巴旦木奶公司薪酬管理.docx
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_1.gif)
![资源得分’ title=](/images/score_05.gif)
《巴旦木奶公司薪酬管理.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《巴旦木奶公司薪酬管理.docx(108页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、巴旦木奶公司薪酬管理xxx有限责任公司目录第一章 项目简介5一、 项目单位5二、 项目建设地点5三、 建设规模5四、 项目建设进度5五、 建设投资估算5六、 项目主要技术经济指标6第二章 公司基本情况8一、 公司简介8二、 核心人员介绍8第三章 项目背景分析10第四章 绩效的内涵13一、 绩效概念的沿革与发展13二、 绩效的分类及性质19第五章 绩效管理系统26一、 绩效管理系统的目的26二、 绩效管理系统的特征及评价标准28第六章 绩效计划概述37一、 绩效计划的作用37二、 制订绩效计划的程序39第七章 绩效评价指标体系的设计44一、 绩效评价指标体系的设计步骤44二、 绩效评价指标体系的
2、演变45第八章 绩效评价的内容48一、 工作态度评价48二、 工作能力评价49第九章 绩效评价主体的选择51一、 不同绩效评价主体的选择与比较51二、 绩效评价主体的选择依据58第十章 绩效诊断与改进60一、 绩效诊断的含义60二、 绩效诊断的方法60第十一章 绩效反馈概述62一、 绩效反馈的原则62二、 绩效反馈及其重要性64第十二章 宽带薪酬67一、 宽带薪酬结构的设计67二、 宽带薪酬的内涵72第十三章 薪酬结构设计75一、 薪酬结构设计的步骤75二、 薪酬结构设计的目标76第十四章 职位薪酬制度体系设计79一、 职位薪酬制度体系的主要类型79二、 职位薪酬制度体系的实施条件82三、 技
3、能薪酬制度体系的实施条件84第十五章 薪酬制度设计概述89一、 薪酬制度设计的依据89二、 薪酬制度体系设计的流程91第十六章 员工福利概述96一、 员工福利的作用96二、 员工福利的特点98第十七章 员工福利设计与管理100一、 法定福利100二、 员工福利管理105第一章 项目简介一、 项目单位项目单位:xxx有限责任公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx,占地面积约18.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积12000.00(折合约18.00亩),预计场区规划总建筑面积23856.
4、78。其中:主体工程14206.68,仓储工程5666.30,行政办公及生活服务设施2691.47,公共工程1292.33。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资9798.24万元,其中:建设投资8093.03万元,占项目总投资的82.60%;建设期利息232.27万元,占项目总投资的2.37%;流动资金1472.94
5、万元,占项目总投资的15.03%。(二)建设投资构成本期项目建设投资8093.03万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用6946.49万元,工程建设其他费用943.68万元,预备费202.86万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入16300.00万元,综合总成本费用13525.34万元,纳税总额1395.63万元,净利润2023.03万元,财务内部收益率15.18%,财务净现值61.78万元,全部投资回收期6.58年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积12000.00约18.00亩
6、1.1总建筑面积23856.78容积率1.991.2基底面积7440.00建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩437.502总投资万元9798.242.1建设投资万元8093.032.1.1工程费用万元6946.492.1.2工程建设其他费用万元943.682.1.3预备费万元202.862.2建设期利息万元232.272.3流动资金万元1472.943资金筹措万元9798.243.1自筹资金万元5058.243.2银行贷款万元4740.004营业收入万元16300.00正常运营年份5总成本费用万元13525.346利润总额万元2697.387净利润万元2023.038所得税万元674.
