【企业管理课程】-生产作业管理教材3.ppt

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1、案例分析供应科长的难题蓝色梦幻食品公司基本情况主导产品是保健饼干；产品才推出几年，但销售额却增长迅速；1998年公司制定了“保6争1”的目标，即销售额在1998年要达到6千万元，力争达到1个亿；物资供应一科刘科长；供应一科是专门负责公司包装物资采购的部门，包装物资主要是包装箱、包装盒内垫片及塑料纸，其中包装盒的外层贴纸是从韩国进口的。经济订货批量（EOQ）模型刘科长在1997年曾试图用经济订货批量（EOQ）模型来控制库存量；由于产品销量波动幅度大，难以预测，包装物资的年需求量也就难以预测，而且可以肯定，其波动幅度也会很大；1997年10月刘科长按此模型确定订货批量后，不久就发生了缺货，因影响了

2、生产而受到公司领导的批评。MRP（物料需求计划）1997年底，刘科长了解到MRP（物料需求计划），认识到MRP能降低库存量；MRP要求生产计划可靠，但蓝色梦幻公司的产品销售计划变动很大，所以生产计划可以说是月月要变，而且变动幅度很大；刘科长发现，MRP中实际上也存在一个订货批量的计算问题；虽然MRP有关资料中提出了多种批量的计算方法，但刘科长认为这些方法的实质似乎也未离开“经济订货批量”模型的思想。1998年2月销售量出现下降原来为了应付销售量迅速增长而订购的大量物资陆续到货，一时间，公司仓库的库存量大增；刘科长又忙着与供应商协商推迟或取消订单；存在一个很大的成本节约机会，那就是由于东南亚金融

3、危机，导致韩元大幅贬值，贬值幅度高达50之多。由于韩元贬值，韩国进口纸的价格大跌。准时生产制（JIT）按准时生产制，公司库存应尽可能减少，库存量为零是最终的目标；如果能把库存降下来，刘科长粗算了一下，仅库存费一年就可节约几十万元；不过刘科长特别担心若实行准时生产制，肯定会发生缺货，那时所造成的影响生产的损失恐怕会远远超过库存的节约金额；刘科长觉得“准时生产制”离他自己还很遥远，眼下他所要做的是如何控制库存量。讨论参考题1、EOQ模型与MRP方法的应用的前提条件是什么？有何不同？2、刘科长对EOQ和MRP这两种方法的看法正确吗？3、JIT能否在蓝色梦幻公司应用成功？4、刘科长应该如何应对“韩元贬

4、值”这个现象？5、如果你是刘科长，你将如何控制库存量？你认为蓝色梦幻食品公司的物资需求有何特点？第十二章作业排序第一节作业排序的基本概念一、作业计划与排序排序只是确定工件在机器上的加工顺序；作业计划则不仅确定工件在机器上的加工顺序，而且还包括确定机器加工每个工件的开始时间和完成时间。本章将排序和编制作业计划统称为排序。二、作业排序问题的分类1）按基本形式分类：劳动力作业排序，确定人员何时工作。生产作业排序，将不同工作安排到不同设备上，或安排不同的人做不同的工作。2）按机器、工件和目标函数的特征分类；3）按工件到达车间的情况分类；4）按目标函数的性质分类。第二节制造业中的生产作业排序一、甘特图有

5、两种基本形式的甘特图：1）作业进度图，表示一项工作的计划开始日期、计划完成日期、现在的进度；2）机器图，描述不同工作在每一台机器上的工作次序。例：汽车零件制造公司加工三种零件A、B、CA滞后于计划；B按计划完成；C超前于计划。假设：截止到4月26日，零件A还不能完工，其装配线就要停工，因此需更新甘特图。A按计划完成；B和C将延期完工。二、作业排序方案的评价标准1）工件流程时间2）全部完成时间3）延迟4）在制品库存（WIP）5）总库存6）利用率三、优先调度规则1）FCFSFCFS规则 优先选择最早进入可排序集合的工作；2）EDD规则 优先选择完工期限最紧的工件；3）SPT规则 优先选择加工时间最

6、短的工作；4）SCR规则 优先选择临界比最小的工件。临界比为工作允许停留时间和工件余下加工时间之比；5）MWKR规则 优先选择余下加工时间最长的工作；6）LWKR规则 优先选择余下加工时间最短的工件；7）MOPNR规则 优先选择余下工序数最多的工件；8）RANDOM规则 随机地挑选下一个工件。四、局部与整体优先规则及其事例1）局部优先规则例：加工发动机机壳，共有五个机壳等待加工，只有一名技术工人加工。结果分析：SPT平均流程时间短，在制品库存少，更快地推动工作完成。EDD平均延迟时间短，总库存少，给顾客提供更好服务。优先规则的选择会使加工次序十分不同。2）整体优先规则可以解决多个工件在多个工作

