小家电公司企业运营计划(模板).docx
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1、小家电公司企业运营计划xx(集团)有限公司目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 项目背景分析6第三章 企业战略概述10一、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵10二、 企业综合分析14第四章 企业战略类型17一、 企业成长战略17二、 企业稳定战略26第五章 公司所有者与经营者29一、 公司所有者29二、 公司经营者33第六章 经理机构43一、 经理机构的地位43第七章 市场营销组合策略49一、 定价策略49二、 产品策略59第八章 市场营销环境65一、 市场营销宏观环境65二、 市场营销微观环境67第九章 渠道运营管理69一、 不同类型商品分销渠道的构建69二、
2、渠道管理概述76第十章 分销渠道发展趋势79一、 渠道扁平化79二、 渠道战略联盟83第十一章 投资决策85一、 固定资产投资决策85二、 长期股权投资决策87第十二章 筹资决策91一、 资本结构决策91二、 资本成本92第十三章 国际直接投资与国际化经营业务93一、 国际直接投资模式93二、 跨国公司组织形式94第十四章 国际货物运输保险100一、 海上货物运输保险的保障范围100二、 国际货物运输保险单据101第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:袁xx3、注册资本:940万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx
3、市场监督管理局6、成立日期:2015-4-167、营业期限:2015-4-16至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展
4、的方针。第二章 项目背景分析小家电根据其用途的不一样可以大致分为三大类:厨卫小家电、家居小家电和个人生活小家电。随着小家电的发展,各式各样的小家电产品融入了我们生活的方方面面,成为了我们生活不可或缺的重要工具。小家电产业链主要分为上游原材料和零部件供应、中游小家电制造和下游小家电销售三大环节。上游原材料和零部件供应商是制造行业的基础环节,不同的小家电产品需要不同的原材料及零部件,随着科技的发展,智能小家电逐渐普及,小家电行业对智能芯片和物联网芯片的需求也日益增多。小家电制造商是小家电产业链的核心环节,制造商根据人们需求和科技发展制造出不同的小家电产品;最后小家电产品通过下游多种不同的销售渠道进
5、行分销,从现阶段来看,下游销售渠道愈发关键。从小家电产业链各环节企业情况来看,上游原材料和零部件由于各种不同小家电所需原材料零部件不同,覆盖企业范围较广,品牌也较多元化;中游小家电制造企业则包含了国外大企业和国内家电综合制造企业、小家电制造企业以及互联网综合企业四大类,竞争较为激烈;下游销售渠道主流的有综合电商平台:淘宝、京东、拼多多,以及以家电为主的渠道商如苏宁易购和国美电器,还有拥有自营渠道的小米等。我国小家电行业的发展主要伴随着经济发展、科学技术发展和下游销售渠道经历了四个阶段,在2000年以前,小家电市场行业规模较小,企业重视程度也不高,整体家电行业的发展基本围绕白色家电。2000年以
6、后,外资加快在华布局,我国经济也快速发展,而此时国内也出现了以国美、苏宁和三联为代表的行业巨头,小家电行业在这个阶段随着经济发展经历了行业第一次快速发展;2003年以后电子商务行业快速兴起,随着线上销售渠道的普及,小家电行业经历了行业第二次快速发展;2015年至今,技术的成熟使得智能家居概念逐渐在人们生活中所普及,互联网大厂如阿里、百度和小米纷纷开始布局小家电行业,行业随着科学技术发展迎来第三次快速发展阶段。截止目前,我国小家电行业正处在行业第三次快速发展阶段。由于国家统计局自2018年起不在公布小家电行业整体运行情况,故以2020年国内部分小家电产品的产量数据为依据进行分析。从图中可以看到,
7、2020年产量增幅最高的是电热烘烤用品,2020年产量同比增长35.5%,五年复合增长13.48%,其次则是吸尘器和微波炉;而随着国民经济的快速发展,我国城镇化水平也随之不断提升,加上消费升级的浪潮以来,消费者在满足了大家电相对传统需求之后,功能性与享受型需求的小家电产品的需求逐渐上升。传统偏刚性需求的小家电产品产量随需求有所下降或增速放缓,电饭煲、吸油烟机、冷热饮水器和微波炉的产量五年复合增长率分别为-29.81%、-2.19%、-9.1%和1.22%。随着电子商务的进一步发展,小家电产品的销售渠道不断向线上倾斜,2020年在疫情的影响下,线下许多商城由于疫情控制被迫停止运营,小家电的线下销
8、售进一步受到影响,从下图可以看到,2020年所有小家电产品线上销售占比均有所大幅提升。发挥老工业基地振兴优势,推进体制机制转型和产业结构优化升级,加快创新发展。创新是引领发展的第一动力。必须把创新摆在振兴发展全局的核心位置,不断推进制度创新、科技创新、文化创新等各方面创新,将创新贯穿发展的全过程和各领域,让创新在全社会蔚然成风。要充分发挥工业门类齐全、产业基础雄厚、技术工人队伍庞大、振兴政策密集的优势,坚持体制机制创新和科技创新双轮驱动,带动全方位的创新,增强发展的内在活力、内生动力,推动产业结构优化升级,促进老工业基地振兴优势转化为竞争优势,实现全省经济在创新中转型、在转型中提质、在提质中增
9、效。发挥国家重要商品粮基地优势,推进农业现代化和新型城镇化,加快协调发展。协调是持续健康发展的内在要求。必须正确处理发展中的重大关系,在统筹兼顾中把握平衡、补齐短板、加快振兴,不断增强发展整体性。要统筹城镇空间、农业空间、生态空间国土开发,实现合理布局。统筹东部绿色转型发展区、中部创新转型核心区、西部生态经济区建设,形成既各具特色、又良性互动的区域发展新格局。统筹农业现代化和新型城镇化,充分发挥自然条件好、特色资源丰富、人均耕地多、技术基础扎实的优势,加快农业规模化、机械化、标准化建设,促进农业产量优势和品质优势转化为效益优势,推动城乡均衡发展。发挥沿边近海优势,推进长吉图战略,融入“一带一路
