ZD人力资源规划培训教材.pptx

《ZD人力资源规划培训教材.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ZD人力资源规划培训教材.pptx（66页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、目 录第一部分企业管理问题综述第二部分人力资源规划的背景分析第三部分人力资源规划体系第四部分人力资源规划的实施安排第五部分人力资源规划的相关问题 不要光顾着谈论新技术、新业务；忽略不要光顾着谈论新技术、新业务；忽略了人，什么技术、业务都不会成功。了人，什么技术、业务都不会成功。杰克杰克 韦尔奇韦尔奇 办公司就是办人！办公司就是办人！柳传柳传志志 所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词是企业管理的代名词 。彼得彼得德鲁克德鲁克名人论管理第一部分资源的有限性决定企业必须重视人力资源管理！资源的有限性决定企业必须重视人力

2、资源管理！企业所拥有的和可以掌握的资金。企业所拥有的可以为企业的发展提供支持的物质基础和条件，如土地、设备、场所等。存在于人体的主观能动的体能及智力资源，如人的体力、感知、态度、动机等。人力资源资金资源企业资源物质资源资源的稀缺性理论第一部分发展稳定生存价值人力资源管理财务管理销售管理生产管理人力资源管理必须着眼于企业长期发展！不同管理内容的取向第一部分企业管理的7S组织规划理论结构技能制度风格共同价值员工配置战略第一部分目 录第一部分企业管理问题综述第二部分人力资源规划的背景分析第三部分人力资源规划体系第四部分人力资源规划的实施安排第五部分人力资源规划的相关问题 人力资源规划是指基于企业战略

3、发展的有计划的人力人力资源规划是指基于企业战略发展的有计划的人力资源管理模式、工作、安排的总称，旨在使企业具有有效资源管理模式、工作、安排的总称，旨在使企业具有有效实现其战略目标的组织能力。实现其战略目标的组织能力。人力资源规划的实质第二部分组织能力的来源第二部分教育培训员工素质员工技能社会认证工作分析岗位职责岗位配置自我发展部门职责职责分解部门管理绩效考评战略决策战略分解战略执行考评兑现员工部门组织社会经济环境社会经环境企业文化企业文化组织能力源泉系统压力系统导向系统整合系统发展战略对组织能力建设的指引9组织定位 国家鼓励发展行业前列细分市场龙头组织营销 主业突出经营业绩符合要求，年增长平均

4、30%以上经营业绩分布平均而且增长平稳组织成长 业务独立行业拓展性良好客户结构良好，且有拓展性组织管理 法人治理结构规范骨干队伍素质良好管理制度规范、有效IPO第二部分组织能力的企业战略企业战略经营分析经营分析目标分解目标分解预算编制预算编制执行控制执行控制考核评估考核评估以战略为导向的目标分解体系以信息为基础的过程控制体系以岗位责任为驱动的绩效体系以学习地图为主体的成长体系战略整合体系第二部分岗位说明选聘招聘薪酬绩效证书管理晋级晋升岗位配置组织能力的整理系统第二部分岗位规范团队建设自我发展工作分析教育培训部门职责组织发展职业规划工作计划职业素质企业文化企业战略目标机构设置组织能力的整理系统第

5、二部分选聘招聘证书管理晋级晋升岗位配置团队建设自我发展教育培训组织发展职业规划组织成长管理职业素质岗位说明薪酬绩效岗位规范工作分析部门职责工作计划企业文化机构设置组织绩效管理组织能力的整理系统第二部分目 录第一部分企业管理问题综述第二部分人力资源规划的背景分析第三部分人力资源规划体系第四部分人力资源规划的实施安排第五部分人力资源规划的相关问题以学习地图为导引的组织成长体系以岗位责任为驱动的组织绩效体系企业学习地图是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的明确指引，为员工晋级和晋升提供最直接的依据。l标明每一个岗位从新员工到公司内部专家、部门经理，甚至副总经理、总经

