赢在执行4.ppt

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1、赢在执行4高效执行经理的七大要点 杨 涛 2005年冬责任是一只猴子n每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题回避风险；n所有的执行在管理层面上都可以总结为一点责、权、利的对等；为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？n责任猴子在哪儿呢？n让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这是下属迎面而来，两人碰面，打招呼“早上好，顺便问一下，我们出了点问题，你看。”n经理说：“很高兴，你能提出这个问题，让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。n现在我们分析刚才发生的一现在我们分析刚才发生的一幕：他们两人碰面之前，幕：他们两人碰面之前，“猴子猴子”在谁的背上？在谁的背上？n为了确

2、保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理室，欢快地问道：“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级？n每一个下属都有强大的动力来问你：“经理，这件事该怎么做？”“经理，昨天你布置的事，我遇到麻烦了，你看怎么做？”因为我们每个人的本性中都在重复着一个主题回避风险！每个下属都特别想问你：“该怎么办？”-把责任风险转嫁到你的头上。所以，当下属来问题的时候，千万不要洋洋自得的感觉“你看，我在公司里面多伟大，大家都来问我”结果，这事情，你做！所有的猴子全都跳到你的肩上，你所有的员工都在旁边看着，没事做了。为什么经理总是没时间？为什么下属却总是没事做？经理人要让“猴子”跳到应该完成这个任务的人身上，所谓的 责

3、 权 利 对等；无非是将猴子原来该在谁的身上，他就应在在谁的身上。举例：n下属来请教：“原来客户说好定价80万，突然今天来电话说80万太贵了，只能做60万，怎么处理好？”本来这个项目管理体制讲：项目经理就有权力来对他自己所涉足的项目金额进行一个判断，或者说做决定，因为我们实行的是项目管理制。（一个人的能力越高，你就越能把事情做好，那么项目体制给他的回报就越来越多。）处理办法：“你报一个项目的报价依据是什么？”“你的原则是什么？”“你为什么要报80万或者你为什么要报60万”价值；要讨论的是和客户谈价值，你没有让你提供给客户的价值真正让对方领会到，因此，8060万。价值沟通好了，客户一定会根据价值

4、来付费。“你愿意花少的钱去买一个你不满意的东西呢？还是愿意花更多的钱买一个非常满意的东西？”n重要的是帮助客户体现价值，而不是去锻炼很多很多的谈判技巧，谈判是需要技巧的，但至少对公司看来，我们更重要的是你给客户创造了什么价值。n我们不认为客户是故意为难你和砍价，一定是在价值的层面上出了问题。提供指导！“猴子”还在对方身上！指导下属工作的核心是“原则，依据”你就可以帮助很多人自己打仗。培训的关键是教会对方“钓鱼的方法”工作指导更不是给对方提供鱼！员工在处理他与上司的关系时，可以有五个级别的主动性：1-等着被叫去做。2-问应该做什么？3-你提出建议，然后他采取最终行动。4-他采取行动，但马上提出建

5、议给你。5-自己行动，然后按程序汇报。执行的第一要点：让猴子在下属的肩上执行的第一要点：让猴子在下属的肩上n要想让要想让“猴子猴子”在员工（操作执行者）肩上，就必须消除在员工（操作执行者）肩上，就必须消除1、2、两种方式，这样下属就不得不学习并掌握两种方式，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法完成工作的方法”。n 减少减少“受下属制约的时间受下属制约的时间”增加自己支配的时间。增加自己支配的时间。n可取者为：n 尽最大可能制定做事的标准，流程以及检查指标。对于执行者中间遇到的问题，用原则来指导，并增加复核检查，永远让猴子在执行员工的肩上。n 让员工在自己的层面上去解决问题。n 猴子管理法

6、执行第二要点：让员工照顾好自己的猴子n利用增加的自由支配时间确保下属确实具有积极性。n你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序，并在你的日历上标明。执行的第三要点：千万不要忘记猴子是从 哪里来的？n第一步，与上级一起明确你的职责。n第二步，与下级一起讨论职责的意义。n第三步，制定书面计划。n猴子永远是从上到下来的，你的猴子是你的上级给你的，你的下属的猴子是你给你的下属的。所以你清楚的知道怎样照顾好你的猴子？n-1 你要与你的上级去沟通，你的职责是什么？职责不是由自己界定的，而是由自己的上级界定的；n-2 你要和下级去讨论职责的意义；一个人对工作的态度及好坏，依赖于对这个职责背后的意义的理解；举

