射频类仪器市场发展概况分析.docx
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1、射频类仪器市场发展概况分析一、市场与消费者市场1、市场市场是多门学科的研究内容,不同学科有不同的解释。在市场营 销学中,市场指有货币支付能力的、有购买愿望的购买者群体。这个 定义指明了市场必须具备一个要素:一是购买者群体,二是有购买愿 望,三是有货币支付能力,可用公式表示为:市场二人口 +购买力+购买 愿望。市场规模取决于有购买力、有购买愿望的人数多少。2、消费者市场消费者市场是个人或家庭为了生活消费而购买产品和服务所形成 的市场。生活消费是产品和服务流通的终点,因而消费者市场也称为 最终产品市场。消费者市场是相对于组织市场而言的。组织市场指以 某种组织为购买单位的购买者所形成的市场,购买目的
2、是为了生产、 销售或履行组织职能。二、体验营销的主要原则1、适用适度体验式营销要求产品和服务具备一定的体验特性,顾客为获得购 买和消费过程中的“体验感觉”,往往不惜花费较多的代价。应该看 到,中国经济和消费水平与西方发达国家尚有一定差距,大多数消费随着电子产业测试需求的进步,特别是5G、云服务、视频流、物 联网、新能源、消费电子等新兴领域市场的工业客户都需要面临接口 速率提升所带来的更高测试要求,因此对中高端示波器产品的需求将 与日俱增。由于2GHz带宽以上示波器核心芯片无法通过公开市场进行采购, 国内示波器厂商主要集中在中低端示波器产品领域。随着中国加大对 上游ADC芯片、FPGA等领域的投
3、资,上游芯片供应商发展逐步崛起, 国内示波器厂商正逐渐从经济型示波器向中高端型市场发展。国内已 经有示波器厂商通过自研示波器核心芯片,特别是在模拟前端芯片和 ADC芯片上,具有了自主研发芯片的能力,突破了带宽和采样率的技术 壁垒,突破了示波器4GHz带宽、20GSa/s采样率的技术限制,初步具 备在高端型4GHz以上带宽市场与国外龙头厂商竞争的能力。七、电子测量仪器行业在新业态、新模式方面的发展情况与发展趋 势电子测量仪器行业发展较为完善,已有一套成熟的运行体系,近 三年行业内生产企业的经营业态及经营模式并未发生重大的变化。在 经营业态方面,国内厂商主要通过经销商和直销的两种方式向终端客 户供
4、货。由于国内外下游客户市场存在市场特性、文化、习俗、语言 等方面差异的限制,厂家主要以经销商的模式进行销售。企业借助经 销商地理优势与优质的渠道将产品送至终端客户手中。随着电商的高 速发展,网上销售的渠道显著增多。各大企业逐渐正在逐渐扩展网络 直销渠道,通过亚马逊、阿里巴巴、京东等网络电商平台对消费类客 户进行销售。在业务模式方面,目前国内的大部分电子测量仪器企业主要以自 有品牌进行销售,部分厂商通过为欧美客户提供ODM模式开展业务。 从整体看来,电子测量仪器厂商的经营业态和业务模式最近3年未发 生重大变化。八、全球电子测量仪器行业的发展概况受益于全球经济的增长、工业技术水平的提升,全球电子测
5、量仪 器市场规模保持持续上升的增长势态。近年来,自动化制造、智能实 验室、新能源汽车、消费类电子等终端垂直行业的快速增长,有效地 推动了电子测量仪器的快速发展。尤其是以数字/模拟转换环节为基础 的数字式测试测量仪器仪表得到快速发展,伴随着计算机、通讯、软 件和新材料、新技术等的快速发展与成熟,使测试测量仪器仪表走向 智能化、网络化。根据Frost&Sullivan全球和中国电子测量仪器行业独立市场研 究报告,全球电子测量仪器的市场规模由2015年的658. 69亿元人 民币增长至2019年的894. 69亿元人民币,年均复合增长率7. 96%o 随着5G的商用化、新能源汽车市场占有率的上升、信
6、息通信和工业生 产的发展,全球电子测量设备的需求将持续增长。预计全球电子测量 仪器行业市场规模将在2025年达到1, 124. 76亿元人民币。九、营销调研的步骤营销调研的过程,通常包括五个步骤:确定问题与调研目标、拟定调研计划、收集信息、分析信息、提交报告。(一)确定问题与调研目标为保证营销调研的成功和有效,首先要明确所要调研的问题,既 不可过于宽泛,也不宜过于狭窄,要有明确的界定并充分考虑调研成 果的实效性。其次,在确定问题的基础上,提出特定调研目标。(二)拟定调研计划设计能够有效地收集所需要的信息的计划,包括概述资料来源、 调研方法和工具等。由于收集第一手资料花费较大,调研通常从收集第二