6、理的晋升路径和条件；l以切合员工岗位需求为基础，将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去，让每个级别每个职位都有最优秀的人才；l为不合格的员工设置天花板，防止不合格人员占居重要职位；l特别讲究员工的自我学习、自我培训和工作培训（On-Job-Training）；l特别讲究全体员工集体学习的习惯和内部积淀的传承、发扬；l隐性知识显性化的最佳工具和企业人才复印机。企业学习地图第三部分企业学习地图是四合一系统第三部分企业学习地图是一套能力素质模型。企业学习地图是一套能力素质模型。我们每一个岗位需要哪些能力？具备哪些基本素质？对应的评价标准是什么？企业学习地图是一个工具包系统。企业学习地图是一个工具包系

7、统。我们的每一个岗位有哪些流程？有哪些标准表单和文档？对应的成果是什么？有什么评价标准？设置了哪些考核点？企业学习地图有一个标准管理流程。企业学习地图有一个标准管理流程。企业学习的分析、计划、实施、评估和反馈的管理系统，采集数据并分析数据，依据数据进行考评。企业学习地图可以培养一批内部培训师。企业学习地图可以培养一批内部培训师。作为企业学习地图的导游，内部培训师是必须的，而且还要配套评价体系、晋级和晋升挂钩办法。管 理 路 径项目管理路径技 术 路 径（职能管理）（运营、市场、公共资源、商务）（技术、工程、试验）决策层高管层经理层主管层专员层总经理副总经理部门经理模块主管副总经理高级工程师/部

8、长助理/工程师副总经理资深项目经理/部长模块主管/项目经理初级技术员/工人技术员/工人市场专员/资深技术员/工人一级二级一级二级助理专员专 员资深专员一级二级一级二级员工晋升地图第三部分职能部门和实施系统是吸收新员工的两个主要入口。部门经理高管老员工老员工班组长/项目经理专员主管部门经理职能职能专业专业高管企业学习地图第三部分新员工主管轮岗包轮岗包轮岗包轮岗包晋升包晋升包晋升包晋升包晋升包晋升包学习课程包l人力资源绩效主管晋升副部长一级或二级人力资源管理师；含过往经历，绩效主管岗位两年，且有人力资源部另一个岗位的经验；能够建立人力资源六个模块的工具包系统，能够很好地执行评价体系，并根据使用情况

9、提出改进意见；在公司级人力资源类培训方面担任过培训老师至少两次，且培训内容不同，每次评分在80分以上；人力资源类集团公转制度与子公司自转制度综合考试成绩在80分以上；学习了以下课程并通过相应的测评举例-晋升包第三部分晋升包=学历+员工证书+职业素质+工具包掌握程度+内部培训师任务+学习包l行政管理部部长转岗人力资源部部长一级或二级人力资源管理师；以往具有人力资源部负责人经验，且熟悉六个模块中至少两个模块；人力资源类集团公转制度与子公司自转制度综合考试成绩在80分以上；在公司级人力资源类培训方面担任过老师至少两次，且培训内容不同，每次评分在80分以上；学习了以下课程并通过测评举例-转岗包第三部分

10、 晋升包和转岗包必须十分详细、具体，最好可量化；需要公司集中多个方面的人员反复研究，并且必须随着时间的推移而持续更新；晋升和转岗方向的不同，要求也不一样。企业学习地图-企业资质第三部分 岗位必备职业资格证书是岗位必备职业资格证书是员工的企业学习地图的起点。员工的企业学习地图的起点。在重点引导员工获取二级以上建造师证书以外，必须严格执行员工岗位必备职业资格证书的有关规定，尤其是必备中级工程技术职称的相关岗位人员；岗位必备职业资格证书必须成为员工招聘、晋升、淘汰的基本依据。企业资质-诚C已有企业资质职业资格证书需要量电力施工总承包贰级有职称的工程技术和经济管理人员不少于150人,其中工程技术人员不

11、少于100人；工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于60人。二级资质以上项目经理（二级以上建造师）不少于15人。二级以上建造师15人送变电专业承包叁级有职称的工程技术和经济管理人员不少于50人，其中工程技术人员不少于30人；工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于10人。三级资质以上项目经理（二级以上建造师）不少于5人。机电设备安装专业承包叁级有职称的工程技术和经济管理人员不少于30人，其中工程技术人员不少于15人；工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于5人。三级资质以上项目经理（二级以上建造师）不少于5人。市政公用工程总承包叁级有职称的工程技术和经济管理人员不少于50人，其中

