现本土咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业， 共担风险，共负盈亏，凝聚志同道合的长期合作伙伴，形成高效的资 金、团队、运营模式。2）规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、 义务，协调合伙人的责任、利益和风险平衡关系3）确保公司的顺利运作

18、，形成互补能力结构，提升公司的总体 竞争力，实现公司永续经营1.2内部合伙人制度的实施原则第二条合伙人制度实施遵循以下原则：1）遁序渐进原则；2）公开、公平、公正原则；3）收益与风险共担，收益延期支付原则；4）能力配比，增量激励的原则；第三条 本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不 改变公司性质第四条某某集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中 国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见某某 集团发展战略及五年规划。第五条 深圳某某咨询公司是某某集团总部核心业务单元，独立 核算，自负营亏；围绕集团三年规划目标，通过机制创新实现快速发 展，内部合伙人计划是与某某咨询事业

19、计划匹配的长期激励方式，为 达成目标将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制 度，参见某某咨询公司发展规划和未来组织结构过渡方案。2.2员工职业发展规划第六条 咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是 实现某某规划的保障，公司对鼓励员工向与公司需要相符的方向发展, 并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等途 径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见某某员工培养及职业生涯 规划管理办法。第七条 针对咨询业难做大、人才培养成本大、流动率高状况， 公司将不懈培养和打造志同道合的合伙人团队，通过集合优秀人才共 同去争取未来，让有志员工在某某“飞速发展、畅享成长，共创未

20、来二2.3内部合伙人股权基本结构与配比第八条为确保合理的治理结构和竞争力能力组合，未来三年某 某顾问内部合伙人股权基本结构与配比方式如下表：2. 4创始合伙人第九条接受本合伙人制度，维补足创始合伙人协议书，20 年9月前出资并成为注册的股东，称之为创始合伙人，创始合伙人承 担以下义务1）按协议出资；2）参与运作，除特殊原因三年内不得离职和退股；3）按本制度第八条出让预留股份；4）公司亏损或业务需要时优先同比注资，补足运营所需资金;2.5内部合伙人第十条内部合伙人指认同某某文化，具备公司所需能力、获得 股权的员工，内部合伙人对公司负共同经营、共同创业，共担风险， 共负盈亏之责任，公司不接受纯投资

21、者为合伙人。第3章3.1内部合伙人的资格条件内部合伙人吸纳与股权激励第十一条内部合伙人的基本资格条件如下：1）在公司工作半年以上2）职级t3级以上，并符合岗位任职资格条件3）业务能力强，考核优秀4）有成为合伙人的意愿，按协议商定的出资比例第十二条 合伙人品质要求：合伙人需要某某共同的价值取向， 具备长远眼光和较强的创业欲望、富有牺牲精神和承受力等企业家精 神，经合伙人协商一致同意的。合伙人管理制度方案篇六要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在 这个过程中，“尊重人性、释放人性”就显得尤为重要。这就需要管 理朝着扁平化、专业化的方向发展。在约束激励机制方面，合伙人制 度固然有好

22、处，同时也要看到它的不足。就此问题，天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届 中国连锁业会议上进行了分享，以下为部分演讲内容。三个体会1 .今天我们面临重大的战略转型，企业的经营一定不能仅仅是 业务的转型，它一定是一个全方位的系统工程，包括业务转型、管理 变革、文化变革，这三者是相辅相成，缺一不可的。而组织问题是管 理变革当中重要的组成部分。2 .现在的企业经营环境发生了很大变化，因此，我们必须要去 打破非常习惯的科层制的组织架构，必须要有更多的灵活创新的能力, 要求我们去应用好网络化的组织结构。过去科层制的架构，边界非常 清晰，中心化的特点非常明显，分工还有很多的规范。而在网络化的 结

