2022年集团公司国企改革三年行动工作总结报告和经验交流材料.docx

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1、2022年国企公司改革三年行动工作报告总结国企改革三年行动经验交流材料国企改革三年行动工作报告国企改革三年行动工作报告*年是国企改革三年行动收官之年，*集团的任务很 重，我们要不畏艰难，砥砺前行。各单位要将任务分解、压 力传导，形成人人肩上有担子，个个心里谋发展的强大工作 合力。此次改革，*区委、区政府着眼长远，把国资国企改革 作为事关全局、事关未来的大事来抓。*集团对打赢这场国 资国企改革攻坚战、突围战、决胜战方向明确，路径清晰, 信心坚定。国企改革三年行动自*年启动以来，*集团在 区委区政府正确领导下，基本卸下了发展中的历史包袱，并 在解决历史遗留问题的同时，对集团潜在经营隐患、管理风 险

2、进行有效的排查和疏解，轻装上阵，有序推进国企改革任 务落地见效。截至目前，*集团国企改革三年行动总体任务中的*项 工作任务已基本完成，国企改革在重要领域和关键环节实现 了一系列重大进展，取得了一系列重要成果。完善现代企业制度建实立企之梁建立现代企业制度是国有企业改革的方向。坚持“两个 一以贯之”，对于做强做优做大国有资本和国有企业具有制 度性、基础性、长期性和牵引性的重要作用。按照国企改革三年行动决策部署，*集团认真研究领会 区国资委陆续修订、发布的系列公司治理工作指引文件精神, 进一步推动集团董事会制度建设，修订完善集团相关基本管 理制度和管理规章共*项，健全以企业章程为基础的内部制 度体系

3、。在国企改革三年行动过程中，*集团充分发挥党委把方 向、管大局、促落实的领导作用，把党的领导融入公司治理 各环节，实现制度化、规范化、程序化。制定党委议事规则， 制定集团落实“三重一大”决策监督管理办法，进一步明确 “三重一大”事项权责划分等要求；厘清党组织与董事会、 经理层权责边界，实现党的领导与公司治理有机统一；明确 党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序, 明确党组织参与企业重大问题决策范围。以董事会建设为重要突破口，规范设置董事会专门委员 会，切实发挥专委会辅助决策作用，*集团正加快完善现代 企业制度。通过制定董事会议事规则，推进董事会下设战略 与投资委员会、提名委员会、

4、薪酬与考核委员会、审计委员 会、风险控制委员会等*个专门委员会。扎实推动集团董事会建设，探索推进集团公司董事会中 长期发展决策权、职工工资分配管理和重大财务事项管理权 等职权职责。在此基础上，集团不断完善董事会授权机制， 保障经理层依法履行职权。集团及所属企业严格落实总经理 对董事会负责、向董事会报告的工作机制，强化董事会对经理层的考核监督和业绩评价。三年来，*集团逐步建立党委对重大事项决定或把关定 向、董事会依法依规决策、经理层抓落实、监事会强监督的 制度体系，中国特色现代企业制度建设逐步趋于成熟定型, 持续把制度优势转化为治理效能。加速优化国有经济布局扎牢立企之根推进国有经济布局优化和结构

5、调整，是做强做优做大国 有企业、提升核心竞争力的必然要求。进入“十四五”，* 集团围绕国有经济布局的关键领域和薄弱环节，系统推进区 属国有企业战略性重组，更加突出国有经济在城乡建设、公 共服务领域的主体作用，对国有资本管理和金融资本投资保 障更加有力，国有企业竞争力明显提升。推动城乡建设发展，加快全面乡村振兴步伐，国有资本 是关键。城乡建设板块作为*集团的业务支撑板块，是原有 园区开发、土地整理、乡村振兴等业务的承接，也是未来发 展壮大后成为集团利润、资产规模等的重要来源之一。优化 产业布局要向“新”而行，更要向基础领域延伸。*年， *集团围绕国家新基建战略，加快推进集团承接新基建项目 的能力