7、地上的作业排序问题。下面讨论流水作业排序问题（加工路线相同）。Johnson排序法。例：五台仪器在两个工序上的修复作业排序。五、作业排序中的两种不同约束环境有两种基本不同约束环境会影响作业排序地复杂程度：1）设备数有限，人员无限；2）人员数有限，设备数无限，或者说人员数小于设备数。第三节服务业中的服务作业排序一、服务作业排序与生产作业排序的主要区别1）所提供产品的类型2）排序内容3）过程控制4）人员规模顾客化服务与标准化服务二、服务作业排序方法之一安排顾客需求属于顾客化服务；将顾客需求分配到服务能力的不同时间段内；三种方法常被利用：1）预约2）预定3）排队等待三、服务作业排序方法之二安排服务人

8、员标准化的服务；将服务人员安排到顾客需求的不同时间段内；典型例子：邮局；商店；运输。例：包裹服务部的人员排序计划；共有10名营业员，每周7天营业；确定每个人一周内的工作日和休息日。约束条件：员工每周有连续的休息日或连续休息日不少于一定的百分比。解决的办法：轮换排序计划，即每人都轮流担当不同的排班。安排一人周六和周日休息后：例：邮局包裹服务部有十名员工，两日连休；需求为：6、4、8、9、10、3、2；张彬电话：62281737（H）62283397（O）E-mail:第十三章项目管理第一节项目管理的基本特点一、项目的基本概念及其特点项目是这样一种一次性的工作：它应当在规定时间内，由为此专门组织起

9、来的人员来完成；它应有一个明确的预期目标；还要有明确的可利用资源范围；它需要运用多种学科的知识解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。项目的特点：1）项目是单一的、可辨认的任务；2）项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成；3）可利用资源预先要有明确的预算，且一经约定，不再接受其他支援；4）有严格的时间期限，并公之于众；5）项目任务的完成需要多个职能部门的人员的同时协作配合；6）项目产物的保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。二、项目管理的特点1）项目管理是一项复杂的工作2）项目管理具有创造性3）项目有其周期性4）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织5）项目负责人

10、（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用三、项目管理在企业中的应用1）新产品开发2）软件系统开发3）设备大修工程4）单件生产第二节项目计划一、项目管理的两种不同方法1）传统管理方法强调管理工作的专业化，把任务、职责、权限分得很清楚；系统管理方法则更强调各类人员和各个部门之间的沟通、协调和综合；前者较注重各个部门的高效率，而后者则以达到整个系统的高效率为主要目标。项目管理的两种不同方法2）传统管理方法强调指挥、命令、控制和汇报，要有文件的传递形式予以保证；而系统管理方法则用信息流把各管理层次和不同的职能部门沟通起来，使物质流与信息流保持一致和同步，保证信息的准确性和及时性。项目管理的两种不

11、同方法3）与传统管理方法不同，随着系统工程理论和方法的发展，项目工程中的系统管理方法愈来愈多地强调运用系统模型，力求达到量化，能精确地表达多因素地实际行为状况和各要素之间地相互关系。项目管理的两种不同方法4）传统管理方法以个人经验为基础；而系统管理方法则强调系统地、合乎逻辑地分析，按程序有条不紊地进行工作，在科学化的基础上，把个人经验与科学方法紧密地结合起来。项目管理的两种不同方法5）系统管理方法复杂，花费一定的时间和费用，需要训练有素的技术人员、管理人员以及计算机设备等。二、项目计划的特点和主要内容在制定一个综合的项目计划之前，需要首先做好以下工作：1）将整个项目按照工作内容详细地分解，分成

12、独立地可衡量地活动。2）根据工作组合关系、产品结构、拥有的资源（设备与人员等）以及管理目标等，确定组成项目的各项活动的先后顺序。3）估计每项任务或活动的时间、成本和特性，并尽可能地详细。WBS的结构形式1.0 总工作1.1 分工作A1.1.1 主任务11.1.1.1 子任务a1.1.1.2 子任务b1.1.2 主任务21.1.2.1 子任务a1.1.2.2 子任务b1.2 分工作BWBS表的例子1.0 建办公楼1.1 基础1.1.1 挖沟1.1.2 混凝土1.1.3回填1.2 墙 1.2.1 砌砖1.2.2 装窗1.2.3 装门1.2.4 抹灰1.3 屋顶1.3.1 安梁1.3.2 装檩1.3

13、.3 上瓦1.4 照明 1.4.1 配线1.4.2 装照明灯1.4.3 配电盘三、项目进度计划方法1）关键日期表2）甘特图3）关键路线法（Critical Path Method，简称CPM）4）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列因素：1）项目的规模大小2）项目的复杂程度3）项目的紧急性4）对项目细节掌握的程度5）总进度是否由一、两项关键事项所决定6）有无相应的技术力量和设备四、项目成本估算成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。（一）因素估算法

