风险和机遇控制程序(6页).doc

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1、-风险和机遇控制程序-第 6 页1 目的为了建立规范、有效的风险控制体系，识别、分析、评价风险并采取应对措施，提高风险防范能力，寻找发展机会，促使公司长期可持续发展。2适用范围本程序适用于本公司质量、环境、职业健康安全管理体系所覆盖范围内所有的活动、产品和服务中内外部环境因素的识别与评价和应对风险和机遇的策划与实施。3 术语3.1风险：不确定性的影响。包括负面风险和正面风险。其中正面风险也称机遇。风险表达通常有两种，一以潜在事件和后果，或它们的组合来描述；二是以事件（包括环境的变化）后果与相关的事件发生的“可能性”的组合来表示。3.2风险管理：针对风险指挥和控制组织的协调活动。3.3 机遇：有

2、利的时机、境遇、条件和环境。3.4战略小组：由公司企业发展部副总任组长，各部门负责人任组员的项目小组。其工作任务是负责对公司的组织环境信息收集、分析处理、理解和确定并及时对环境信息进行监视和评审；负责公司风险的识别、评价及制定应对措施；负责战略的制定。4职责4.1 战略小组负责组织公司的生产运营过程中各类风险的识别、分析、评价、应对全过程的管理。4.2 各部门负责对本部门涉及的风险进行风险识别、分析、评价和应对，并将风险管理结果向战略小组反馈。4.3 总经理负责各类风险管理审批。5文件修订记录序号修订日期修订原因修改内容修订人审核批准6程序6.1风险的识别6.1.1风险识别的时机a)在体系策划

3、初进行组织环境理解和分析之后；b)年度管理评审或年度质量目标设立之前；c)当组织环境信息出现更新时； d)企业宗旨变化、战略变化时；e)内外部环境变化时;f)组织及其背景、相关方的需求和期望变化时。6.1.2战略小组按公司内外部理解和分析输出的组织环境内、外部因素分析表、SWOT分析表中能够影响产品和服务的符合性以及增强顾客满意能力的相关内容，以及相关方的需求和期望等内容作为风险识别的信息输入。同时战略小组必须重点收集如下风险信息：1）国内外战略风险失控导致企业蒙受损失的案例；2）国内外财务风险失控导致危机的案例；3）国内外忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例；4）收集与公司经营生

4、产、竞争对手、主要客户和外部供方等方面有关的重要信息；5）收集与公司相关的所有法律法规纠纷方面的信息。6.1.3风险识别方法战略小组将收集整理的上述相关风险的信息发给小组成员，由各成员结合本部门收集的风险信息和实际情况采用（风险评估与应对措施表）进行风险识别，可以以问卷调查、小组讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、访谈法等方法识别风险。6.1.4风险类别公司风险分为：战略和市场风险、财务风险、法律风险、运营风险、质量风险、环境风险。6.1.4.1战略和市场风险：有没有制定的战略决策不正确，运行质量目标实现等负面因素；由于未能及时应对（产品更新换代，替代品出现，消费需求变化，产品和

5、供应链价格变化，国内外现有和潜在竞争者的策略变化等）影响市场目标实现的负面因素。6.1.4.2财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁和舞弊、资金使用、回收等负面因素。6.1.4.3法律风险：由于没有全面、认真执行国家地方相关法律、法规和政策规定，影响合规性目标实现等负面影响。6.1.4.4运营风险：由于影响策略和运行控制的不当，妨碍或影响目标实现等负面因素。一般包括管理体系风险、客户合作风险、外部供方经营风险、生产过程质量风险、收入和利润风险、安全风险、自然灾害风险，以及其他（包括诚信风险、股东风险、行业协会监管风险、物流风险等）运行风险。6.1.4.5质量风险：a.直接质量风险：产

6、品质量问题，导致退货、换货、修理等风险。b.间接质量风险：产品使用过程，损坏了顾客的其它财产权或人身权，应负民事赔偿责任。6.1.4.6环境风险：a.产品销售淡季与旺季，影响顾客的采购，也间接影响公司产品生产，考虑库存。b.人文环境：主要体现在不同时间、不同地区、不同民族的人消费习惯不同。c.政策环境：国家宏观经济政策、经济环境的变动，以及个地方的相关政策的变动会间接的影响到企业资金融入以及企业运营的必要条件。6.1.5风险识别的分工战略小组中的财务负责人侧重于财务风险的识别，战略组长、销售部、技术研发部负责人侧重战略和市场风险的识别。人力资源部、行政部侧重于法律法规风险的识别。品质部侧重质量