23、构里面，这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏，而是 我们要根据事物的发展，进行选择和动态的调整。3 .基本上所有的实体零售企业，都在进行变革，在变革的过程 中，我们发现业务有两种类型，一种是面向成熟市场，第二种是面向 成长型市场。面临成熟市场的业务，更多要求我们有非常强的管理能 力；而面向成长市场的业务，则更多要求我们有创新能力。当这两种 业务类型在一个组织里面同时存在的时候，又会形成冲突，可能我们 一些赚钱的业务，尽管在下降，当它看到公司的一些新业务在亏损的 时候，会给新业务形成很大的压力。从天虹来讲，我们觉得有两个非常重要的事情要去做好，才能够 比较好地解决冲突。首先要去很好地区分

24、哪些业务是面向成熟市场的, 它更要求我们去强化管理；哪些业务又是面对成长型市场，需要更多 的灵活和创新。其次要围绕这两种不同类型的业务，进行二元管理， 无论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定，以 及对授权分工都要去做相应的调整。天虹的实践.管理扁平化一一决策权要扁平和沟通扁平化。天虹的职能部门一定不允许超过三级，甚至很多职能部门，现在 已经是两级了。在这样的变革当中，也会遇到很多问题。有很多原来 的职能管理人员，减少了层级以后，就没有位置安排，必须要转化为 专业人员，对内部也是很大的冲击。第二我们所有电子流的审批原则 上不会超过五个节点，也是要加快我们审批效率。其次，扁平化更

25、多地体现在日常组织沟通中。现在天虹更多的在 应用微信，迅速建一个群，让相关人员进到群里面，信息及时同步， 让沟通迅速变成一种水平化的沟通，效率就会大幅度提升。会议也做 了一个变化，以后会议只适用于通过分享和需要参与讨论的内容，一 对一的汇报不需要用会议的方式。1 .业务专业化。天虹在大力的推进专业化。现在的业务，变得更加复杂。面对实 体零售业绩的下滑，行业里有一个共识一一真正的问题不是来自于电 商的冲击，而是来自于我们自身的业务，没有做得那么好，我们专业 化的程度需要进一步提升。所以天虹在业务方面重新构建了多个专业事业部：电商、超市、 便利店、购物中心等。同时大力构建职能部门，共享服务中心。现

26、在 正在构建三大共享服务中心：财务、人力资源和信息。共享中心让我们原来分散在各业务里面，但是工作又有比较大交 叉的部门，进行一个整合。整合了以后，构建一个更加专业的中心， 以更好地支持各个业务板块发展，让各个事业部，依然能得到整个公 司后台的强大支持，这样各个业务单位，并不是散兵游勇，而是成为 特种部队。2 .组织无边界，工作任务化。天虹在推进无边界的组织变革。一个是通过流程，对于一些相对 已经成熟的关键业务，把流程树立清楚，只有这样才能够让组织能力 得到不断提升。二是积极构建原来部门化的新组织，即任务团队。第 三，在人才选拔上，从原来的相马，变成了现在的赛马，有很多需要 创新开拓的领域，我们

27、要让员工积极的参与。给他一个平台，让他自 己能够参与到这种竞争中来，更多强调的是创新和突破。4.约束与激励。最后在绩效管理方面，天虹在大力推进超额利润分享，把我们超 过任务指标的超额部分，大力度地跟团队进行分享，一部分是按照品 类，一部分是按照门店。第二个方面就是探索合伙人制。合伙人制确实有它的好处，但在 实行的过程中，也要看到它的局限性。企业现阶段的合伙人制和一个 合伙公司有很大的不同，像律师事务所、会计师事务所，本来就是合 伙人制的公司形态。我们直接借鉴它们的方法就有局限性。另外，员工入股股份比例会占很小，能不能达到预期效果，其实 是不一样的。同时，合伙人制要求各个业务是相对比较独立的，如

28、果 管理上不能非常清晰地核算出来，这就会给总部的管理带来非常大的 难度和问题。此外，很多相对独立的业务，往往是在培育期，前期可 能要亏损，员工能不能承受这个亏损，会不会丧失积极性等。同时，合伙人制度中的公平公开问题、比例的制定、贿赂问题等 都需要在实践中解决。总而言之，这种合伙人制的推行，还需要继续探索。合伙人管理制度方案篇七1、让优秀的员工当家做主，成为合伙人合伙人是未来必然趋势，万科、华为、海尔、小米，龙湖等著名 的公司都在纷纷推行合伙人管理模式，让员工与公司形成利益共同体, 事业共同体，命运的共同体。让员工转变打工心态，从过去为老板干 转变为自己干。2、建立合伙人制度管理是让员工“重新做