14、规模-成本图（二）WBS基础上的全面详细估算1）对项目需求作出完整限定2）制定完成项目所必需的逻辑步骤3）编制WBS表成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来：1）对每个WBS要素的详细费用估算2）每个部门的计划工时曲线3）逐月的工时费用总结4）逐年费用分配表5）原料及支出预测第三节项目控制一、项目控制的一般方法（一）项目控制的主要文件1）工作范围细则2）职责划分细则3）项目程序细则4）技术范围文件5）成本控制文件6）信息控制文件（二）项目控制的重要会议1）关键时刻，召开关键会议；2）每月一次，召开例会；3）非定期的特别会议。（三）信息控制制度1）所有重要问题均应有书面材料。2）所有会议都

15、应有正式记录。3）分发的文件、备忘录、会议记录等必须说明要由谁来处理文件中的事项。4）所有来往信件和电函都应编号存档。5）应保持完整的档案，有的文件应分别存入不同的档案。二、以计算机为基础的项目管理信息和控制系统1）开发项目管理信息系统和控制系统的必要性2）设计项目管理信息和控制系统的基本思路三、在项目控制中的应用1）WBS信息沟通的共同基础2）WBS系统综合与控制的手段3）WBS的设计WBS的基本要素有三个：结构、代码和报告。1）WBS的结构2）代码设计3）报告设计第四节项目管理组织一、矩阵组织与传统的垂直职能结构不同；是一种项目-职能混合结构，是一格形网。二、矩阵组织的基本原则1）必须有一

16、个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常即为项目经理。2）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。3）必须同时存在纵向和横向两条通讯渠道。4）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。5）各个经理都必须服从统一的计划。6）无论是纵向或横向的经理（或负责人）都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。三、矩阵组织的优劣分析优点：1）强调项目组织是所有有关项目活动的焦点。2）项目经理拥有对人力、资金等资源的最大控制权，每个都可独立地制订自己地策略和方法。3）职能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性，对所有计划可按需要的相对重要性使用专门人才。优点4）由于交流渠道的建立和决策点的集中，对

17、环境变化以及项目需要能迅速地作出反应。5）当项目不再需要时，项目人员有其职能归宿，大都返回原来的职能部门。6）矛盾最少，并能通过组织体系容易地解决。7）通过内部检查和平衡，以及项目组织与职能组织间地经常性协调，可以得到时间、费用以及运行的较好平衡。缺点：1）职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监视，以防止双方互相削弱对方。2）在开始制定政策和方法时，需要花费较多的时间和劳动量。3）每个项目是独立进行的，容易产生重复性劳动。第五节网络计划技术一、网络计划技术概述应用网络计划技术于项目进度计划，主要包括以下三个阶段：1）计划阶段2）进度安排阶段3）控制阶段二、二、网络图的组成及绘制规则网络图的

18、组成及绘制规则网络图组成绘制网络图的规则1、网络图是有向图，图中不能出现回路；2、活动与箭线一一对应；3、两个相邻节点间只允许有一条箭头线直接相连；4、箭头线必须从一个节点开始，到另一个节点结束，不能从一条箭头线中间引出其他箭头线；5、每个网络图必须也只能有一个始点事项和一个终点事项。三、网络的时间计算（一）作业时间计算1）单一时间估计法（又称单点估计法）对各相活动的作业，仅确定一个时间值；2）三种时间估计法（又称三点估计法）预先估计出三个时间值：最乐观的时间a，最保守的时间b，最可能的时间m。假设作业服从分布，作业时间的平均值：（二）结点时间计算1）结点最早实现时间是指从该点出发的各项活动最

19、早可能开工的时间；tE(5)=max(3+8,8+0)=112）结点最迟完成时间是指进入该节点的各个事项必须最迟完工的时间；tL(3)=min(11-8,11-5)=3（三）活动时间计算1）活动的最早开工时间2）活动的最早完工时间3）活动的最迟开工时间4）活动的最迟完工时间（四）时差与关键路线1）活动总时差2）活动单时差3）关键路线条件：（五）网络时间的计算方法1）图上计算法2）表上计算法，又称表格法例：四、网络计划的调整与优化（一）时间资源优化1、资源一定，寻求最短工期：1）抓住关键路线，缩短关键活动的作业时间。2）采取组织措施，在作业方法或工艺流程允许的条件下，对关键路线上的各项活动组织平行或交叉作业。3）利用时差，从非关键活动上抽调部分人力、物力，集中于关键活动，缩短关键活动的时间。2、工期一定，求得工期与人员的最佳结合：按照每天的需求量，根据资源对完成项目计划的重要性，对不同资源分别进行安排与调配。如果按各相活动的最早开工时间安排进度调整时间安排（利用总时差）（二）时间费用优化寻求以最低的项目总费用获得最佳工期的一种方法。