2022年全球人才趋势研究报告.docx

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1、目录重新定义相关性1。通过价值观共鸣来吸引和激励人才12适应新的工作体系182建立合作关系26培养合作思维28平等合作和个性化报酬363实现总体身心健康42充分调动全人来推动可持续发展44敦促健康行为504培养就业能力56通过技能为未来提供保障58建立通往繁荣发展之路645利用集体的能量7072设计以人为本的工作体验78建立人性化的人资源职能10,910 名受访者感谢参与今年研究的近1.1万名受访者,他们来自16个关键地区和13个行业。022%来自髙増长公司（预计在 最咼管理层2022年实现两位数收入増长）23%的人大部分职业Th涯从事人力资源主管 司业务方面的工作,最近转入人力资源24%在办

2、公室工作员45%以远程办公为主30%采用混合工作方式疫情带来了什么影响: 新冠疫情所带来的改变高管们认为他们的员队伍的适应能力更强了,而人力资源 正在更多地通过培养而非购买人才来填补关键技能缺口。我们对自身组织的了解最高管理层表示,疫情帮助他们认识到:我们业务的根本转变要求我们围绕工作、员队伍和工作场所进行彻底的变革41%我们的业务能够克服不可预见的挑战40%灵活为了保持竞争力,我们需要提高自 身的数字化能力39%我们对员身心健康的投资得到了可衡量的回报36%了解员队伍所拥有的技能让我们变得更加36%今年,70%的人资源主管都准备好迎接高于正常水平的人员流动率,尤其是年 轻人才和拥有重要数字技

3、能的人才。60%的髙管认为,顶尖人才将更多使用数字 化工具开展工作。员的感受疫情促使人们重新审视他们的优先事项我不想再工作了这个职业不适合我14%64%13%64%工作是我Th活的重要 部分这个职业非常适合我这个公司不适合我13%62%我喜欢在这里工作我的工作Th活 平衡糟透了我工作主要是为了薪水15%59%23%54%我的工作Th活平衡非常好我工作不只是为了薪水对我来说,工作的优 先级有所下降我希望减少工作量 （缩短工作时间）19%52%23%4对我来说,工作变得 更重要了我想把更多的时间花 在工作上尽管88%的员工对目前的工作感到满意,但五分之的员仍计划在今年离职,其中Z世代 的满意度最髙

4、（92%）,但可能离职的比例也最高（55%）2022年很可能成为又一个变革之年,97%的企业计划在今年进行重大转型。对员倦怠的 担忧则使这些计划面临风险。在工作中感觉充满活力的员2019202274% 63%按性别来看:男性员工（69%）的活力比女性员（57%）更高。按年龄来看:Z世代的活力最差（55%） 1 丫世代的活力最充沛（65%）。活力充沛的员更有可能为那些提供全面身心健康、组织复杂性低并拥有包容性文化的公 司工作。在工作中感觉可能出现倦怠的员2019202263% / 81%按性别来看:男性员出现倦怠的驱动因素包括不公平待遇和缺少支持网络。对女性员 而言,导致倦怠的因素为工作负荷和疫

5、情期间的情感需求。按年龄来看:最有可能出现倦怠的是Z一代（89%）和丫一代（89%） , X一代的比例为78%,低于平均水平,而婴儿潮一代的比例明显要低很多,为58%。相关性通过价值观和灵活的设计来建立弹性过去两年的事件对投资者、雇员和消费者的心态造成了不可磨灭的影响。如今新的职场变得比以往更加微妙和个性化,同时也要求人们重新设定优先事项。企业需要建立倾听、学习和适应等方面的新技能以识别和满足未满足的需求。不能倾听和适应的公司将失去筹集资金、吸引和留住人以及保持相关性的能力。人性化的企业会主动在自己的立场上发表意见 併为“良好的工作.设定标准,如为所有人提供公平薪酬、公平条件和灵活性。他们会倡