29、人”的系统工程让为自己干等于为公司干，必须建立合伙人的制度，合伙人的制 度包括进入机制、发展机制、考核机制、分配机制、淘汰机制、退出 机制等制度。3强化制度管理是让员工“重新做人”的系统工程当导入合伙人的制度后，还必须导入法治的系统管理体系，让员 工懂得敬畏规则是最基本的合伙人精神。为什么员工不愿意执行制度? 员工把自己当打工仔，而非主人。当员工转变为合伙人后，员工就会 接受制度管理。在合伙人制度建设的时候，必须把利益分配制度放在第一位。华 为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有 的管理都必须先把利益解决。第二种：合伙人的晋升发展制度。合伙人不能是简单的股权操作、股权改革

30、；不能简单的让核心的 高管团队来分配利益；不能简单的让员工来购买公司的股权合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管 理模式必须要建立起三级合伙人的序列。一级合伙人成为公司的合伙 人委员会，好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极 大的管理权力。它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策， 还可以罢免、开除合伙人，这是一个非常有权利的机构。员工想进入这样的组织，必须进入预备合伙人的考察期。有了预 备考察期，核心骨干就会提前做好思想的准备，提前积极主动的努力， 为将来能够成为公司合伙人而努力！阿里巴巴为什么要采取合伙人管理模式？马云说他是采取了麦肯 锡、高盛

31、公司等一些非常优秀公司的做法，发展合伙人，让一家公司 有合伙人的序列，让员工看到希望和盼头，永远不认为是在为公司打 工。让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依 次晋升到一级合伙人，成为合伙人委员会，解决了公司员工的晋升发 展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。第三种：合伙人的奖罚机制。进了合伙人的组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂， 代表公司的信仰，这样的成员必须履行公司的制度，履行公司合伙人 的义务，比如说践行公司的文化、培养人才、为公司不断的操心。如 果做不到就必须接受严厉的惩罚。合伙人必须有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是非常严格的。第四种：合伙人的考核

32、机制。合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙认组织，必须进行考有一家企业的制度管理堪称典范，这就是德胜。几乎每次，只要 有机会，德胜老总聂圣哲总会发表他对员工遵守制度的希望和要求： 每个员工时时刻刻都要明白一个大道理，你选择了德胜，你就应该有 一种“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗”的精神，就应该对德胜的理念和制度有 一种盲从。这里有一点不需要你糊涂的，你随时觉得德胜公司不是你 呆的地方，你随时可以辞职，我们决不会因为德胜的私利而拖一些人 的后腿，但决不容许你选择了德胜而工作又三心二意！这是我们严肃 的纪律!你选择了德胜，你在德胜干，领德胜的工资，你就要对德胜 尊重。在德胜，制度管理其实是一项十分繁琐的用心

33、的教育工程。每个 人的心灵中都有一个空间，如果你不去填充美好的东西，它就会杂草 丛生。德胜的大多数员工都是农民工，这些工人的内心往往一片空白， 但是他们也有很多根深蒂固的不良习性。所以说，制度管理的本质， 其实就是一个对员工进行再教育的庞大系统工程，管理者要有足够的、 清醒的认识。4、抛弃熟人文化，建立合伙人文化！合伙人的文化是契约文化，作为企业的领导者，部门的管理者， 有没有这样的情况，你的下属喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有， 这种“熟人文化”将会导致团队的规章制度形同虚设。为什么？因为你和下属是兄弟关系，就算犯了点儿错，睁一只眼 闭一只眼就过去了。他们为什么要叫你大哥？只有一个目的：他要