7、手资料开始, 必要时再采用各种调研方法收集第一手资料,也可以从企业外部的商 业公司购买有关资料。调查表和仪器是收集第一手资料采用的主要工 具。抽样计划决定三方面的问题:抽样单位指确定调查的对象,抽样 范围指确定样本的多少,抽样程序则是指如何确定受访者的过程。接 触方法是指如何与调查对象接触的问题。(三)收集信息在拟定调研计划后,可由本企业调研人员承担收集信息的工作, 也可委托调研公司收集。面谈访问必须争取被访问者的友好和真诚合 作,才能收集到有价值的第一手资料。进行实验调查时,调研人员必 须注意使实验组和控制组匹配协调,在调查对象汇集时避免其相互影 响,并采用统一的方法对实验进行处理和对外来因
8、素进行控制。(四)分析信息从已获取的有关信息中提炼出适合调研目标的调查结果。在分析 过程中,首先要明确这些信息数据是依据何种尺度进行测定、加工的, 然后借助多变量统计技术将数据中潜在的各种关系揭示出来,还可将 数据资料列成表格,制定一维和二维的频率分布,对主要变量计算其 平均数和衡量离中趋势。(五)提交报告调研人员向营销主管提出与进行决策有关的主要调查结果。调研 报告应力求简明、准确、完整、客观,为科学决策提供依据。如能使 管理决策减少不确定因素,则此项营销研究就是富有成效的。、市场导向战略规划全面贯彻现代市场营销观念,要求企业不仅致力于创造近期的顾 客满意,而且要积极适应市场环境的变迁,致力
9、于创造长期、整体顾 客满意,实施有效的市场导向战略规划与管理。“战略规划的核心一在组织的目标和能力与不断变化的市场机会 之间建立和维持战略适配的过程。” “战略规划的制定过程始于对整 体目标和使命的确定,使命随即被转化为详细的目标以指导整个公司 的发展。”市场导向战略规划的主要内容有以下几方面。(1)正确选择和调整企业投资经营方向,并将企业的投资业务作 为一个组合来管理。企业必须根据环境及其变化的要求,综合考虑顾 客、社会和企业利益,决定进入哪些领域生产经营,哪些业务项目 (经营单位)需要建立、保持、发展、收缩或撤销,并据以配置企业 资源。(2)根据市场增长率、企业定位及其组合,测算每项具体业
10、务单 位的未来利润潜力。企业必须根据发展动态,而不是依据目前的销售 额或利润来决定未来的业务发展方向。(3)从长期发展的战略高度制定规划。企业要对每一项业务制定 一个“战略方案”,以实现其长期目标。同时,企业还必须根据自己在行业中的地位及它的目标、机会、能力和资源确定一个最有意义的 战略规划,并使各项业务战略方案体现企业战略规划的基本要求。在一些较大规模的企业,战略规划通常由四个组织层次构成。包 括企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。企业总部负责设计企 业战略规划,指导整个企业进入有利的前景,决定给每个业务单位分 配多少资源以及要开展或取消哪些业务。部门层次的规划,要对企业 给予的资源进行
11、合理配置。各业务单位的战略规划则要保证该业务创 造价值和利润。最后,每个业务单位内的每个产品层次(产品线、品 牌等),为了达到该产品特定市场的预定目标,也要制定营销规划。以上这些规划要由企业的不同层次机构分别执行,并对执行结果 进行检查、评估,以及采取改正措施。H一、价值链建立高度的顾客满意、顾客忠诚,要求企业创造更多的顾客感知 价值。为此,企业必须系统协调其创造、传播和交付价值的各分工部 门即企业价值链以及由供应商、分销商和最终顾客组成的供销价值链 的工作,达到顾客与企业利益最大化。(一)企业价值链所谓企业价值链,是指企业创造价值互不相同,但又互相关联的经济活动的集合。其中每一项经营管理活动
12、都是“价值链条”上的一 个环节。价值链可分为两大部分:下部为企业基本增值活动,即“生产经 营环节”,包括材料供应、生产加工、成品储运、市场销售、售后服 务五个环节。上部列出的是企业辅助性增值活动,包括基础结构与组 织建设、人力资源管理、科学技术开发和采购管理四个方面。辅助活 动发生在所有基本活动的全过程中。其中,科学技术开发既包括生产 技术,也包括非生产性技术,如决策技术、信息技术、计划技术等; 采购管理既包括原材料投入,也包括其他资源,如外聘的咨询、广告 策划、市场调研、信息系统设计等;人力资源管理同样存在于所有部 门;企业基础结构涵盖了管理、计划、财务、会计、法律等事务。价值链的各个环节相