7、风险的识别、计划采购部侧重计划及相关方风险的识别。6.2风险分析与评价6.2.1战略小组负责从风险发生的可能性与风险后果（影响实现管理体系预期结果的程度）两个方面进行风险分析和评价，并填写风险分析、识别、评估与应对措施表。6.2.2风险评价法公司风险评价采用定性分析法，分为A级风险也称高关注风险；B级风险也称一般关注风险。其对应表如下。6.2.3战略小组组织相关人员，必要时邀请专业人员对各部门风险识别、分析、评价结果进行评审确认。6.3风险应对战略小组根据风险识别、分析、评价的结果确定风险对策和应对（应急）措施，填写风险分析、识别、评估与应对措施表。6.3.1风险对策分类公司风险对策分为规避风

8、险、接受风险、减少风险、分担风险。6.3.1.1规避风险：超出风险承受度之内的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动，或者需立即采取应对（应急）承受一避免和减轻损失的对策。6.3.1.2接受风险：公司对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的对策。6.3.1.3减少风险：公司在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在承受度之内的对策。6.3.1.4分担风险：采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在承受度之内的对策。6.3.2风险应对的选择战略小组根据公司风险管理理念、风险特点与评价结果和公司实际

9、情况等充分信息确定风险对策，对于A级风险且会给公司带来重大经济损失、导致经营危机、集体罢工、停产、关闭、监管部门重大经济处罚、人员死亡、群体受伤、火灾爆炸、公司声誉和名誉受损等验证后果的风险必须选择“规避风险”。对于AB级风险，公司没有能力解决或没必要解决，且不会给公司带来重大经济损失、导致经营危机、集体罢工、停产、关闭、监管部门重大经济处罚、人员死亡、群体受伤、火灾爆炸、公司声誉和名誉受损等验证后果的风险可采取接受风险。6.3.3制定应对（应急）措施，以及实施优先顺序战略小组针对每个风险制定应对（应急）措施。应对（应急）措施可结合公司的实际情况和以往的经验教训以及获得的知识进行制定，并与该风

10、险对产品和服务分析的潜在影响相适应。一般可采取制定目标及其管理方案，建立和实施运行控制文件，进行培训和宣贯，投入资源，监管检查，应急预案等措施。对于风险对策未“规避风险”的A级风险，应对（应急）措施必须“立即实施”。其他A级风险，应对（应急）措施必须“优先实施”，由战略小组专题讨论确定。其他风险，对应对（应急）措施应“保持关注”。战略小组负责将风险评估与应对措施表提交总经理审批后发放到相关部门。6.4机遇评估与应对对于正面风险，也称机遇，战略小组采用机遇评估与应对措施表进行风险评估应对，机遇评估输入应包括影响产品和服务的符合性以及增强顾客满意能力的机遇。制定机遇应对措施应考虑相关的风险并与该机

11、遇对产品和服务分析的潜在影响相适应。机遇可能导致采用新实践，推出新产品，开辟新市场，赢得新客户，建立合作伙伴关系，利用新技术应急能够解决公司或顾客需求的其他有利可能性。从而促进规定质量管理体系预期结果得以实现。6.5与相关方需求和期望有关的风险和机遇由战略小组组织对其进行评估、策划应对措施，并填写相关方需求与期望应对表。6.6风险信息的更新战略小组成员应针对所收集的风险信息适时提出修改风险分析、识别、评估与应对措施表机遇评估与应对措施表相关方需求与期望应对表订单申请，由战略小组组长负责组织对其进行讨论、审核确认后更新相应表格并经总经理批准后发至相关部门。6.7监督检查和评价战略小组根据风险分析

12、、识别、评估与应对措施表和机遇评估与应对措施表定期或不定期监督检查风险（应急）措施的执行情况，评价措施的有效性，并将检查结果填写在风险评估与应对措施表和机遇评估与应对措施表中，检查发现的问题应采取纠正措施，以保证风险管理的有效性、连续性、充分性，监督检查和评价结果应作为管理评审的输入。6.8沟通和记录风险管理过程中，应做好内外部沟通，沟通内容包括：风险信息收集、风险识别分析评价与应对措施、机遇评估应对措施、风险管理的实施情况等。各部门负责相关的风险管理成文信息的保存，战略小组负责公司风险管理成文信息的保存和管理。6.9在风险识别和评价的过程中，所识别出来的风险可能会存在内容交叉和重复的情况。战略小组负责确保应对措施的一致性和完整性。7.相关文件7.1组织环境理解和分析管理程序8.相关记录8.1风险评估与应对措施表8.2机遇评估与应对措施表8.3相关方需求与期望应对表附件：风险和机遇控制流程图关键活动（做什么）实施者（谁来做）主要依据（保留什么证据）风险/机遇识别各部门风险评估与应对措施表机遇评估与应对措施表相关方需求与期望应对表风险/机遇分析各部门风险/机遇评价各部门监督评价信息更新风险/机遇应对各部门企业发展部-企业发展部-zb备注：准备： 处理 结束