7、359增值税万元644.0010税金及附加万元77.2811纳税总额万元1395.6312工业增加值万元4917.5913盈亏平衡点万元7328.23产值14回收期年6.58含建设期24个月15财务内部收益率15.18%所得税后16财务净现值万元61.78所得税后第二章 公司基本情况一、 公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深
8、化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。二、 核心人员介绍1、郭xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。2、袁xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公
9、司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。3、陆xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。4、余xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董
10、事。5、林xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。第三章 项目背景分析巴旦木奶又称为巴旦木乳,是指以巴旦木为基底制成的植物蛋白饮料。巴旦木是一种优质坚果品类,相比于淀粉基植物原料,巴旦木的碳水化合物成分很低,且含有丰富的不饱和脂肪、维生素E等成分。巴旦木奶具有益生元特性,具有改善肠道健康、控制血糖、保护肌肤、降血脂等多种功效,近年来,在植物基大浪潮下,巴旦木市场关注度提升,巴旦木奶市场迎来了良好发展时机。在欧美市场,巴旦木奶已成为一个较成熟的品类,根据美国植物基食物协会(PBFA)数据显示,巴旦
11、木奶是2020年美国所有的植物基饮品中,市场销售份额最大的品类,占比达到65%。受良好的市场前景吸引,布局巴旦木奶市场的企业数量不断增加,包括AlmondBreeze(美国蓝钻)、Silk、alpro以及CalifiaFarms等企业都推出了巴旦木奶及酸奶,其中AlmondBreeze巴旦木奶销售额位居美国第一。作为一种坚果奶,巴旦木奶口感较香浓,且不含乳糖,适合对乳制品或是其他植物基过敏的人群食用,伴随市场需求多元化发展,巴旦木奶市场细分化趋势明显,以满足不同消费者需求,在口味方面,巴旦木奶有香草味、黑巧克力、原味等多种口味,在包装方面,巴旦木奶有盒装、瓶装、桶装之分。目前巴旦木奶已风靡欧美
12、,为扩大市场,多家品牌纷纷将目光转向中国市场,例如达能旗下alpro品牌于2021年3月在中国发售包括巴旦木奶在内的咖啡大师系列,CalifiaFarms的咖啡大师无糖巴旦木奶入驻天猫国际等。在国内企业方面,元气森林推出了升级版ALMO巴旦木奶,这是元气森林第一款澳洲原料和本土生产结合的产品。从上游原材料供应方面来看,全球巴旦木产量主要集中在美国加州地区,产量约占全球的八成,我国巴旦木产量主要集中在新疆的喀什和田地区,国产巴旦木品牌已媲美国外品种,但由于产量较低,我国巴旦木进口依赖度较高。作为优质的坚果品类,近年来,全球巴旦木市场需求保持着4.2%的年均复合增长率增长,国内需求增速高于全球平均
13、水平。巴旦木奶是一种坚果奶,相比于燕麦奶,巴旦木奶营养成分更高,现阶段,巴旦木奶已成为美国植物基饮品市场中销售额最大的细分品类。相比于国外火热市场,我国巴旦木奶市场仍处于开发阶段,在相关企业积极布局、植物基市场快速发展的带动下,未来巴旦木奶市场发展空间广阔。实现地区生产总值xx万亿元、增长xx%,总量排名全国城市第xx、上升xx位,全社会固定资产投资增长xx%,社会消费品零售总额增长xx%,一般公共预算收入同口径增长xx%,城乡居民人均可支配收入分别增长xx%、xx%。xx年地区生产总值增速继续保持高于区域态势,一般公共预算收入同口径增速与经济增长趋势基本一致,就业局势保持总体稳定,万元地区生
14、产总值能耗、主要污染物排放进一步降低。第四章 绩效的内涵一、 绩效概念的沿革与发展随着管理实践和管理研究的不断深入,人们对绩效内涵的认识也在不断地发展和变化。对绩效概念的理解不同,绩效评价和绩效管理的侧重点和思路就会有所不同。因此,有必要了解绩效概念的沿革与发展。对于绩效的理解,概括起来主要有以下几种代表性观点。(一)结果绩效观结果绩效观认为绩效就是组织期望的结果。卫氏辞典将绩效定义为“完成某种任务或达到某个目标”,Bernardin和Beatty(1984)认为,绩效是在特定时间范围内,在特定工作职能或活动上生产出的结果记录。Kane(1996)则指出绩效是一个人留下的东西,这种东西与目的相
15、对独立存在。结果绩效观认为,在绩效管理过程中,采用以结果为核心的绩效方法较为可取,因为它是从顾客的角度出发的,而且可以使个人的努力与组织的目标联系在一起。在企业组织里,企业的最终绩效既可以表现为财务结果,也可以表现为非财务结果。比如负债率、流动比率、速动比率、每股盈余等这类财务结果,在评价员工业绩和经营部门业绩、为管理者提供决策等方面发挥着重要作用,著名的杜邦财务分析系统就是以财务结果为主要评价内容。又如企业产量、市场占有率、银行的吸储率、学校的升学率等这类非财务结果,通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字,而非财务结果则在部门层面和成本、费用中心使用,比如生产部门、职
16、能部门等。当然在企业层面也会有一些非财务的结果受到关注,非财务结果并不总是带来相应的财务结果,比如企业产量的增加、市场占有率的提高并不一定代表利润的上升。财务结果和非财务结果又可以进一步分为长期结果(或者未来)、中期结果和短期结果。一般来说,股东对于长期结果的追求甚于对短期结果的追求,而员工对短期结果的追求要甚于对长期结果的追求。具体的情况还与组织所在行业和组织本身的特点及经营理念有关。(二)行为绩效观行为绩效观认为,绩效就是那些有助于组织目标实现的行为。牛津辞典(OxfordDictionary)将绩效解释为“执行或完成一项活动、任务或职能的行为或过程”,Murphy(1990)把绩效定义为