6、导善举,比如维护人权或是反映所有利益相关方的价值观。他们会尽一切可能了解消费者和员行为的驱动因素,建立由价值观驱动且设计灵活的文化和实践。通过反映他们的价值观来吸引和 激励人才自2020年初以来,企业一直处 于危机模式。些公司一直在 为Th存而战,另些公司则在 努力满足激增的需求所有公 司都在努力适应形势,为客户 和员服务。回顾过去,五分 之二的高管表示，他们的企业 能够经受住意料之外的挑战。 现在的挑战是如何在危机过后 保持相关性。除了了解新的商业趋势和市场动态,企业 想要保持相关性还必须意识到员、客户 和投资者在心态和价值观方面的变化。利 益相关者希望维护哪些价值观?在世界经 济论坛（见图

7、6 ）确定的良好工作标准中,2企业应当重点关注哪些?世界各地的员 工中，有96%的人都希望他们的公司能够 追求可持续发展的议程。更值得一提的是，有五分之一的员表示，在与他们个人 价值观不一致的公司工作，会让他们面临 职业倦怠的风险。表达立场掌控标准去年,员跳槽的人数创下了纪录,s影响 人们加入新公司的因素变得至关重要。除 了工作保障,企业品牌和声誉现在是人们 加入当前公司的第二大原因（疫情前排名 第9）。现有和潜在的员都希望公司明 确自己的立场。他们希望公司的价值观能 在品牌、奖励理念、福利和整体员体验 等各方面得到体现。图6.良好工作标准框架:行动模板公平薪酬和诚信灵活性和保障安全和身心健康

8、多样性、平等、包 容性和社会正义就业能力和学习文化全球三分之一的公司 正在努力做到为所有 员提供最低Th活 资但只有28%的人资 源主管在审视内部/ 外部的薪酬平等对于员工数量超过 万人的公司来说,这 是最重要的可持续员 队伍实践但只有28%的大公司 在审视零工工作者的 工作保障97%的公司计划推行 长期的员身心健康 计划但只有36%的公司在 实施心理或情感健康 战略28%的公司都有多年 的公共D日战略但只有三分之一的 领导者的D日指标与 他们自身的业绩评 定挂钩希望员能够在工作 中充满活力的公司去 年在技能再培训方面 的投资増加了61% , 而且他们更有可能采 用注重技能而非人数 的员队伍规

9、划技术z世界经济论坛设立良好的工作标准2022年。可登录www.weforum.org获取3 Pew Research Center. The Great Resignation: Why Workers Say They Quit Jobs in 2021.可豊录 www.pewresearch.org 获取当我审视一家公司的时候，我会关注他们现有的DEI方面的政策许多公司每 年都会发布薪酬差距报告，其中会根据种族和人口特征来对职位进行划分这种 做法非常好，因为这能让公司在了解自身取得的进展的同时进行自我反省。Charmaine Gandhi ,毕业于巴斯大学”在ESG方面取得进展和展现社会

10、良知的压来自各方,推 动这议程的头号动是满足客户需求的増长机会,而 员情绪和投资者压在推动企业2022年可持续发展议 程方面所占的比例分别为27%和22%。作为回应,企业正 在重新定义成功,以推动多方利益相关者的成果60% 的企业已经开始专注于在所有利益相关者之间共享风险和 回报。比如Stanley Black&Decker在供应商多样性和多 元化供应商指导方面的承诺,$以及Zurich Insurance公 司承诺在低成本地区保持可持续的雇佣实践。 Sonsino Y. Come Off Mute on Diversity, Equity and Inclusion.可登录 获取 Stanl

11、ey Black & Decker. Our Supplier Diversity Process.可登录 获取 New Shape of Work podcast series, Evolving for the New Shape of Work While Optimizing for Today.可登录 www.mercer.cgm获取 Corroborated by Edelmans 2022 Trust Barometer, in which 77% of participants stated they trust their employer, compared to 52%

12、who危机往往能使人们团结到起,新冠疫情就是个例子 员工对公司的信任与日俱増:80%的员相信他们的 雇主会为社会和员做正确的事情。蓬勃发展（对自己 的健康、财富和职业感到乐观）的员比例也达到了历 史最高水平:今年的63%b匕疫情前的水平提高了4个百分 点，比2078年提高了1w、百分点。但与这种信任相伴而 来的是责任口令人警醒的一点是,自疫情爆发以来,许 多人群的健康、财富和职业发展状况都有所恶化。对 资保障和员福利的需求从来没有像现在这样迫切 （尽管有人说现在已经是员的时代了）。然而,只有30%的高管看到了设立良好工作标准所带 来的投资回报，而实施这些标准在人力资源优先事务 中仅排名第 位,