13、互关联、相互影响。一个环节经营管理的好 坏,会影响其他环节的成本和效益。但每一个环节对其他环节的影响 程度并不相同。一般地说,上游环节经济活动的中心是创造产品价值, 与产品技术特性紧密相关;下游环节的中心是创造顾客价值,成败优 劣主要取决于顾客服务。企业必须依据顾客价值和竞争要求,检查每项价值创造活动的成 本和经营状况,寻求改进措施,并做好不同部门之间的系统协调工作。 在许多情况下,企业各部门都有强调本部门利益最大化倾向。如企业 财务部门可能会设计一个复杂的程序,花很长时间审核潜在顾客的信 用,以免发生坏账,其结果是顾客等待,企业销售部门绩效受到影响。 各个部门高筑壁垒,是影响优质顾客服务和高
14、度顾客满意的主要障碍。要解决这个问题,关键是要加强核心业务流程管理,使各有关职 能部门尽力投入和合作。核心业务流程主要有以下几方面。(1)新产品实现流程。包括识别、研究、开发和成功推出新产品 等各种活动,要求这些活动必须快速、高质并达到成本预定控制目标。(2)存货管理流程。包括开发和管理合理储存的所有活动,以使 原材料、中间产品和制成品实现充分供给,避免因库存量过大而导致 成本增大。(3)订单一付款流程。包括接受订单、核准销售、按时送货以及 收取货款所涉及的全部活动。(4)顾客服务流程。包括使顾客能顺利地找到本公司的适当当事 人(部门),并得到迅速而满意的服务、答复以及解决问题的所有活 动。(
15、二)供销价值链将企业价值链向外延伸,就会形成一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链,我们将之称为供销价值链。要创造顾客高度满意,需要供销价值链成员的共同努力。因此, 许多企业致力于与其供销链上的其他成员合作,以改善整个系统的绩 效,提高竞争力。随着竞争的加剧和实践经验的积累,企业之间的合作正在不断加 强。过去,企业总是将供应商、经销商视为导致成本上升的主要对象; 现在,它们开始仔细选择伙伴,制定互利战略,锻造更加高效的供销 价值链,以形成更强的团队竞争能力,赢得更多的市场份额和利润。(三)价值链的战略环节在一个企业价值链的诸多“价值活动”中,并不是每一个环节都 创造价值。企业所创造的价值,
16、实际上往往集中于企业价值链上某些 特定的价值活动。这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的 战略环节。经济学垄断优势原理表明:在充分竞争市场,竞争者只能得到平 均利润;如果超额利润能长期存在,则一定存在某种由垄断优势引起 的“进入壁垒”,阻止其他企业进入。价值链理论认为,行业的垄断 优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节,即 战略环节,也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺 设计,也可以是市场营销、信息技术,或是人事管理等,视不同行业而异。一般地说,高档时装行业的战略环节是设计能力,餐饮业是地 点选择,烟草业则是广告宣传和公共关系。保持企业的垄断优势,关键在于
17、保持其价值链战略环节的垄断优 势,而无须将之普及到所有的价值活动。精明的企业家总是将战略环 节紧紧控制在企业内部,而将一些非战略性活动通过合作外包出去。 这样,企业既能将有限资源“聚焦”于战略环节,增强垄断优势,又 利用市场降低了成本,提高了竞争力和顾客满意程度。加强与供销价值链其他成员合作,相互“借力”,共同锻造高绩 效的顾客价值网络,也是对上述“聚焦”战略的精妙运用。例如,人 们涌向全球24500家麦当劳餐馆,并不一定是因为他们喜欢其汉堡包, 而更多的是喜欢麦当劳系统。麦当劳的成功,在于它提供了被称之为 QSCV (质量、服务、清洁、价值)的高标准,并出色地协调了整个系 统,使它不仅有效地
18、与其特许经销商、供应商成功合作,而且与它们 共同传递卓越的顾客价值。对战略环节的垄断有多种形式,既可以垄断关键性原材料、关键 性人才,也可以垄断关键销售渠道、关键市场等。如在依靠特殊技能 竞争的行业(广告业、表演业、体育专业,等),需要垄断若干关键 人才;在依靠产品特色竞争的行业,其垄断优势来自关键技术或原料 配方(如可口可乐的原浆配方,麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用配料者虽然逐步从温饱需要向感性需求发展,但还没到可以为一个愉悦的 体验而付出太多金钱的程度。在中国操作体验营销要把实质的利益充 分考虑进去,让消费者进行愉悦体验的同时获得实质的利益,营销活 动才更容易获得成功。星巴克在中国难以大面积