12、工程技术人员不少于30人；工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于8人。三级资质以上项目经理（二级以上建造师）不少于8人。承装（修、试）电力设施许可证三级专业技术及经济管理人员20人以上，其中电力相关专业中级以上技术任职资格人员10人以上；电力相关专业注册建造师2人以上；持进网作业许可证电工40人以上，其中高压电工25人以上，特种电工8人以上且各专业人数不少于2人；专职预算、质检人员各1人以上，安装工长6人以上。第三部分企业资质规划资质名称诚C关键证书数技术证书数恒盛关键证书数技术证书数电力施工总承包贰级15（二建）150-100-60叁级10（二建）50-30-10送变电专业承包贰级叁级

13、机电设备安装专业承包贰级叁级市政公用工程总承包贰级叁级城市道路照明专业承包贰级叁级承装（修、试）电力设施许可证贰级6（电力）90-50-15肆级25-13-5诚C已有的叁级资质均拟升为贰级第三部分企业资质的人员分析人人员分布分布职能部能部门业务部部门进网网证2013年编制数84252111具备职称员工预期数50+20100+30115比例83%52%104%分析分析结论和建和建议：1、进网证书今年将出现紧张状况；2、必须十分注重职能部门员工的学历和职称；3、对技术工人的要求越来越高。第三部分企业资质的限制因素l同一企业不同资质之间员工证书是可以共享的，但是不同企业之间员工证书不能同时使用，注册

14、类员工证书的使用单位要求与社保缴费单位一致；l业务规模扩大，使智电对有资质的项目经理的数量和等级需求更加迫切；l智电体系（含诚C与恒盛两个主体企业，且国盛华誉暂时存在）总编制额定为336人；l两个主体企业的资质升级规划在2013年完成；l恒盛存在进一步升级的可能，这必将带来部分员工从诚C向恒盛的调整，必须考虑对业务重新安排。第三部分内部甄选外部招聘试用考核调岗晋升岗位配置管理规定企业学习地图工作分析、部门职责、岗位说明书、任职资格企业学习地图-岗位配置第三部分转正辞退应聘人用人部门人力资源部总经理用人申请审核审批招聘广告简历筛选面试专业筛选体检背景调查审批准备上岗试用主管副总审核审核企业学习地

15、图-招聘流程第三部分编外储备企业学习地图在编制内，补充人员的招聘应与前任的离职审批同时启动，必须能够及时衔接。发布公告甄选流程执行者具体事项个人申请申请人资格审查企业学习地图位置竞聘演讲答辩组织考察择优聘用就任上岗人力资源部竞聘人人力资源部专门委员会被聘人员按岗位说明书撰写，同时界定竞聘人基本资格，确保每位员工均能了解空缺。主要是自荐的方式，填写竞聘岗位报名表。审查内容：基本资格是否满足；与业绩考核挂钩，考核不合格者没有竞聘资格。测试内容总体分为专业能力和管理能力两方面，根据不同岗位做相应调整。演讲和答辩在完全公开的环境下进行，任何员工均可列席。评审委员会对候选人的实际表现予以考察、核实，广泛

16、征求其周围群众意见。结合评审委员会评分和考察结果两方面因素确定聘任人选。人力资源部公布聘任决定。企业学习地图-内部甄选第三部分企业学习地图应用第三部分l主要内容或条款晋级和晋升以晋升包达到标准为条件，时间不能低于两年；转岗以转岗包达到标准为条件，但路径可以适当加速；部门级晋升应具备部门内部至少两个不同岗位的经验；副总经理级晋升应具备两个不同部门以上的管理经验；建立以编制而不是部门提报需求为基础的持续招聘机制，避免企业学习地图带来的人员自我淘汰所产生的岗缺，尤其是实施系统人才的储备机制；配套员工定级制度；配套宽幅薪酬体系。同一层级实行宽幅工资，级别可以增多但级差可以缩小；近两年宜适当加大关键证书