13、可见企业必须加快这方面的步伐。 他们可以通过员的主要期望来找到如何改变现状的 线索（见图7 ）。取得进展的个途径是可持续的投 资实践,这也是今年85%的公司所关注的焦点。但员 工们最想要的是退休计划中的可持续投资选择只 有37%的雇主提供能够满足这要求。员提出的另 项要求是为所有员提供最低标准的身心健康福利 无论是通过集中式的还是全球化的福利管理,而 今年,已经有32%的跨国公司将这一要求提上了议程员是现实的、理性的他们明白,ESG和D日方面 的现状不可能在一夜之间发Th翻天覆地的变化,但他 们确实希望看到公司做出这方面的承诺并取得有意义 的进展。例如,全球矿业集团Rio Tinto发表了一份

14、外 部工作场所文化调查,该调査让其员更有信心,认 为公司将在消除歧视等问题上取得进展。trust their government.可登录 获取图7. 96%的员希望他们的公司追求可持续发展的议程公司在可持续发展方面做了哪些工作支持员参与社会变革或倡导活动47%（如带薪志愿者活动）确保所有高管都有义务完成ESG/可持续性指标与员工期望的匹配程度27%的员（在所有12项中排名第11位, 在所有行业和地区排名都较低）30%的员（在所有12项中排名第8位, 在美国的排名较高）39% 3735%33%31%31%29%25%将ESG目标与我们的使命挂钩在我们的退休计划中提供可持续性投资选项通过环境影响

15、计划重新设计商务旅行和重 返办公室计划为负责执行ESG标准的员提供强制性的ESG培训对特定岗位实施ESG标准在ESG/可持续发展议程中明确我们董事会 所扮演的角色与那些与我们有着相同的可持续发展原则 的供应商和合作伙伴合作将ESG目标纳入到我们更广泛的转型议程中36%的员（在所有12项中排名第1位, 在所有行业和地区（除意大利）排名都 较高）27%的员（在所有12项中排名第12位, 在金融服务行业排名较高）32%的员R在所有12项中排名第6位 ,在科技行业排名较高）在ESG/可持续发展目标的进展方面获得外部的认可蓬勃发展的员为高管团队优先考虑可 持续发展战略的公司工作的可能性是其他公司的两倍励

16、企业报告薪酬标准,，。以及通过关注真正重要的指标来成为一名负责任的雇主 为了在ESG/可持续发展承诺方面取得真 正的进展,领先的企业正将注意力集中在 些能够带来有意义价值的事情上。要确 定哪些事情是真正重要的（比如应当维护 哪些企业价值观以及采用哪些良好工作标 准9 ）并不容易。但随着越来 越多的地区开始实施有关薪酬平等的立法,世界经济论坛鼓 许多国家提高了的人资本披 露要求,这趋势必将扩大。企业可以通过涵盖财务、人 资本和可持续发展目标等领域的标准来设 定一个新方向,进而决定应该听取和学习 哪三个或四个关键指标。通过标准来确定 方向不仅有助于传达公司的价值观,而且 还为推动整个组织中的价值驱

17、动决策提供 今年,将价值观转化为承诺,将标准转化 为实践是至关重要的。首先要确保高管的 业绩目标和薪酬与关键领域所取得的成 果挂钩目前,只有约三分之一的高管 在个人记分卡上设定了与良好工作标准 （37%，以及。日（36%相关的目标。企业 可以通过重新设计报酬计划来确保员不 仅可以因为业绩,也可以因为坚持标准和 承诺而获得认可。大部分企业还只是刚刚开始这方面的工作 ,但已经获得了可见的回报。高增长的企业,1:为广大社会做出贡献并在社会层面拥有 自身使命的比例是其他企业的三倍针对负责任工作实践设立相关标准和目 标的比例是其他企业的两倍为所有人提供公平、透明和安全的工作 环境的比例是其他企业的两倍了