34、特 权，想凌驾于所有人之上，不按规则办，在团队里特殊化，横着走。所以，管理者走“群众路线”与群众打成一片，与下属称兄道弟 的结果是，下属犯了错误，违反了制度，上司抹不开情面不了 了之。 后遗症是下属得寸进尺，不拿制度当回事，嬉皮笑脸，整个团队管理 接近失控状态。如果不这样呢?事情就好办多了，咱们是工作关系，契约合同关 系，公事公办，该怎么来就怎么来，拿钱干活，规规矩矩，照制度来， 为什么？因为大哥不在，我得小心点儿，否则会挨罚的，这就是“生 人文化”。因此，不管是是老板、总经理还是部门经理，要想把团队带好， 必须抛弃“熟人文化”建立“契约精神的合伙人文化”，不给那些投 机取巧的、耍小聪明的人留

35、有空间，这样一来制度的执行当然就顺畅 多了。合伙人管理制度方案篇八文印管理规定一、文印人员按公司规定按时打印公司相关文件。二、公司禁止私自打印个人资料以及一切与公司无关的资料。如 有违反，依据情节轻重给予罚款处理。三、文印人员应爱护各种设备，节约用纸，降低消耗、费用。各 种设备应按规范要求操作、保养，发现故障，应及时报请维修，以免 影响工作。电脑管理规定一、办公室人员遵守公司的保密规定，输入电脑的信息属公司机 密，未经批准不准向任何人提供、泄露。违者视情节轻重给予处理。二、办公室人员必须按照要求和规定采集、输入、输出信息，为 领导和有关部门决策提供信息资料。（采集、输入信息以及时、准确、 全面

36、为原则。）三、信息载体必须安全存放、保管，防止丢失或失效。任何人不 得将信息载体带出公司。四、办公室人员应爱护各种设备，降低消耗、费用。对各种设备 应按规范要求操作、保养。发现故障，应及时报请维修，以免影响工 作。五、严禁工作期间上网聊天、看电影、玩游戏等做各种与工作无 关事。六、设备应由专业人员操作、使用。禁止非专业人员操作、使用, 否则，造成设备损坏的应照价赔偿。办公用品领用规定一、公司各部门所需的办公用品，由办公室的采购部统一购置， 各部门按实际需要领用，领用时需在办公室登记。二、各部门专用的表格，由各部门制定格式。三、办公室用品用能用于办公，不得移作他用或私用。四、所有员工对办公用品必

37、须爱护，勤俭节约，杜绝浪费，禁止 贪污，努力降低消耗、费用。五、购置日常办公用品或报销正常办公费用，由办公室主任审批, 购置大宗、高级办公用品，必须按财务管理规定报总经理批准后始得 购置。电话使用规定一、公司电话为办公配备，原则上只得用于办公。二、禁止员工为私事打电话。三、联系业务时应尽量控制通话时间，降低费用。办公室卫生管理制度为创造一个舒适、优美、整洁的工作环境，树立公司的良好形象, 制定本制度。一、卫生管理的范围为公司该部门办公室、门窗等办公场所及其 设施的卫生。二、卫生清理的标准是：门窗（玻璃、窗台、窗根）上无浮尘；地 面无污物、污水、浮土；四周墙壁及其附属物、装饰品无蜘蛛网、浮 尘；

38、照明灯等无浮尘；书橱、镜子上无浮尘、污迹，书橱、档案橱内各 类书籍资料排列整齐，无灰尘，橱顶无乱堆乱放现象；办公桌上无浮 尘，物品摆放整齐，水具无茶锈、水垢；桌椅摆放端正，各类座套干 净整洁;微机、打印机等设备保养良好，无灰尘、浮土。财务部要坚定不移地执行国家制定颁发的法律、法规、方针、政策，要 坚决实行“一支笔”签字的原则，未经领导签字，财务不得以任何理 由私自挪用公款，借给他人，一经发现，严肃处理。严格按照财务管 理制度办事，做到账目清晰、规范，同时做好产品出库结算及挂账业 务，杜绝因管理不善造成资金流失。为了更加完善财务管理制度，现金收支与记账分别设专人负责， 报税与现金支取转账等银行业

