纵横-《人力资源管理咨询实务》462页书籍46338.docx

《纵横-《人力资源管理咨询实务》462页书籍46338.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《纵横-《人力资源管理咨询实务》462页书籍46338.docx（455页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、读者对象：企业高层管理者，人力资源管理从业者，人力资源管理爱好者目 录丛书序1前言3第一部分人人力资源管管理咨询总总论5第一章人力力资源管理理咨询的目目的和意义义5第一节人力力资源管理理咨询绝对对现场5第二节人力力资源管理理咨询的作用11第二章中小小企业人力力资源管理理咨询211第一节中小小企业人力力资源管理特特点21第二节中小小企业人力力资源管理理的典型问问题24第三节中小小企业人力力资源管理理咨询经验验35第三章国有有企业人力力资源管理理咨询388第一节国有有企业人力力资源管理理特点388第二节国有有企业人力力资源管理理典型问题题42第三节国有有企业人力力资源管理理咨询经验验59第四章高科

2、科技企业人人力资源管理理咨询622第一节高科科技企业人人力资源管管理特点662第二节高科科技企业人人力资源管管理的典型型问题699第三节高科科技企业人人力资源管管理咨询经经验76第二部分人人力资源管管理咨询程程序78第五章项目目初期799第六章项目目中期899第一节客户户介绍情况况89第二节二手手资料收集集与消化992第三节访谈谈与问卷调调查95第四节人力力资源管理理诊断与建建议报告1122第五节人力力资源管理理方案与制制度的编制制123第七章项目目尾期1225第一节方案案提交与培培训1255第二节方案案实施准备备129第三节方案案实施1330第四节变革革管理1330第三部分人人力资源管管理咨

3、询的的典型方法法134第八章工作作分析1334第一节工作作分析的发发展1344第二节工作作分析的方方法1366第三节工作作分析的一一般程序1148第九章薪酬酬体系设计计149第一节薪酬酬体系设计计思路1449第二节薪酬酬体系设计计工具1550第三节岗位位评价实例例168第十章考评评体系设计计174第一节考评评体系设计计思路1774第二节考评评主体设计计174第三节考评评内容设计计183第四部分人人力资源管管理咨询全全景案例1186第十一章项项目建议书187第十二章内内部信息收收集1944第一节内部部访谈1994第二节问问卷调查2225第十三章人人力资源管管理诊断报报告2266第一节综述述226

4、第二节规划划与招聘诊诊断2311第三节培训训与发展诊诊断2366第四节考核核诊断2442第五节薪酬酬诊断2448第六节人力力资源管理理建议2555第十四章人人力资源管管理制度2263第一节招聘聘制度2664第二节培训训制度2771第三节考评评制度2994第四节员工工职业发展展制度3553第五节薪酬酬制度3777第十五章职职务说明书书389第一节总经经理3899第二节生产产副总经理理392第三节行政政副总经理理395第四节技术术副总经理理398第五节总经经理助理4402第六节总经经理办公室室主任4004第七节行政政部经理4407第八节财务务部经理4410第九节人力力资源部经经理4133第十节营销

5、销部经理4416第十一节技技术开发部部经理4119第十二节技技术发展部部经理4221第十三节质质量管理部部经理4225第十四节生生产中心经经理4288第十五节采采购部经理理431第十六章关关键岗位考考核指标4434第一节总经经理4344第二节生产产副总经理理435第三节行政政副总经理理437第四节技术术副总经理理439第五节总经经理助理4441第六节总经经理办公室室主任4442第七节行政政部经理4443第八节财务务部经理4445第九节人力力资源部经经理4466第十节营销销部经理4447第十一节技技术开发部部经理4449第十二节技技术发展部部经理4550第十三节质质量管理部部经理4551第十四节