18、标准。世界经济论坛良好工作联盟定义的五项良好工作标准是:公平薪酬和诚信；灵活性和保障;安全和健康: 多样性、平等、包容性和社会正义;以及就业能力与学习文化。传世界经济论坛:Stakeholder Capitalism: Over 50 Companies Adopt ESG Reporting Metrics.可登录 www. weforu m.。rg 获取,高増长公司自我预计2022年的増长目标为10%或更高。描绘大胆无畏的未来全球涂料公司Beckers Croup将可持续发展作为其业务的一部分，并让员能够引以为傲。在持续关注环境可持续性10年之后,Beckers Group 正式将可持续发

19、展置于公司战略的核心位置,以实现 其价值观并抓住商业机遇其重要性仅次于对产品 的开发和推广。公司意识到,实现这雄心需要整个 公司共同承担起员的可持续发展责任他们需要 每个部门都参与进来。在首席人力资源官的领导下, 公司在可持续发展战略中建立起了人员流程,鼓励大 家采取行动,致于在2030年之前实现公司设立的宏 伟而大胆的目标。这些目标不仅鼓舞人心,同时也能 让公司引以为傲。该人员流程主要关注四大领域:身心健康、多样性和 包容性、社区参与和员赋权。Beckers Group启动 了利益相关者研讨会，不仅邀请了业务职能部门和员 的代表,还有外部利益相关者，包括客户、供应商 ,最终消费者和非政府组织

20、。通过这些研讨会,公司设立了与不同利益相关者群体 相关的KPI指标。根据项目的成熟度,他们首先关注的 是领先的KPI指标（如弱势群体的培训和招聘或敬业 度调査的参与度），然后更多地关注落后的KPI。 公司针对人员、产品和运营的所有环节设定了宏大的 2030年目标，并将其分解为每年提交给公司监事会 的“可持续发展合同”,再逐步转化为所有经理的个 人目标（占其可变薪酬的30% ） 公司上下每两个月会向可持续发展委员会报告各可持 续发展工作流程的进展情况,并定期在全公司分享相 关的突破。Beckers Group意识到,要保持这种势头,就需要有专门致于可持续发展工作的个人,因此 他们设立了两个新职位

21、:可持续发展控制专员和能源 与环境经理。自项目启动以来，敬业度调査显示,员 对Beckers Group可持续发展议程所取得的社会方 面进展的认可度上升了 10个百分点。Beckers Group不想满足于现状，因此描绘了一幅围 绕社会进步的蓝图，求让员工和自身的业务在未来 有更好的发展。适应新的工作体系2020年4月,微软首席执行官 Satya Nadella表示,公司在两 个月内见证了两年才能实现的 数字转型。史技术的加速发展 对未来工作的影响是深远的, 因为它也使工作机会变得民主 化。想要驾驭快速演变的职场,政策制定者、领导者、经理 和员都需要一个“新的工作 体系”,以打破传统的工作界

22、限,释放员和员队伍的能 。在疫情期间,企业学会了使用实时数据来 尽早地做出调整。如今的环境错综复杂, 风险和机遇交织在一起,这使得企业几乎 每天都要做出调整来坚守自身的价值观和 承诺。其中的一大挑战在于如何从大量的 数据中找到需要关注的指标。人性化的企 业会不断地倾听,从市场中找到难以捕捉 的信号,然后根据不断变化的环境做出调 整（图8 ）。他们会使用仪表板和早期预警 系统来跟踪小部分包括人力资本指标在 内的KPI指标,这些指标反映了他们利益相 关者的价值观,并告诉他们是否在自身关 注的领域取得了进展。为了通过洞察来有效地“感知”市场变化 ,每个行业的企业都在更多地使用大数据 和人工智能来増强

23、领导者的判断力。除了 描述性的员队伍指标之外,他们还使用行为科学来识别健康、财富和职业发展 背后的驱动因素。例如,五分之二的企业 正在跟踪远程办公对Th产率的影响，而对 员倦怠进行评估的公司数量在过去两年 内翻了近一倍。在越来越多的公司衡量 （并公布）薪酬差距信息的同时,探索不平等根本原因的公司数量也在大幅增加 （从2020年的12%増至今年的40%）。这 说明企业已经从最初的衡量和报告转向采 取行动并取得了进展。从这些指标中可以 反映出公司的价值观和承诺对企业传递真 实的声音从来没有如此重要过（参见图9 ）这不仅在于关注新的指标,同时在于通过数据访问的民主化来推动变革。想要 真正履行价值观,