39、务，必须由两人以上共同完成，对外账 目及内部账目等财务报表，资金的流动，每月不得少于一次向总经理 汇报。（特殊情况及时沟通）员工的聘（雇）用管理一、新进人员经公司录用开始上班日起，前三个月为试用考核期, 经试用合格者将转正，签订劳动合同，享有公司的一切待遇。试用期 薪资为转正薪资的90%。二、考核期间业绩表现优良者，经主管核报后，可申请提前转正, 但试用期不得低于两个月；若考核成绩太差，且无改进之意者，可予 直接解聘。三、须办手续第一项：填写员工资料卡。第二项：缴交履历表及身份证复印件一份，一寸近照一张（电子 版一份）。第三项：转正人员需报各部门主管，并上人事部登记确认。四、新进人员自上班日起

40、七天内为新人培训期，若无故离职者， 不得向公司申请任何薪资及费用。五、新人在考核试用期三个月内，以个人考核表现，通过后再予 调整薪资。员工的离职管理一、离职者：1、自动离职者，正式员工需提前一个月提交离职申请，非正式 员工需提前15天提交，批准后做好交接工作，否则压的工资不予发 放，以弥补公司的损失。正常离职者所压的工资按程序下月发放。2、非自动离职者，即被辞退者，正式员工公司提前一个月通知, 离职前必须做好交接工作，否则压的一个月工资不予发放，以弥补公 司损失。非正式员工，试用期未过者，根据表现，不佳者即时辞退， 交接完工作后所压工资下月结清。二、员工在自动离职或请辞期间内，因职务交接不清，

41、或手续不 全而导致公司资金及财物上有所损失，须负赔偿责任，公司将依法解 决。三、已请辞员工在待退期间，若在公司表现恶劣，或影响公司其 他人员或公然破坏公司制度者，可予以直接开除。考勤制度一、总则本考勤制度为确保公司进行有秩序的经营管理而制定。二、出勤制度1、工作时间：早上：-；下午：-O2、签到：公司全体员工采取签到考勤。3、外出：员工外出办事30分钟以上者必须在“外出登记表”上 登记，未登记的视为旷工一天处理。严禁代登记，如若发现，双方均 按旷工违纪处理。三、请假制度1、请假一天以下需向上级由车间主任申请批准，并填写假条， 每月25号由主任或经理交给人事部办公室，进行考勤核对。2、请假一天以

42、上需提交经理批准，并说明理由、期限，提交公 司经理批准，所有假条于月末25号报办公室存档，请假在得到批准 并办理手续后生效，口头请假未办理手续者，每次罚款20元，情节 严重者导致公司损失给予50元罚款处理。3、员工请假工资按：个人当月底薪+ 30天，计件工资由各车间 主任按内部方案自行调整。4、员工如果未能如期结束假期按时上班，需提前向公司经理请 求续假，经批准方可继续休假，上班后需立即补办请假手续并交由办 公室存档，员工超假并且未履行续假手续的按“日工资额度X2倍”, 从当月底薪工资中扣除。5、旺季每月请假不可超过3次或累计不能超过3天（病假、婚嫁、 丧假除外），否则每天给予“日工资额度X3

43、倍”的罚款从当月底薪 中扣除。员工除直系亲属的丧事及重大疾病以外不得先休假后请假， 否则不影响生产的给予20元/次罚款，影响生产的给予50元/次罚款, 上班后需立即到办公室补办请假手续。6、员工无故旷工给予50元/次罚款，并每天给予“日工资额度 X3倍”的罚款从当月底薪中扣除。三、奖惩1、迟到早退者，30分钟内每次扣10元，30分钟以上按半天扣除。2、当月无迟到、早退、请假人员，每月奖励满勤100元。3、每日加班每3小时按半天薪酬结算。其余按小时计算，计算 方法：不满半小时不计加班，超出半小时一律按整点计算；日加班按 日薪+额外时薪计算，计算方法同上。四、对考勤的记录办法由公司每月按本规定，结