6、生生产中心经经理4522第十五节采采购部经理理454附录一人力力资源管理理咨询公司司与咨询顾顾问选择4455附录二人力力资源管理理图书与信信息来源推推荐4588参考文献4461丛书序随着我们经经济体制的的转型，企企业的运营营体制和管管理模式都都相应地发发生了巨大大的变化。在在这种变革革的条件下下，如何使使企业走向向成功成为为企业面对对的最大问问题。由于于企业自身身资源的限限制，很多多企业无法法面对巨变变的环境做做出相应的的对策。管管理咨询行行业就是在在这样的条条件下应运运而生，并并且不断的的蓬勃发展展。企业间的竞竞争日趋激激烈，企业业自身情况况十分复杂杂，这给正正在成长中中的咨询从从业者提出出

7、严峻的考考验。充实实企业管理理者和管理理咨询从业业者的头脑脑势在必行行。然而，面面对五花八八门的各种种管理书籍籍，各种各各样的理论论与方法令令人眼花缭缭乱。在咨咨询实践过过程中，往往往需要“博览群书书”，才能找找到自己需需要的东西西。我们迫迫切地感到到需要一套套在咨询中中能起到指指导作用的的工具包，具具有灵活易易懂，简便便易用等特特点，能够够随时帮我我们解决客客户遇到的的问题。目目前流行一一些的管理理咨询工具具书从不同同的角度对对咨询的各各方面进行行了阐释，但但是，缺少少一部全面面地、系统统地描述管管理咨询的的强大工具具。恰逢其其时，国内内咨询业的的先行者与与领导者北北大纵横管管理咨询公公司凭

8、借多多年管理咨咨询经验，在在强大的咨咨询力量与与学术力量量的支持下下，编写了了这套北北大纵横管管理咨询丛丛书。北北大纵横管管理咨询公公司以国内内最知名的的商学院北大光光华管理学学院为背景景，以光华华管理学院院老中青三三代教授组组成的顾问问委员会为为依托，以以一批拥有有多年管理理咨询实践践经验的咨咨询师为基基础，既了了解管理领领域最前沿沿的动态，又又掌握大量量第一手的的时间经验验，可谓实实力雄厚。本本套丛书的的编写得到到了顾问委委员会和大大批咨询师师的积极参参与和支持持。参与本本次编撰的的人员均来来自管理咨咨询经验丰丰富的优秀秀咨询师，他他们能够切切实地把握握读者与客客户的最深深层次的需需求，并

9、且且能用自己己的经验与与智慧解决决读者与客客户的疑惑惑与难题。这套丛书的的特点，就就是简便易易用，具有有较强的实实用性。书书中没有复复杂的令人人咀嚼的高高深理论，读读者不必为为研究专业业术语而煞煞费苦心。这这套丛书将将读者的精精力从学术术研究中解解放出来，投投入到如何何结合生动动翔实的案案例灵活地地运用书中中提供的强强有力的工工具。书中中给出的工工具大多数数是经验丰丰富的咨询询师在实践践中应用和和验证过的的，具有极极强的实用用价值。如如何规划并并实施战略略，如何帮帮助企业进进行人力资资源设计，如如何在咨询询中最有效效率的解决决问题，在在读过本套套丛书后，这这些问题都都会迎刃而而解。诚然，本套套

10、丛书中主主要内容是是针对咨询询从业人员员如何更有有效率的开开展咨询工工作，是咨咨询师们提提高理论素素养和增加加实践经验验的好帮手手。然而，它它的读者并并不仅仅局局限于此。任任何致力于于挑战企业业变革，促促进企业成成长的管理理者，都将将视本套丛丛书为不可可多得的“秘籍”。这套丛书的的内容并非非涵盖了企企业管理咨咨询的每一一个角落。但但是无疑，书书中的观点点都是精心心提炼而成成的。很多多观点并非非第一次出出现在读者者面前，但但是，如果果想从浩如如烟海的图图书中找到到本套丛书书所提供的的观点，是是需要大量量的时间与与精力的。无无疑，本丛丛书是企业业管理者与与咨询从业业人员提高高效率的一一样法宝。 本