24、那么每个人都应当努力 探寻组织内行为的潜在原因和驱动因素。图8.人性化的企业会倾听、发声并从多个层面开展工作想要保持相关性,企业就必须更多地倾听和沟通,并让所有的利益相关者起将语言转化成行动。高增长企业将现代化倾听 工具作为今年的首要人 资源技术投资蓬勃发展的员认为自己的 心声得到倾听并参与到未来 的工作的讨论的比例是其他 员的两倍85%的企业在与员同 创建新的员体验12 Spataro J. 2 Years of Digital Transformation in 2 Months.可登录 获取图9.使用人力资本指标在不断变化的环境中做岀调整-现有指标-高管认为对决策最有用的指标48%25%

25、44%3244%29%44%2俨I43%2 。42%26%42%2。42%29%42%19%41%22%41%26% u41%25%40%18%40%员如何使用提供给他们的身心健康解决方案?工作方式（远程、混合、兼职等）的选择对Th产率有 何影响?哪些领导行为能够催Th最蓬勃发展兢兢业业的团队?哪些“敦促行为”能够帮助员做出更好的个人身心 健康选择?哪些技能再培训计划推动了职业Th涯发展?我们如何利用员使用和偏好数据来优化总体报酬 成本?在缩短关键岗位技能差距方面取得了哪些进展?哪些员工面临倦怠风险?性别或种族/民族的薪酬不平等程度有多严重?不同的薪酬策略对员留用有什么影响?不同的员群体/用户

26、画像会在哪些场景下蓬勃 发展?哪些人群在薪酬、养老金或福利方面有着未满足的需求?不同工作者群体的养老金充足度如何?企业内部薪酬不平等的根本原因有哪些?我们的关键人才可能何时退休?自动化会对不同的工作/任务产Th何种影响?22%切实履行价值观口及其重要性Preston Igwe, MDPrestonlgweMD. Preston Igwe, MD PrestonlgweMD 铲一个小故事。我在退伍军人医院做门诊。昨天我去候诊室接个 病人。个曾在越南服役的黑人。当我介绍自己为Igwe医Th时, 他给了我个非常奇怪的眼神。我问他是不是接错人了,他说“ 不是,是我6,641次转发924次引用52.5K

27、次点赞我无法摆脱这种奇怪的感觉,所以我问他为什么他看我的眼神就 好像我长了三个脑袋样。他说:“兄弟,我从1970年就开始 来退伍军人医院看病了。我从来没见过黑人医Th。这里有很多黑 人,但从来没有一个是医Th。”860次转发25次引用20.2K次点赞. Preston Igwe, MD PrestonlgweMD . Preston Igwe, MDPrestonlgweMD 中现在轮到我感到震惊了。在退伍军人医院看了50多年的病,他从 来没有见过黑人医Th !我是第一个。然后他吿诉我这对他有多重 要。事实上,我只是一名普通的医Th ,然后正好遇到他这个病人 罢了。955次转发27次引用26.

28、5K次点赞在我帮他检查完之后,我和主治医Th一起去找工作人员,然后我 们起回到房间。这位病人指着我,对我的主治医Th说:“你得 留下他! ”他是我见过的第一个长得和我差不多的医Th。”646次转发20次引用21.5K次点赞Preston Igwe, MDPrestonlgweMD778次转发19次引用39.2K次点赞大家伙。作为一名医Th ,我在过去的7个月里经历了许多美好的 时刻。但这绝对是最有意义的一次。当我知道我在过去13年所做 的努力能够产Th这种影响的时候,我内心充满了喜悦。我来对了 地方。Preston Igwe, MDPrestonlgweMD虽然仅仅有黑人在医学领域占有一席之地