6、建设，积极向新型基础设施建设业务拓展。不断调整存量结构、优化增量投向。采取多种方式处置 非主业或低收益业务，减少债务、增强流动性，加快退出持 续亏损、扭亏无望的企业，有序推进*等企业退出等。一方面聚焦主业实业、发展实体经济，促进国有资本有 序进退，另一方面聚焦国有资本结构优化调整，助推国有资 本配置和运行效率提升，增强城乡建设和产业投资融资的稳 定性和竞争力，厚植发展优势。*集团通过投资、控股、参股、联合、兼并、分立、托 管、收购、合资、产权转让等方式，调整优化国有资产布局 和结构，以市场化形式经营国有资产，加快国有资产战略重 组，盘活国有存量资产，实现国有资产保值增值责任。* 年，集团全年共

7、融资*. *亿元，成功发行一期公司债*亿元, 标志着市场化改革后的*集团得到了资本市场的认可。目前，*集团在健全资产管理及运营体系的同时，对集 团资产进行科学分类，实现专业化管理。完善市场化经营机制催生新动能国企改革，重在活力。劳动、人事、分配制度改革是当 前国企改革最需要攻坚的关键一环。国有企业的人才选拔制 度不能“一言堂”，而是要“靠本事吃坂按照以合同契约 化管理为核心、岗位管理为基础的择优录用、能进能出的市 场化用工制度，*集团持续提升人才队伍能力素质，优化激 励约束机制，加强市场化选人用人，充分调动员工的积极性、 主动性和创造性，为高质量发展提供人才支撑。*年，面向社会公开招聘*人，市

8、场化引进*人，* 人晋升了职级，调动了广大员工的积极性。同时，狠抓子公 司班子建设，调整了*个公司的主要负责人，提拔交流中层 以上管理人员*人，一批懂经营善管理的年轻人走上了管理 岗位，基本满足了集团业务拓展对人才的需求。*年以来，通过加强创新人才队伍建设，加大优秀年 轻企业领导人员培养选拔力度，年轻干部占比提升*. *%。 同时加强集团所属公司领导班子和领导人员综合考核工作, 完善工作方案、指标体系和评分标准，积极探索企业领导人 员市场化选拔、考核和激励机制。经营机制愈加优化，激励手段愈发多元，员工的积极性 愈发高涨。*集团不断探索建立核心关键人才薪酬制度，通 过完善薪酬管理制度和实行全员绩

9、效考核办法，激发企业人 员干事创业精神。严格落实有关薪酬管理制度，企业所有工 资性支出按照有关财务会计制度规定，全部纳入工资总额核 算，工资总额之外不得列支任何工资性项目。集中力量保障民生服务体现国企担当*年*月，新建成的*初级中学顺利开学，迎来了初 中部*个班共*余名师生。作为*区农村教育资源优*程, *初级中学整体搬迁工程解决了*工业园区住宅建设和大 量人口流入后的教育服务的问题，完善了周边区域的功能配 套，有利于*工业园区的产城的进一步融合。自项目开工以 来，*集团克服困难、抢抓工期，积极履行建设主体责任助 力*区教育发展。“教育是民族振兴、社会进步的重要基石，是功在当代、 利在千秋的德

10、政工程”目前，*集团相继代建了*中心学校、*初级中学等* 所学校校舍搬迁及教学楼翻新的农村教育资源优化项目，以 民生情怀答好教育答卷，为教育事业发展贡献建设力量。风 雨兼程，不忘初心。国企改革三年行动开展以来，*集团始 终积极而务实地履行着使命和担当：农民工返乡产业园、* 河综合治理工程、区应急广播系统、*中心学校、*中学等一批民生工程按期竣工交付使用; *个矿山治理项目按时完成；*镇等一批乡镇周转房建设竣 工交付使用；稳步保障区委党校、*安置点等重点工程顺利 完工。*年，*集团承担政府性投资代建工程*个，自营项 目工程*个，奏响了一曲和衷共济的奋进组歌，展示了回报 社会的积极担当。巩固国资监