10、”建设,加快开放发展。开放是经济繁荣发展的必由之路。必须坚持走出去与引进来并重、引资和引技引智并举,充分利用两个市场、两种资源,构建更大范围、更高水平、更深层次的全方位开放格局。要充分发挥“一带一路”政策优势、图们江开发合作机制优势和中国东北亚博览会、综合保税区等平台优势,统筹推进沿边开放与内陆开放、对外开放与对内合作联动发展,深入实施长吉图开发开放与融入环渤海双翼共进,加快推动“借港出海”,促进沿边近海优势转化为开放优势,进一步拓展振兴发展空间。第三章 企业战略概述一、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵在中国,“战略”一词最早用来指有关战斗的谋划。在西方,“战略”一词源于希腊语“strag
11、ia”,意为指挥军队的艺术和科学。不论东方、西方,“战略”都源于军事,意指“为将之道”,其本义是对战争全局的筹划和指导。伴随人类社会的发展,“战略”一词逐渐被广泛应用到政治、经济和管理领域,成为管理学领域的重要研究内容。(一)企业战略的特征与层次企业战略是“战略”一词在企业经营管理中的延伸和应用。企业战略是指企业在激烈的市场经济竞争环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求自我生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征(1)全局性与复杂性。企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的,它所追求的是整体效果,因而是一种总体决策。全局是由若干局部所组成,企业战略包括战略
12、的创意实施和评价等环节,是一项复杂的系统工程。(2)稳定性与动态性。企业战略制定的着眼点在未来而不是当前,需要考虑长远的效益,因此,企业战略实施过程具有较强的稳定性。但是,如果企业内外部环境发生较大改变,企业战略必须能够随之调整,因此,又具有动态性的特点。(3)收益性与风险性。企业战略的目标是实现企业发展的愿景和未来目标,因此,对企业自身而言,企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时,随着环境的动态性增强,许多事物具有不可预测性,环境的不确定性因素增多,因此,企业战略的制定及实施具有一定的风险性。2、企业战略的层次般来说,企业战略不是单一的,而是分若干层次的。企业规模的大小不同,企业战略的层次也
13、相应不同。企业战略一般分为企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。(1)企业总体战略。企业总体战略一般是以企业整体为研究对象,研究整个企业生存和发展过程中的基本问题。它是企业总体的最高层次的战略,是整个企业发展的总纲,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式,进行稳定经营;或是进入新的经营领域,提升发展速度,不断扩张;或是抑制某些业务的发展,防范企业风险;或是对业务组合进行较大规模的变革,退出某些关键业务,为发展新的业务领域重新配置资源等。企业总体战略影响企业未来的发展,决定和揭示企业的使命和目标。(2)企业业务战略。企业
14、业务战略也称竞争战略或事业部战略。企业业务战略是企业内部各部门或所属单位在企业总体战略指导下,经营管理某一个特定的经营单位的战略计划,是企业总体战略之下的子战略。企业业务战略是经营一级的战略,它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中,或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。(3)企业职能战略。企业职能战略是为实现企业总体战略目标而对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排,是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略,包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题,使企业资
15、源利用效率最大化(二)企业战略管理的内涵“战略管理”一词是由美国企业家安索夫在其1976年出版的从战略计划趋向战略管理-书中首先提出来的。企业管理学的发展从职能化的管理走向战略性的管理是现代企业管理的一次飞跃,它对于提高企业经营绩效有着极其重要的作用。企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制,使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。剖析其内涵,首先,企业战略管理是企业战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制,三者形成一个完整的、相互联系的管理过程。其次,企业战略管理是把企业战略作为一个不可分割的整体来加以管理的,其目的是提高企业整体优化的水平,使企业战略管理各个部分有机整
16、合以产生集成效应。最后,企业战略管理关心的是企业的长期稳定和持续发展,它是一个不断循环往复、不断完善、不断创新的过程,是螺旋式上升的过程。企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标,最高任务是实现企业的使命,因此,企业战略管理具有明显的主体导向特征。当然,企业是环境中的一部分,各类环境因素都会对企业战略决策和行动产生影响。但是,企业如何对这些环境影响做出反应,是企业的决策。理智的管理团队会在战略分析时客观考虑与环境的关系。企业战略管理的主体是企业战略管理者,不同层次的战略管理者承担着不同的战略管理责任。战略管理是一个动态的过程,企业战略管理者需要洞察企业内外部环境的变化,进行及时、科学、正
17、确的战略判断,制定相应的企业总体战略、业务战略和职能战略,从而获取持续竞争优势。按照企业的职能层次结构,可以将企业战略管理者划分为三个层次:高层、中层和基层。不同层次的管理者承担的战略管理责任和工作各有差异。高层战略管理者是总体战略的责任者,其战略管理的重点是确立企业的核心价值观,制定和实施企业的使命、目标、政策和策略中层战略管理者是企业业务战略的责任者,其战略管理的重点是制定和实施企业总体战略下的相关业务战略;基层战略管理者是企业职能战略的责任者,其战略管理的重点是使各职能部门的功能协调配合,确保企业总体战略、企业业务战略的具体落实。简而言之,企业总体战略的制定和决策是企业高层战略管理者的主