17、津贴。建议：集团已经建立了以责任、能力、素质为基础的宽幅薪酬制度。与企业学习地图配套的薪酬福利第三部分 在集团内部，不同企业同一职级员工的薪酬，应体现企业规模不同带来的不同工作负荷与压力。第三部分在子公司满足集团薪酬异动条件的情况下，每两年给予总人数30%的薪酬异动指标；在部门满足子公司薪酬异动条件的情况下，部门异动指标按照部门人数30%的标准掌握（四舍五入）；部门经理级以上（含部门副经理级）不参与部门指标分配，该类人员分两级给予单独的薪酬异动指标；部门薪酬异动指标由部门经理和主管领导，根据绩效管理制度定、职位级别评定管理制度、薪酬异动管理办法和企业学习地图掌握；原则上不要进行薪酬普调。薪酬异

18、动指标的应用建议 薪酬异动权限下沉，可以充分调动和发挥直线经理的人力资源管理作用。搭建企业学习地图第三部分l待落实事项理性进行工作分析，并据此进行部门设置；建立岗位说明书和任职资格体系；制订岗位配置管理规定；制订内部培训师管理规定；编制企业学习地图，明确每一个岗位的晋升路线、转岗路线以及对应的晋升包和转岗包；整理企业内部的学习资源，整合企业外部的学习资源；明确与企业学习地图相关的责任分工；编制企业学习地图落实的预算。目 录第一部分企业管理问题综述第二部分人力资源规划的背景分析第三部分人力资源规划体系第四部分人力资源规划的实施安排第五部分人力资源规划的相关问题以学习地图为导引的组织成长体系以岗位

19、责任为驱动的组织绩效体系重视贡献卓有成效的管理者建立以责任为驱动的绩效管理体系第三部分非常规责任常规责任常规责任非常规责任职务员工非职务员工建立以责任为驱动的绩效管理体系第三部分 在工作中寻找共性和规律，按照隐性知识显性化的要求，逐步使常规责任模式化，非常规责任减量化。专项责任常规责任-岗位规范体系岗位位岗位位职责具体工作族具体工作族表表单文件文件流程流程成果成果招聘主管招聘部门招聘需求部门需求审批选择招聘方式选择招聘渠道发布招聘公告筛选简历面试入职审批办理入职手续入职培训入职后访谈转正第三部分1、成果之间存在先后逻辑顺序；2、根据时间要求、工作成果要求设置绩效考核点。3、部门经理日常考核的主

20、要数据来源。明确上下接口部门或者岗位及其所对应的成果输入和输出。常规责任l突出考核每一环节的对外成果贡献（个数、质量）；l不允许在成果贡献上打折扣；l部门内部各个岗位之间成果必须有效（逻辑、时间）；l部门之间关联岗位之间的成果输出和输入必须对应、有效；l部门成果不牵涉其他部门的，由部门经理考核；l部门成果牵涉其它部门的，如不合格，输入部门可以不接受，并报其主管领导计入部门经理的绩效数据统计。第三部分原则要求常规责任每一环节成果贡献的重要程度很难判断；每一个岗位可以允许的全年差错基数很难确定；需要信息化手段支持。第三部分操作难点非常规责任时间要求；质量要求或所产生的影响；流程执行的要求；非常规工

21、作转化为常规工作的数量。第三部分绩效数据统计点专项责任 不管是常规责任还是非常规责任，如果单项责任重大且责任边界清楚，承责人出现失误或错误、失职或渎职等，致使企业蒙受不良影响或者经济损失的，均要进行考核。反之，给予优秀者精神或物质奖励。专项考核责任可以作为绩效管理数据进行统计，即双重管理。第三部分九州方圆专项考核制度管理人员绩效体系的前置基础第三部分以责任为驱动的绩效管理体系部门职责：部门设置方案以专项责任为驱动的专项考核体系岗位职责：岗位说明书与任职资格 建立以岗位职责为核心的岗位规范体系（职责分解工作及其对应的流程、表单、文档和成果）。业务人员绩效体系的前置基础第三部分 在管理人员绩效体系