11、管“一盘棋”态势伴随国企改革步入“深水区”，国资监管改革的牵引作 用更加凸显。以落实国企改革三年行动为契机，*集团进一 步集中精力聚焦资本面，也对国企内部管控提出更高要求。 在转变集团总部机构职能、完善子公司法人治理结构的基础 上，结合实际授权放权，充分激发微观主体活力，确保各项 权力授得出、接得住、行得稳。集团监事会以财务监管为核心，加大对集团财务活动及 集团负责人重大经营管理行为的监督。此举加大了自我革命 与授权放权力度，使得政府与市场、监管与企业的边界更加 清晰。以经营性国有资产集中统一监管为重点，*集团坚持改 制、脱钩、整合重组、规范治理同步推进。具体而言，依据 股权关系依法依规向所出

12、资企业委派董事或提名监事人选， 向*等公司通过决策与监督体现出资人意志；进一步精简、 优化集团公司资产监管权力清单和责任清单，着力创新监管 方式和手段，改进、优化考核体系和办法，提高监管的科学 性、有效性；对所属公司实行差异化分类考核，对*建材公 司等这类生产经营性企业主要考核营业收入、净利润等指标, 强化质量效益。与此同时，集团遵循坚持依法依规问责、客观公正定责、 分级分层追责、惩教结合和纠建并举的原则，建立完善集团 违规经营典型问题通报制度，实施集团追责情况向国资监管 机构报告制度，建立健全集团信息公开制度，坚持依法治企， 强化集团及所属公司法律顾问制度建设。在这场深化国企改革的大考中，*

13、集团深刻认识到，改 革攻坚取得了重大进展，但市场意识、竞争意识仍需加强， 内部市场化机制不够完善，实现治理体系和治理能力现代化 还要付出长期的努力。走过“千山万水”，还需“跋山涉水二收官之年，改革 任务更重要、更紧迫。*集团将持续深入落实“国企改革三 年行动”工作任务，以逢山开路、遇水架桥的精气神，把改 革进行到底，充分发挥制度优势，激发新发展活力，为“五 新*”建设贡献*力量。2022年国企公司改革三年行动工作报告总结*公司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为 指导，深入贯彻习近平总书记关于全面深化改革的重要思想, 以改革创新为动力，以提质增效转型发展为主线，以现代化 制度体系建设为重要

14、抓手，全面落实改革三年行动各项工作, 为企业高质量发展提供强大支撑。一、明确权责、健全体系，把准治理体系“方向盘”明确各治理主体权责。关于中央企业党的领导融入公 司治理的若干意见（试行）明确提出，要坚持“权责法定、 权责透明、协调运转、有效制衡”的公司治理机制。公司结 合集团公司等上级相关制度文件和工作实际，修订完善公司 章程，进一步加强董事会建设，落实外部董事占多数治理要 求，充分借鉴内外部同类型先进企业经验，形成党委把方向、 管大局、促落实，董事会定战略、做决策、防风险，经理层 谋经营、抓落实、强管理的高效治理主体运作模式。修订完 善“三重一大”事项决策权责清单和相关议事规则，明确“三 重

15、一大”事项权责划分要求，对重大事项进行了细化和具体 化，并对有关额度、标准予以量化，落实董事会向经理层授 权的管理制度。2022年，党委会决策事项*项，其中前置研 究*项；董事会决策通过*项；董事长专题会议决策*项； 总经理办公会决策*项，“三重一大”决策运行管理实现流 程化、表单化、信息化。健全完善制度体系和管理体系。完善现代企业制度体系 持续推进制度清理优化和适应性修改工作，修订完善制度* 件，强化宣贯执行，形成系统完备、科学规范、运行有效的 制度体系。全面落实集团公司和*分公司对标世界一流管理 提升行动工作要求，结合实际制定公司创一流实施方案，明 确了*项重点任务和提升措施。将重点任务主