29、还不够,但这仍然非常 重要。因为我们的存在本身就是剂强心针,它代表了实实在在 的改变。当然,我们还需要支持和系统性的变革,才能真正在这 个领域蓬勃发展。1,35I次转发74次引用35.9K次点赞缩小业务和人才规划之间的距离人才和技能供应对于一家企业能否实现其目标而言至关重要, 因此通过实时人才数据进行的情景规划至少应当能够支持（如 果不是驱动的话）业务战略。领先的企业正在通过工作设计、 自动化以及在人模型中増加的可替代性来改善供求曲线（参 见图10 ）,以便在业务和人才规划之间建立更动态的关系。为了配合人力资源部门今年的优先事项,高管们正在对战略员 队伍规划和员队伍分析平台进行投资,以便跟踪和

30、适应市场需 求。这些技术可以帮助企业确定人培养、购买、借用策略的正 确组合,以填补关键的技能缺口,如果再结合技能定价和市场技 能供应等数据,企业就能够以前所未有的精度做出人才定位和购 买方面的决策。他们还可以预测每个人才群体的发展、停滞或离 职情况,并帮助企业关注员队伍多样性方面的工作。关键的 点是,他们能够快速、准确地完成这些工作,确保企业能够把精 花在设计解决方案上,而不是争论数据。通过改变你的视角来重新构筑框架如果人才培养/购买/借用组合由于难以购买到技能 而发Th了变化,是否会对组织文化和员价值主张 产Th意想不到的后果?如果关注了 D曰,那么计划好的人才购买是否有助 于实现目标,还是

31、会带来性别偏见?如果公平福利是公司LGBTQ+理念的关键那么公 司位于世界各地的所有实体是否都对此给予维护 和支持?如果公司公开支持公平的工作条件和最低Th活 资,那么那些拿最低工资的工人的境况如何?（共应 链环境是支持还是损害了品牌?如果可持续投资是公司承诺的一部分,那么内部团 队是否有最好的条件来进行影响力投资,或者外包 是否可以提高速度和一致性?图10.通过增加供应和减少需求来解决技能短缺问题减少需求增加供应通过将工作分解为各项任务,对部分 工作进行自动化,重新设计工作以及 重新设计工作模式（工作地点,职责共享等）,能够更容易找到完成所需 任务的人。通过非传统人才库,技能再培训/ 技能升

32、级以及重新部署现有人, 重新平衡员工价值主张来吸引新人 才,并考虑合作竞争和人共享。建立适应能力虽然许多企业已经实施了敏捷的方法和敏捷的工作方式,但结果 好坏参半:五分之二的企业表示，在适应不断变化的技能要求、 建立数字化员体验 、 以及DE厢ESC等领域，他们仍在努力扩 大规模和影响。此外,如何推动业务转型以及利用不断变化的劳 劫市场也仍然是个难以解决的问题（见图11 ） 企业必须采用种“新的工作体系”,这种体系能够通过设计实 现适应性,并且反映了一种更广泛的趋势,即工作不再局限于具 体的工作内容。，3为了将适应能力融入到自身的DNA当中,企 业正在采用新的工作部署模式,以减少将人与工作挂钩

33、过程中 产Th的成本,同时提升适应能力。考虑到劳动市场处于前所未 有的紧缩状态,企业可以通过角色分割和工作设计来解决能力问 题。超过三分之一的公司已经对职位进行了重新设计（或计划在 今年这样做），分为完全灵活、传统或两者混合,让领导者有更 大的自由度,能够将人才输送到需求上涨的领域。“按需工作” 模式（32%的高増长公司将在未来两年将其列入议程）还允许个 人和团队围绕不断变化的优先事项做出应对,对新的市场信号做 出反应,并根据需要进行调整。想要在整个企业层面建立起适应 能力，那么就必须确保这样的体系不会变得“脆弱”，并且能够 应对连续的变化。图11.许多企业已经开始这方面的工作，但难以实现规模

34、和影响。开明的:学习中:落后的:失败的:不属于我取得良好进展+继投资于新的工作方式，但难难以建立起势头尝试过,但无法在企们的优先续试验以实现规模和可持续性或获得支持业内获得成功事项 on% . a*适应不断变化的技能要求0 ! ,0% 为员建立一个数字化的企业0 ! 建立一个更具多样性、平等和包容性的3U 41 企业%采用新的工作设计,包括灵活工作/0 ! 1利用不断变化的劳动市场25%.3b 40%推行ESG/可持续发展计划13 Jesuthasan R and Boudreau J. Work Without Jobs： How to Reboot Your Organizations W