44、合系统考勤记录、 部门的记录、每日考勤签到/签退记录、每日外出登记记录等来进行 制月度考勤表，并报财务处理。合伙人管理制度方案篇九第一章总则第一条四川蓝光发展股份有限公司（以下简称“蓝光发展”、“公 司”）根据公司法、证券法等有关法律、法规及公司章程 制定了四川蓝光发展股份有限公司“蓝色共享”员工事业合伙人管 理办法（试行）（以下简称“本办法”）。第二条为了充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性，激 发公司管理层员工的主人翁意识和企业家精神，进一步提升获取项目 的质量和项目运营效率，制定本办法。第三条 本办法将项目经营结果和跟投合伙员工的个人收益直接 挂钩，不设本金保障及收益保证机制，践行公

45、司”一起创造，勇于担 当，共同分享”的核心发展理念。第二章管理机构第四条公司股东大会负责本办法的批准和变更。第五条 公司“共享”领导小组会议根据相关法律法规和本办法 制定相应的执行细则并报董事长批准后组织实施。第六条“共享”领导小组下设日常管理机构，负责解决本办法 实施落地的难点技术问题及日常执行中的相关工作。第三章跟投合伙项目第七条 跟投合伙项目为20_年2月27日后首次开盘销售的项 目。第八条如出现因政策、环境、合作或其他事项导致在本办法规定的跟投合伙项目公司范围内的个别项目不适合跟投的情况，经公司 “共享”领导小组会议审核并报公司董事长批准后，可不实施本办法。第四章跟投合伙人第九条跟投合

46、伙员工分为强制合伙人和自愿合伙人。第十条强制合伙人范围（一）总部一级职能部门中心总经理级及以上人员；（二）区域公司及城市公司经营班子人员、其他关键人员（包括但 不限于营销负责人、工程负责人、设计负责人、成本负责人、财务 资金负责人、项目负责 人等）；（三）其他由“共享”领导小组会议确认的需要强制合伙的员工。第十一条自愿合伙人范围（一）总部正式员工可自愿参与项目跟投合伙；（二）区域公司、城市公司及与项目经营直接相关的正式员工，可 自愿参与项目跟投合伙。第十二条区域合伙平台持有的项目公司股权比例限额内，首先 满足强制合伙人的投资；满足强制合伙人的跟投后如有剩余股权比 例的，方可由自愿合伙人进行跟投

47、。第十三条“共享”领导小组会议批准各项目的具体投资方案（包 括强制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙额度等）。第十四条 公司董事长不参与项目跟投合伙。第十五条跟投合伙资金由项目合伙人自行筹集。公司不向其提 供任何借款或担保。第五章投资架构与额度第十六条跟投合伙员工通过有限合伙企业进行投资。公司董事、 监事及高级管理人员通过一个有限合伙企业投资公司全部的跟投合 伙项目；其他总部员工通过一个有限合伙企业投资公司全部的跟投合 伙项目；区域公司跟投合伙员工通过区域设立的一个有限合伙企业投 资其区域范围内的全部跟投合伙项目。第十七条计算合伙平台在跟投项目公司的股权占比时，以项目 现金流（含融资）归正周期内，股

48、东自有资金平均投资额作为项目公 司的总股本金额核算股权 占比。第十八条总部合伙平台和区域合伙平台合计持有的项目公司股 权比例合计 不超过15%；每个跟投合伙项目中的单个跟投合伙员工持 有的项目公司股权比例 原则上不超过1.5%,如需超过的须经过“共 享”领导小组会议特别批准。第十九条总部合伙平台和区域合伙平台按照本办法投入资金后, 不再承担追加投资的责任。合伙平台以其实际投入资金的额度为限， 承担项目公司经营风险和亏损风险。第二十条总部及区域合伙平台按照股权比例投资合伙项目。项 目公司的股本金以及合伙平台对项目公司的股权比例等具体事项，在 “共享”领导小组会议制定的实施细则中规定。第二十一条总部及区域的合伙平台资金闲置时，可将闲置资金 借给蓝光地产集团，借款利息不超过公司同期平均借款利率成本。第二十二条总部及区域的合伙平台公司不能是项目公司的大股 东，不参与项目公司管理、不向项目公司派驻董事及管理人员、不影 响项目公司的对外合作、放弃项目公司股权的优先购买权。第六章出资管理及资金安排第二十三条强制合伙人和自愿合伙人资金的到位时间原则上在 项目确权后3个月内完成。第二