17、“一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为,而组织或组织单位则构成了个人工作的环境”.Ilgen和Schneider(1991)认为,绩效是个人或系统的所作所为。Borman和Motowidlo(1993)则提出了著名的“关系绩效一任务绩效”二维模型,其中,任务绩效是指那些所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为,而关系绩效则是指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。Campbell(1993)则指出,“绩效可以被视为行为的同义词,它是人们实际采取的行动,而且这种行动可以被他人观察到。绩效应该只包括那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行动或行为。”Campbell的观点
18、暗示,尽管绩效是行为,但并非所有的行为都是绩效,只有那些有助于组织目标实现的行为才能称之为绩效。Campbell认为之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效,主要有三个方面的原因:首先,许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的,可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果;其次,员工完成工作的机会并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关;最后,过度关注结果将使人忽视重要的过程和人际因素,使员工误解组织要求。(三)能力绩效观在管理实践中人们发现,仅仅按照既定的行为方式做事情是不够的,员工还应该具备在既定程序下行事的技能和能力,这就产生了技能和能力代表绩效的观点。一般
19、而言,能力越出众的企业和员工越容易产生高绩效。不过,如果更进一步理解绩效和能力的关系,我们就会发现员工潜在的价值观、动机、态度(如诚信、敬业精神等)等驱动着员工充分发挥他们的能力,表现出他们的知识和技能行为,员工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,价值观、动机、态度等才是创造绩效的源动力。只有具有了这样的源动力,再具备必需的能力和技能,才能创造出企业所期望的业绩。一般对于劳动过程可见、工作结果易于评价的员工,只要控制好员工行为就可以产生好的绩效了,但对于那些工作结果难以评价、以脑力劳动为主的知识型员工,就应当对他们的价值观、能力和技能进行管理,通过激励他们的内在主动性使其尽力工作,产
20、生出高绩效来。(四)产出绩效观一些学者认为绩效是一种组织产出,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。组织期望得到什么,什么就是绩效。结果和行为都属于组织的产出。绩效可以根据本组织的使命、目标和战略来界定,但也并非全都如此。绩效就是一个系统所生产的被认为有价值的以产品和服务形式表现出来的产出。产品或服务被认为是通过绩效单位来实际完成的。衡量产品或服务的绩效单位的典型生产指标包括:数量、时间和质量。实际上,从广义角度理解,工作结果、工作方式、工作行为、工作态度和工作能力的提升等都可以看作是组织的广义产出,有些产出是直接的、外显的,有些产出则是间接的、隐含的。绩效管理的最终目的就是提高员工
21、有利于组织目标实现的增值产出,这些产出既包括工作结果这样的直接产出,也应包括工作行为、工作方式这样的间接产出。如果只开花不结果,尽管员工在其工作岗位上积极努力,但由于种种原因,没有完成其岗位工作目标,就难以对组织作出应有的贡献;相反地,从绩效管理角度来看,我们不仅要看员工有没有完成工作目标,而且还要看其工作目标是如何实现的。例如,对于一个企业车间层的操作工而言,其绩效不仅要看他有没有完成劳动定额,即产品的数量和产品质量,从可持续发展的角度来讲,还要看他在生产过程中的具体表现。如果其产量是以降低设备的养护,靠拼消耗、拼设备取得的,那么他的这种绩效表现与组织的目标就是不一致的。再如,对一个企业销售
22、人员而言,其绩效不仅要看其完成的销售额和回款率,还要看其销售额是如何实现的,如果是以误导顾客,作不实的承诺,或强势推销等手段,尽管一时的销售成绩不错,但对公司的形象与客户关系会产生极为消极的影响。因此,在对销售人员的绩效进行评价时,我们不仅要关注其销售额、回款率,还要看其客户维护、市场信息收集、客户的满意度,以及开发新客户的意识等方面的指标。(五)综合绩效观综合绩效观认为,绩效既可以是结果,也可以是行为。Brumbrach(1988)认为绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来,将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具,行为本身也是结果,是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果,并且能和
23、结果分开进行判断。Otley(1999)指出绩效就是工作的过程及其达到的结果。Mwita(2000)进一步指出绩效是一个综合的概念,它应该包含三个因素:行为、产出和结果。综合绩效观不仅要关注结果,也要关注实现结果的过程。对于绩效结果不仅要关注实际收益,还应关注预期收益。对于绩效过程不仅要关注可以观察的外显行为,也要关注那些不易觉察的能力和态度。传统的绩效主要是为了追述过去、评价历史,而随着绩效边界的扩展,那些新的、基于战略的组织在绩效界定上越来越关注未来。比如那些创新型组织和知识型岗位的绩效,人们更加关注绩效的预期收益,即:绩效一做了什么(实际结果)+能做什么(预期结果)。上述绩效观点从不同角
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 巴旦木奶 公司 薪酬 管理
![提示](https://www.taowenge.com/images/bang_tan.gif)
限制150内