35、ork Operating System, Boston: MIT Press, 2022.通过建立个人能力来最大程度提升蛆织韧性然而,结构设计最多只能到这种程度了 实现组织 的敏捷性还需要每个员都能履行承诺,并且在决策 偏离公司的使命和价值观时能够做出调整。这也反映 了疫情期间为何会出现大量的分散式决策 由于疫 情应对小组要处理各种超出其日常工作范围的影响深 远的问题,许多组织的结构快速从垂直转向扁平化。 其结果是,员感到被赋予了比以往任何时候都更多 的权（特别是在金融服务、保险、科技、建筑、制 造和Th命科学行业）。尽管一些公司已经开始组建情 景规划快速反应团队,以在发Th另场危机时更快地

36、 采取行动,但他们还有很长的路要走 只有30%的 髙管认为，他们的公司能够在地方层面做出重要的业 务决策。怎样才能让领导者放心地授权员队伍代表公司做决 策呢?通过关注数据分析和解决复杂问题的技能,可 以向员和管理人员传达谨慎和慎重决策的重要性, 特别是在过去两年内人们一直因疫情而在做出反应和 应对式决策的情况下。这可以通过花更多的时间设立 方向和安全界限来实现（特别是在就职业道德问题做 出决策时）,从而确保地方决策能够推动关键优先事 务的进展,并维护组织的价值观。随着组织结构扁平 化（无论是正式的还是非正式的）,企业现在希望加 强与员之间的联系和沟通,加快数字化转型,并建 立适应能力。78%的

37、员表示，他们 觉得自己被赋予了在最 低程度监督下幵展工作 的权（2020年的比例 为 64%）建议开始1 .创建多种倾听的方法。通过团队对话、虚拟员 大会、数字焦点小组、脉搏调査、员资源小组和 网络等方式来了解和回应多方利益相关者的价值观 和偏好,并时刻了解员群体的整体情绪。2 .主动发声表达你的价值观。确定你在组织内外想 要维护的价值观,并将这些价值观转化为能够反映 你立场的品牌承诺和实践从公平薪酬、社会正 义、D曰到气候变化和其他ESG因素。3 .让员队伍能够承担集体责任使用世界经济论坛 的良好工作联盟框架来帮助你确定你的优先事项。 让数据访问民主化,这样每个人(不仅仅是人力资 源和市场营

38、销部门)都能了解到内部和外部市场的 信号。让员和供应商能够响应公司的价值观和承 诺。4 .营造一种针对社会责任和就业能力的问责文化。 除了高管或董事会的要求之外,进步将ESG指标 嵌入到目标设定、高管激励、灵活报酬和绩效管 理当中。5,鼓励使用成长型思维来思考谁能胜任工作以及有 哪些工作可以做。对新项目采取“测试和学习” 的心态,并通过微型实验来测试创新方法并迅速 做出调整。6.缓解因增加使用人工智能和分析工具所带来的风险 对员进行网络安全和数据保护方面的培训,确 保人力资源和经理在做出决策时以道德的方式使用 人工智能和员队伍情报。加速进程的建议1 .扩大范围/影响。确保你的可持续发展领导者支

39、 持ESG的人员和社会层面,并且人力资源能够抓住 机会影响和推进可持续发展议程。扩大承诺,将外 部业务Th态系统纳入进来。2 .以进步为动。让员队伍自己对ESG相关话题进 行评估并采取行动,比如他们自己的碳足迹以及对 D日工作的贡献。公开和分享指标,并让员了解 取得的进展。3 .在员的退休计划中提供并优先考虑可持续投资 选项。考虑下放受托人责任,以加强对员退休 资产的管治。利用有影响力的投资选择来进步 强调承诺。4 .推动决策过程中对ESG和DEI因素的关注。让经 理能够跟踪员队伍指标,包括内部劳动市场 (ILM)地图,从而时刻掌握D日进展方向并随时发 现职业Th涯瓶颈。5 .在战略规划中利用