18、要职责,战略的实施和控制是企业中层和基层战略。二、 企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于19世纪60年代,是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合,概略地说明个企业的健康状况,并帮助企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如下步骤进行。(一)分析环境因素运用各种调查研究方法,分析出企业所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁,它们是外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素,属于客观因素;内部环境因素包括优势和劣势因素,它们是企业在发展过程中自身存在
19、的积极和消极因素,属于主观因素。企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面,如企业具有一项专有技术或技能,有宝贵的有形资产,有很好的品牌、声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情,因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向,企业有形资产存在缺陷,企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素;如新竞争对手的出现、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等,这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位
20、的主要障碍。(二)构造SWOT矩阵将调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素,根据轻重缓急或影响程度等排序方式,填入SWOT矩阵中对应的位置,构造SWOT矩阵,訊在此过程中,将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面因素,克服企业劣势因素,充分利用外部机会因素,有效化解威胁因素。运用系统的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合,得出一系列企业未来发展可选择的战略。第四章 企业战略类型一、 企业成长战略成长战略也标扩张战略,是一种在现有战略基础上,向更高目标发展的总体战略
21、,主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以发展为导向,引导企业不断开发新产品,开拓新市场,采用新的生产方式和管理方式,扩充员工数量,进而扩大企业的产销规模,提高企业的市场占有率和竞争地位。(一)密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里,通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场,这一特定的细分市场可以是特定的顾客群,可以是特定的地区,也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦,其可以集中精力追求降低成本和差异化,使自己的竞争优势更强。一般来说,密集型成长战略主要有市场渗透、市
22、场开发和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度,努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额,扩大产销量及生产经营规模,从而提高销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。下列情况适合采用市场渗透战略:当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时,企业采取市场渗透战略就具有潜力。当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时,企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。当整个行业的销售额增长时,竞争对手的市场份额却呈现下降趋势,企业就可通过市场份额的增加获得收益。企业在进行产品营销时,随着营销力度的增加,其销售额呈上升趋势,
23、且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加,使企业达到销售规模的增长,且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。实施市场渗透战略的基本途径有:增加现有产品的使用人数;主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。增加现有产品使用者的使用量,主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。增加产品的新用途,主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。增加现有产品的特性,主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2、市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展,是将现有产品或服务打入新市场的战略。市场
24、开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇,能够减少由于原有市场饱和而带来的风险,但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。实施市场开发战略的一般条件有:在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业存在过剩生产能力。企业的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径有:在当地发掘潜在顾客,进入新的细分市场。在当地开辟新的营销渠道,包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。3、新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现
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