16、要措施分解落 实到年度重点工作任务中，通过调度会、专题会等形式加强 组织协调，“挂表督战”推进任务清单有效落实。截至2022 年*月底，重点任务目标完成率*%,能源保供坚决有力，获 得*市政府充分肯定；*民生工程转如期完成，*品牌更加 鲜明；创新创效成果不断涌现，*项发明专利、*项实用新型 专利相继获国家专利局授权。二、优化机制、提升效能，激活三项制度“动力源”立下“军令状”。强化岗位意识和契约精神，完成经理 层成员任期制和契约化管理改革，经理层成员按照“一人一 岗” “一岗一表”的原则签订了差异化的岗位聘任协议，明 确任职期限，细化岗位分工，明确考核指标，让每位经理层 成员明白“能干多久”“

17、要干什么”“干好干坏不一样:坚 持业绩导向，按照不合格、超额完成目标任务、不胜任等层 次，强化精准考核、有效激励、刚性退出，推动实现经理层 成员收入“能增能减”、职务“能上能下”，充分激发经理层 活力和创造力。推倒“铁交椅”。全面深化薪酬分配、全员考核机制， 优化内部分配和绩效考核权重，坚持向一线职工特别是在关 键岗位、苦累脏险的职工倾斜，推行职位职级序列管理，推 动管理潜能再释放、竞争活力再提升。深度聚焦干部履职、 管理能力提升，修订完善中层干部管理办法和月度绩效管理 办法，定期开展中层管理人员评价，明确竞争上岗末等调整 和不胜任退出的具体情形，综合评价排名靠后人员进行提醒 谈话，坚决扭转干

18、部“铁交椅”思想，让“躺平”“梦游” 型干部慢不得、坐不住。2022年以来，提醒谈话*人次，鞭 策干部由“要我改转变为我要改，干部干事创业责任 感、使命感明显增强。精选“千里马坚持岗位靠竞争，晋升凭能力，加强 年轻干部的培养和选拔，开展了干部挂职锻炼4人次，提任 *名“85后”中层干部、*名“85后”主任助理，干部年龄 结构得到进一步优化。健全“赛场选马”机制，实施公开竞 聘、择优遴选等竞争性选拔方式，实行管理人员竞聘上岗机 制，从笔试面试、工作能力、民主测评、现场竞答、组织考 察等多维度开展竞聘，让想干事、能干事、干成事的优秀人 才脱颖而出。2021年组织公开竞聘管理人员*人次，其中中 层干

19、部*人次。三、强化协同、提升能力，打牢提质增效“硬基础”认真贯彻落实碳达峰碳中和重大战略决策，积极推动构 建以新能源为主体的新型电力系统，在*发展目标引领下, 迅速成立*部，进一步适应发展形势，抽调精兵强将成立专 班，全力以赴助力“再造”目标，完成了*,负责的*项目 实现全容量并网。用好考核激励“指挥棒”，细化考评指标， 实现了经济效益与职工收入同向增减、挂钩联动。聚焦干部 员工能力大提升、作风大转变，大力开展“能力作风建设年” 活动，坚持强化培训、强制提高，重点印发实施*专项提 升计划，锻造推动公司实现高质量发展的过硬本领。坚持结 合实际求实效，引导干部员工把本职岗位、正在做的事情作 为“练

20、兵场”，避免“两张皮”，把能力作风建设的着力点放 在担当职责使命、做好本职工作、完成年度目标任务上，强 化答卷意识，确保交出优异答卷。下一步，*公司将认真落实上级各项决策部署，进一步 压紧压实责任，坚定信心、坚强意志，不断巩固和深化工作 成果，努力推动国企改革三年行动取得新的更大成效。国企改革三年行动经验交流材料能源集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指 导，扎实推进习近平总书记“四个革命、一个合作“能源安 全新战略落实落地，深入实施国企改革三年行动，强基础、 增活力、促发展，探索建立符合地方能源公益类企业实际的 公司治理体系，不断提升治理效能。一、深化落实“两个一以贯之”，持续完善公司治