19、推广,仅在上海等经 济发达城市获得成功就可以证明这点。2、合理合法三、体验式营销能否被消费者接受,与地域差异关系密切。各个国家和地区由于风俗习惯和文化的不同,价值观念和价值评判标 准也不同,评价的结果存在差异。因此,体验营销活动的安排, 必然适应当地市场的风土人情,既富有新意,又合乎常理。同 样的道理,各个国家和地区的法律体系,如消费者权益保护法、 反不正当竞争法、广告法、商标法、劳动法、公司法、合同法 等,既存在差别,又极其复杂,体验营销实施过程中,具体的 操作环节和内容,都应该在国家政策和法律法规允许的范围之 内。电子测量仪器业在新产业方面的发展情况与发展趋势(一)物联网以广义物联网为代表
20、的新兴产业,在可预见的未来发展趋势明朗。可穿戴设备、智能家电、自动驾驶汽车、智能机器人等应用的发展将促使数以百亿计的新设备进入这些领域,万物互联的时代正在加速来配方);在高科,技行业,垄断优势通常来自对若干关键性生产技术 的垄断。十二、市场定位战略差别化是市场定位的根本战略,差异化需要对消费者有吸引力并与这种产品和服务有关。例如,斯沃琪的手表以鲜艳、时尚吸引了年 轻消费群体的眼球;赛百味推出健康的三明治而使自己区别于其他快 餐。然而在有竞争的市场内,公司可能需要超越这些,另外一些途径 还包括向市场提供有差异化的员工、渠道以及形象等等,具体表现在 以下四个方面:(一)产品差别化战略产品差别化战略
21、是从产品质量、产品款式等方面实现差别。寻求 产品特征是产品差别化战略经常使用的手段。在全球通信产品市场上, 苹果、摩托罗拉、诺基亚、西门子、飞利浦等颇具实力的跨国公司, 通过实行强有力的技术领先战略,在手机、IP电话等领域不断地为自 己的产品注入新的特性,走在市场的前列,吸引顾客,赢得竞争优势, 实践证明,某些产业特别是高新技术产业,如果某一企业掌握了最尖 端的技术,率先推出具有较高价值和创新特征的产品,它就能够拥有 一种十分有利的竞争优势地位。产品质量是指产品的有效性、耐用性和可靠程度等。比如,A品牌 的止痛片比B品牌疗效更高,副作用更小,顾客通常会选择A品牌。 但是,这里又带来新的问题,A
22、产品的质量、价格、利润三者是否完全 呈正比例关系呢? 一项研究表明:产品质量与投资报酬之间存在着高 度相关的关系,即高质量产品的盈利率高于低质量和般质量的产 品,但质量超过一定的限度时,顾客需求量开始递减。显然,顾客认 为过高的质量,需要支付超出其质量需求的额外的价值(即使在没有 让顾客付出相应价格的情况下可能也是如此).产品款式是产品差别化的一个有效工具,对汽车、服装、房屋等 产品尤为重要。日本汽车行业中流传着这样一句话:“丰田的安装, 本田的外形,日产的价格,三菱的发动机。”这体现了日本四家主要 汽车公司的核心专长,而“本田”的外形(款式)设计优美入时,受 到消费者青睐,成为其一大优势。(
23、二)服务差别化战略服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企 业的竞争力越能体现在顾客服务水平上,市场差别化就越容易实现。 如果企业把服务要素融入产品的支撑体系,就可以在许多领域建立针 对其他企业的“进入障碍”。因为服务差别化战略能够提高顾客购买 总价值,保持牢固的顾客关系,从而击败竞争对手。服务战略在各种 市场状况下都有用武之地,尤其在饱和的市场上。对于技术精密产品, 如汽车、计算机、复印机等服务战略的运用更为有效。强调服务战略并没有贬低技术质量战略的重要作用。如果产品或 服务中的技术占据了价值的主要部分,则技术质量战略是行之有效的。 但是竞争者之间技术差别越小,这种战略作用的
24、空间也越小。一旦众 多的厂商掌握了相似的技术,技术领先就难以在市场上有所作为。(三)人员差别化战略人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获 取差别优势。市场竞争归根到底是人才的竞争。新加坡航空公司之所 以享誉全球,就是因为其拥有一批美丽高雅的空中小姐;麦当劳的员 工以彬彬有礼著称;IMB公司的员工以专业知识充分而出名;迪士尼乐 园的员工无论何时见到都精神饱满。人员差别化战略对于零售商而言尤其重要,可以利用前线营业员 作为差异化和确定其产品定位的有效方法。美国最大的零售书店巴诺 书店与伯德书店,从外观上看没有什么不同:红木书架,大而舒适的 椅子,雅致的装饰和飘散的咖啡香味,但是两
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