7、例：n麦当劳卫生保洁员，老板对他讲：“纽约时报登消息有一个抱着小孩的妇女告诉记者，她之所以进麦当劳，是因为他觉得麦当劳的厕所很干净，给她像家一样的温暖。”n想一想，保洁员会有什么样的感觉呢？她就会感觉到她给这家公司的清洁工作，已经不再是一个辅助的工作了，而是麦当劳整体形象的一个非常重要的部分，不光是因为有人喜欢麦当劳厕所干净而进入，同时可能还会是因为麦当劳的厕所有问题，很多人不进麦当劳、这个员工（保洁员）为麦当来带来的贡献有多大？n而这种职责的意义，是需要我们管理者跟下属去沟通的，因为只有你才掌握这个职责背后更广泛的道理。你有沟通能力吗？n做为一名管理者，我、（1 2 3 4 5）分值1-花时

8、间与人沟通（？分）2-遇到意见分歧时，能倾听他的意见（？分）3-询问别人来获得更多的信息（？分）4-解释我对事情的理解（？分）5-征询他人的意见（？分）6-即使他人持反对意见，也能表示认可（？分）7-尊敬并不是尊严地对待别人（？分）8-寻求大家都赞同的解决方法（？分）9-贯彻我的承诺（？分）10-坚持并确保积极的沟通（？分）11-通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人（？分）12-总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求（？分）满分60分；40分要思考！30分你很快要完蛋了！团队很危险。n你的猴子虽然来源于上级，但是它的养育于下级，是下级帮你把它养大的，如果你想把你身上的猴子养得特别好：-1首

9、先你一定要知道猴子的品种是什么？它有什么特点？这个你的老板会告诉你。-2猴子的原料从哪儿来？猴子喝的水及养料哪里来？记住从你的下属去取得。-3你怎么样帮助你的下属，把它们的猴子养大，你的猴子就越小。执行第四要点：让下属把猴子当自己的养 猴子可能本来是你的，这时候你要把它授权给猴子可能本来是你的，这时候你要把它授权给下属的时候，怎样才能够让下属当成自己的去下属的时候，怎样才能够让下属当成自己的去养呢？养呢？1-适合的人2-授权就是责任3-使工作完全地清楚（让对方）4-最后期限的决定5-复查与训练（周期性的）6-为更多的授权打下基础n与授权相反的方式：老总一竿子插到底，或者说当一个企业大了以后，每

10、一个人下面都有若干级。“一竿子插到底”跨了很多级，直接现场指挥“你该怎么怎么做、”为什么这样的事会屡屡发生呢？原因在于“一竿子插到底”非常有效，一去马上解决问题了。但是请你记住，凡是这种立马见效的东西，往往都是要付出代价的！什么代价？当你“一竿子插到底”的时候，你越过的每一级的干部或者每一级经理的心理怎么想呢？n“本来这事该归我做！”n“现在你去做了！”为了使得以后这个事还能让我做，因为只有让我负责，我才能把这个事情做好，所有人的心里都在等着你失败！为什么不能“一竿子插到底”？n要么所有的当事人都在等着你失败，因为只有你失败，才显出他们在这儿是正确的。n这种情况很可怕！n因为当久而久之，你决定

11、一件事物时，方案是错误的，别人也不会插手提醒你，因为他们期盼着你的失败，然后，他们再改，体现出你的失败，无能。执行的五要点：做重要而不紧急的事 猴子才不会累死n举例：如果每年体检两次，你的健康问题不会太大，及时发现就好解决问题；病入膏肓，原因是没及时发现及时处理；将优先考虑的事进行合理的日程安排；不要把精力放在紧急但不重要的事上面；执行的第六要点：猴子也需要快乐n零成本说谢谢！在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上粘贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话n低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼卷发给员工T恤衫或帽子给与奖品颁发证

12、书分发奖章n激励！是生命的兴奋剂！n让猴子快乐的进化！n检查另你和下属做事的风险不是对等的n如果你的下属，你惩罚了他10000；他至少给你带来了10，0000的损失；既然你的损失比他大，那事前对风险的控制就由你来做，而不是他做，所以你去检查和指导就能帮助猴子进化意味着我们可以把风险控制在发生之前，而且使得我们的猴子真正地知道怎么样去做事。执行第七要点：检查与指导能让猴子进化1-明确问题“我想和你谈一下XXX问题，因为、”2-询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事？”3-征询员工的改进意见问：“将如何改进？还能做什么？”4-讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进、”5-继续对成效的考察 n尼采：“人的一辈子都在寻找重要感。”执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要；n凡是你想要权力，你就一切都压过别人，超越别人。n如果你想要业绩，你就想法让他们超过你吧！n你要不让员工都来超过你，做更大的事情、你一定要把落后的猴子给杀掉！如果不杀掉、n执行型管理者最重要的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死；否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵的时间浪费在尸体解剖或是试图使它们复活上。今天开始，你知道该怎样对待你肩上和你周围的猴子了吗？