22、之外，建立业绩薪金及其核算考评体系；越是基层岗位，以业绩薪金为主进行考评的比重越大，最基层的业务人员只有业绩薪金。业务绩效管理绩效建立以责任为驱动的绩效管理体系第三部分l待落实事项在工作分析、岗位说明书和任职资格的基础上，形成员工的岗位规范体系，并且明确每一项工作的考核点；修订绩效管理制度；修订绩效指标库；制订业绩薪金管理制度；制订专项考核制度；信息化。目 录第一部分企业管理问题综述第二部分人力资源规划的背景分析第三部分人力资源规划的主要模块第四部分人力资源规划的实施安排第五部分人力资源规划的相关问题总经理是人力资源管理改革的发起者。直线经理的人力资源管理。人力资源部负责组织实施并提出改进建议

23、。人力资源规划的成功实施需要各级领导的高度重视和全员的积极参与!人力资源规划的层级责任第四部分人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对公司人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。在现有直线职能管理体制下，各级主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源管理具体措施的落实者、人力资源管理氛围的营造者。高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的设计者、团

24、队建设的领导者、人力资源政策导向的把握者、自我管理的导师。人力资源部门的角色与责任直线管理人员的角色与责任高层管理者的角色与责任员工自我开发与管理的责任由他律到自律，实现自我开发与管理；从学习型人才，到学习型组织；从个体的心理契约和职业生涯规划，到团队成功。角色定位：人力资源管理政策的受体和受益者。管理模块直线领导人力资源部人力资源规划了解企业整体战略和经营计划；提出本部门的HR规划，以及相应的岗位分析及职位说明书、企业学习地图。组织分析并协调各部门的HR规划；制订企业的HR总体规划；组织职位分析和职位说明书，以及企业学习地图的编写。招聘向HR提出本部门用人计划、应聘职位要求；提供选聘测试题目

25、；面试应聘人员；综合审阅HR部门提供的资料，做出聘用意见；按公司和工作要求安排新员工，确定入职引导人。拟订招聘计划，发布招聘信息；开展招聘活动，扩大应聘人员队伍；甄选过程的组织协调（面试、笔试、测评、背景调查）；公布聘用信息，发出聘用通知；新聘人员报到入职。培训实施新员工入职培训计划，对新员工进行指导和培训；准备本部门或专业培训资料；为新的业务发展评估、推进管理人员；改进管理，合理授权，建立高效的学习型团队。新聘人员入职上岗及试用期管理支持；会同非HR部门主管准备培训资料，建立内部讲师队伍；根据企业发展需要就管理人员发展计划向领导提出建议；在团队建设等方面提供必要信息和建议。管理模块直线领导人

26、力资源部薪酬福利向HR提供各个职位工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础；提出给下属奖励的方式和数量的建议；了解外界薪酬市场信息，告知HR部门；提出公司员工薪酬福利方面的建议。实施职位评价程序，决定每个职位工作的相对价值；开展薪酬调查，了解同样或近似职位在其他公司的薪资水平；提出薪酬计划等方面的建议；开发福利和服务项目，并与一线主管协商。绩效管理设定绩效目标；绩效沟通与反馈；绩效面谈与评估；绩效改善；针对绩效管理系统向人力资源部主管提供反馈。开发绩效管理系统；提供绩效管理知识技能的培训指导；监督和评价绩效管理系统的实施。员工发展关注员工期望及其职业生涯发展；保持与员工之间的常态化沟通

27、。企业学习地图的守卫者，确保晋升机制公平公正。劳动关系营造相互欣赏、相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系。劳动法规培训；分析导致有关不满的深层次原因。人力资源管理制度了解HR工作流程，掌握各项HR工作的时间期限；参与修订和完善HR制度，并负责其在本部门贯彻执行。组织制订公司各项HR制度；制订HR工作流程，规范HR管理工作行为。6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月思想准备思路汇报头脑风暴人力资源体系研讨培训沟通（三层次）制度准备待落实清单制度整理新制度起草部门职责岗位职责培训材料（1）草拟企业学习地图修改企业学习地图实施准备思想碰撞专家小组工作小组组织准备制度体系化培训材