40、动态情景建模来帮助思考整个Th 态系统的工作如何完成以及哪些因素会影响供需。 帮助髙管做出以数据为驱动且能够响应劳动趋势 的决策。6 .设计注重构建适应能力的运作方式。确定哪些工作 可以完全或部分采用灵活的方式开展,以及支持按 需工作模式需要哪些基础设施。使用人工智能驱动的人才情报/市场平台来帮助你更好地掌握工作机遇并更好地做出响应。7 .确保为适应给予短期和长期激励,并且这些激励可 以根据不断变化的业务需求进行调整。啜.”“二,，“1“”.“ 1”“ 解密新的工作方式全球消费品巨头联合利华是如何采用新的工作体系的为了满足社会责任和就业能力方面的新标 准,联合利华对其14.8万名员和供应商 做

41、出了三项承诺:在2025年之前,对员 进行技能再培训或技能升级,让他们拥有 未来所需的技能;在2030年之前,开拓新 模式,为员提供灵活的就业选择,并帮 助1000万年轻人掌握基本技能。然而,在现有工作模式之下,公司无法完 全兑现这种对良好工作标准的承诺。他们 需要一种新的工作体系来提供业务所急需 的敏捷性,同时还要满足员的需求,这 种体系要介于传统的全职员结构（员 放弃灵活性,以换取资、福利和养老金 的保障）和传统的零模式（员工放弃保 障,以换取工作的灵活性）之间。于是,种新的工作体系在联合利华诞Th 了 ,它被称为“U-Work”。它不仅能够 让企业满足自身的业务需求,同时也让员 工能够有

42、时间学习、照顾家人甚至部分退 休。在U-Work体系下,联合利华为员 提供的不再是传统意义上的工作。员 仍然是能够享受福利的永久雇员,他们每 年可以获得一笔预付金（按月支付）,而 当他们接受了一个需要他们特有技能的项 目时,还可以获得额外的报酬。无论是在 办公室还是工厂工作的员都可以享受到 U-Work 体系。要创建像U-Work这样的混合工作模式, 首先你必须进行各种尝试,然后再结合组 织的数据做出决策。随着人口结构面临的 挑战日益显现无论是老龄化人口还是 不同年龄段的人对工作角色的看法联 合利华决定立即就进行调整,以便更好地 应对未来可能出现的熟练工人短缺问题。“在这种模式下，每个人都是受

43、益者, 专业技术、创新和财务部门首席人力资源 官Placid Jover说道。“它在经济上是可 行的,可持续的,负责任的。我相信这是 继养老金之后就业领域的又一件大事。”建立合作关系建立公平透明和有益的合作关系如今,人们希望与公司形成一种合作而非从属的关系。 未来的工作将依赖于种更扁平、更互联的人才模式, 员队伍将变得更灵活、更可替代、而且大多数情况下, 也更加分散。这代表着社会工作契约的转变,只有每个 人都觉得自己得到了公平的待遇,这种契约会成功。 混合工作、零工工作,以及对全球流动劳动力的利用,只 是随之而来的新机遇和挑战的一部分。作为回应,人性化的企业正在他们的Th态系统中发展一种伙伴关

44、系的心 态。他们通过将平等和包容性融入到人才模式中,利用 更广泛、更多样化的人才库建立更强大的供应商和合 作伙伴网络来建立起业务弹性。如今合作可能已经取代领导.,成为一家公司最大的竞争优势。培养种合作的心态疫情在许多方面让我们的世界 变得更加扁平,而公司内外的 合作也变得更加重要。那些突 然发现自己被迫休假或远程 作的人不得不更加拼命地赚钱 ,或者把家里改造成临时的办 公室。些人学会了新技能。 另些人则使用这些技能来打 零工赚钱。几乎所有人都曾想 过,哪怕只是一瞬间,如果他 们完全不工作,他们的Th活会 是什么样子。有两股力量在推动着企业对工作契约进行 重新评估:一股力量是企业的消费者化 （公司关注员对个性化、技术支持、消 费级工作体验的需求）,另一股力量是员 的企业化（员感到被赋予了更多权 、有更有的数字化装备可以使用、也更能 自给自足）如今,不仅仅是知识工作者要求灵活的选 择来适应他们的Th活,所有的工作者】 从车间工人到卡车司机都是如此。