21、理一是在公司治理中全面加强党的领导。充分发挥党组织 “把方向、管大局、促落实”作用，严格落实党委会第一议 题制度，制定全面从严治党工作清单和责任清单，推进党的 领导融入企业决策、执行、监督各环节，实现制度化、规范 化、程序化。集团及各级子企业全部完成“党建入章”，修 订完善集团党委会前置研究事项清单，明确了 7个方面35 项前置事项，组织制定并动态完善法人治理主体“1+3”权 责表，完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则, 确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序，推动制 度优势更好地转化为治理效能。坚持和完善“双向进入，交 叉任职”领导体制，各级子企业党组织书记和董事长由一人 担任

22、实现100%。二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建 强。有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用，持 续推进国有独资公司董事会规范建设，实现集团董事会和战 略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专委会外 部董事占多数，推动董事会规范运行和科学决策。制定实施 加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工作方案， 推动8家重要子企业落实董事会职权。纳入国企改革三年 行动的32家应建董事会所属企业全面实现“应建尽建”； 29家企业实现外部董事占多数，占比91%。33家所属企业 推行经理层任期制和契约化，96名经理层成员100%实现经 理层任期制和契约化。三是建立健全董事会向经理层授

23、权管理机制。制定实施 董事会对经理层授权管理办法和董事会对经理层授权 决策事项清单，加强授权事项跟踪落实和监督管理，加快 形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥“谋经营、 抓落实、强管理”作用，集团自2016年以来连续6年被国 资委评为经营业绩考核A级企业，长期主体信用连续3年 获得双评AAA级。指导子企业制定授权管理制度，32家已 建董事会企业中，29家制定实施了董事会向经理层授权管 理制度，占比91%o二、以优化内控体系为抓手，推进管理体系现代化一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。制定实施 规章制度体系建设管理办法，动态发布集团管控清单， 搭建起以公司章程为基础，分级分类覆盖全生命周

24、期的规章 制度动态管理体系，实现制度建设“年初有计划、定期有督 办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、 年度有汇编”工作闭环。目前集团规章制度共17类254项。二是深入系统开展诚信合规体系建设。坚持系统筹划组 织建设诚信合规体系，制定实施诚信合规管理办法和诚 信合规手册，集团系统全员签署诚信合规承诺书。全面 深入开展合规专项尽职调查，梳理形成外部合规义务清单 270余项，形成规章制度合规审查报告和合规风险诊 断报告，深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业 全面开展合规管理工作，筑牢合规管理基石。三是全面构建特色化风险防控体系。扎实推进风险管控 质量工程，形成覆盖集团系统一本内

25、控手册、一套制度汇编、 一套流程表单的“三个一”工作成果，搭建形成多维度立体 化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服 务、资产管理、审计、法务六个中心，通过管理输出和资源 共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台， 推动规范管理和降本增效，有效防控经营管理风险。三、发挥国有股权代表作用，规范投资企业股权管理一是健全完善股权管理制度。制定参股企业管理办法, 明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股 国有股权管理、强化监督问责等4个方面的主要措施。制 定实施投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则，持续强化“三会”管理。建立参股企业重大事项决策部门联 审机制，

26、形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业 股权信息管理系统，实现全资控股和参股企业工商、三会、 股权、董监高等信息动态管理，规范投资企业股权管理。二是充分发挥股权代表和财务总监作用。制定委派股 权代表管理办法（试行），健全完善股权代表任职履职要求 和考核管理机制。制定实施委派总会计师管理办法（试行） 外派财务总监管理办法（试行），持续完善控参股企业总 会计师、财务总监委派管理体系，3年来完成选派全资及参 控股企业股权代表300余人次。定期组织外派股权代表会 议，分析派驻企业生产运营和风险管控等情况，充分发挥股 权代表监督作用。三是加强对参股企业的审计监督。建立参股企业股东联 合审计机制，对参股企业进行内部审计，揭示经营管理中的 问题和风险，提出改进建议。抓实专项监督，与重点参股企 业高管进行纪检谈话，提高企业领导人员法治意识和责任意 识，维护国有资产权益。