28、料（2）实施人力资源规划的各项准备第四部分l公转制度考试题库l企业学习资源库（图书资料、培训机构）l能力素质评估模型l自转制度考试题库l部门职责l岗位职责和规范操作手册l岗位必备职业资格证书规定l企业学习地图待落实清单第四部分制度整理1.薪酬管理规程（薪酬异动管理办法）2.组织结构与岗编设置管理办法3.绩效管理制度（试行）4.员工退休与返聘管理办法（配置规定）5.考勤与休假管理制度6.职位级别评定管理办法（试行）7.管理出效益管理办法8.期权和股权管理规定9.员工职业资格证书管理办法10.业绩薪金管理办法11.智电实施体系员工加班管理规定12.个人销售奖励实施细则13.员工特殊津贴管理办法14

29、.员工宿舍管理制度15.员工招聘与试用期管理办法16.员工离职管理办法17.员工工作日内着装和仪容仪表管理规定（试行）第四部分公转制度自转制度建议配套的新制度岗位配置管理规定（职位级别评定管理办法）工作计划管理办法绩效考核指标量化数据库内部培训师管理规定专项考核制度第四部分制度的体系化整理现有制度和将要出台的制度之间的管理范围和标的，并适当归集（边界管理）；密切注意各制度之间的衔接（封闭管理）；检查公转制度与实施细则（层次管理）；确保使用语言的一致性（规范管理）。第四部分培训材料启动培训（1）高层管理培训PPT（理念）工作小组培训PPT（待落实工作分配）全员培训PPT（理念和变化）第四部分实施

30、培训（2）重点内容：绩效管理体系+企业学习地图实施层级：人力资源体系+全员企业学习地图与“岗位配置管理规定”和“职位级别评定管理办法”的链接设计内部培训师的培训职位序列设计晋升包与转岗包素质技能评估体系第四部分目 录第一部分企业管理问题综述第二部分人力资源规划的背景分析第三部分人力资源规划体系第四部分人力资源规划的实施安排第五部分人力资源规划的相关问题以员工发展为宗旨员工发展企业资质学习地图组织绩效企业战略第五部分员工发展是人本思想的体现员工发展是企业文化的核心员工发展是企业行为的归宿人力资本库职业生涯规划岗位轮换领导班子培养人员晋升培训计划人员招聘素质测评社会认证激活策略引进策略人力资源规划

31、最需要顶层设计第五部分短期重点长期重点l领导挂帅；l管理副总裁牵头；l集团与子公司联动；l引进外部专家。顶层设计的建议第五部分实施公转制度，收集并反映问题；制订本子公司自转制度，确保自转与公转无缝对接和协调运行。子公司抓具体实施制订公转制度；指导公转制度在子公司的实施；关注整个体系的改进和发展。集团抓体系建设沟通与交流共性与特性母子公司联动第五部分组织能力与发展战略的匹配l请公司慎重考虑上市策略以工程为主要业务的劳动密集型企业；业务的资源限制特征比较明显；没有突出的产品支持。第五部分l核心竞争力=有竞争力的薪酬福利+特色企业文化公司整体核算体系为此奠定了基础；老员工的幸福记忆为此积聚着企业信用

32、；行业投资规模增长，为企业快速发展打开了窗口。组织能力保健因素的潜力分析费用费用预算预算目标目标净利润净利润毛利润毛利润率率营业额营业额指标指标调节调节系数系数第五部分与2011年同比，2012年产值增长45%，为什么利润只增长6.7%？费用费用预算预算目标目标净利润净利润毛利润毛利润率率营业额营业额指标指标调节调节系数系数反思我们的目标设定体系第五部分l严重违反人力资源管理制度；l严重违反公司其它制度；l不胜任本职工作，经调岗、培训依然不胜任；l绩效严重低于当年基本标准或连续两年低于基本标准。敢于主动辞退不合格的员工第五部分 辞退员工是有成本的，但是不主动辞退不合格员工的成本更大，因为公司的优秀员工会遭到他们的侵蚀。消减消极因素严格执行绩效管理制度，加大即时激励，加强过程记录管理；适当扩大员工储备；授予主管领导人事管理权限；大胆启用能力和素质不错的年轻人。敢于主动辞退不合格的员工第五部分具体措施|欢迎指导|