11、套丛书书第一阶段段从20002年8月月15日开开始，到22002年年9月155日截止，第第一阶段首首先出版从从书中的三三本：在在中国做管管理咨询、战战略咨询理理论、工具具、案例、人人力资源咨咨询理论、工工具、案例例。每本本书约200万字左右右。随后准准备每年完完成12本本左右，预预计在3年年内完成整整部丛书的的编写。丛丛书内容涉涉及针对不不同行业、企企业内部不不同职能的的咨询方法法与理论，还还包括针对对咨询公司司本身的管管理与咨询询从业者素素质的培养养等方面的的内容。届届时，本丛丛书将成为为管理咨询询领域最全全面，最权权威的工具具书。前言面临市场竞竞争的日益益加剧以及及人们知识识水平的不不断提

12、高，如如何提高组组织中员工工的工作效效率，提高高组织的竞竞争力，增增强员工的的满意度是是人力资源源管理者面面对的重要要问题。然然而我国合合格的人力力资源管理理从业人员员数量无法法满足人才才市场的需需求，即使使是在经济济比较发达达的几个城城市也是如如此，更不不用提经济济比较落后后地区的状状况了。组组织没有人人事部门、寥寥寥几个人人事管理者者也常是半半路出道身身兼数职的的现象比比比皆是，人人力资源管管理体系的的重建是许许多组织面面临的重要要和紧迫任任务，落后后者将逐渐渐受到来自自市场的挑挑战，渐渐渐的只能望望优秀企业业之项背了了。作为人人力资源管管理咨询的的从业者的的一个深深深体会是我我国的组织织

13、迫切需要要提高人力力资源管理理水平，这这是任何一一个有社会会责任感的的咨询人士士都会发出出的感慨，除除非你想退退出游戏，否否则就必须须尊守游戏戏规则，而而游戏规则则之一就是是提高人力力资源管理理层次。在当前，人人力资源管管理咨询是是解决组织织面临的人人力资源管管理问题的的一个重要要办法，另另外一个不不太成熟的的办法则是是人力资源源管理外包包。人力资资源管理咨咨询业务在在短短的几几年内已经经发展的相相当规范，组组织通过接接受这种规规范的服务务，可以系系统的发现现管理尤其其是人力资资源管理体体系中存在在的缺陷，现现代的人力力资源管理理已经被提提高到组织织的战略地地位上了，这这种专业的的人力资源源管

14、理工作作我国的许许多组织内内部是一时时无法完成成的，人力力资源管理理咨询服务务应运而生生。通过人人力资源管管理咨询，组组织不仅能能够建立符符合自身战战略、文化化等特点的的人力资源源管理体系系，而且可可以培养几几个内部的的人力资源源管理人员员，逐渐具具有自我造造血功能。虽然人力资资源管理咨咨询在国内内经过近十十年的发展展，已经有有专业的管管理咨询公公司能够提提供规范的的服务，但但是仍然有有许多公司司在摸索中中前进。如如何提高人人力资源管管理咨询项项目的成效效是每一位位人力资源源管理咨询询师以及有有志于人力力资源管理理的人士都都在思考的的问题，希希望能够获获得什么启启发，然而而现在的图图书网络等等

15、资源中很很难发现合合适的参考考书。有的的多是译著著，并不十十分符合国国内的实际际，或者是是笼统的介介绍，读者者得不到深深刻的细致致的了解，目目前尚未有有系统地介介绍我国人人力资源管管理咨询程程序和工具具方面的书书籍，正是是在这样的的背景下，本本书诞生了了。本书首首次进入这这一领域，披披露了咨询询公司进行行人力资源源管理咨询询的工作内内容和技能能，内容包包括各种组组织的人力力资源管理理问题诊断断、咨询项项目经验、人人力资源管管理咨询工工作程序和和分析工具具，并介绍绍了大量的的咨询案例例。全书分为四四个部分，第第一部分包包括第一章章至第四章章，通过实实际案例分分析介绍不不同组织的的人力资源源管理特

16、征征和人力资资源管理咨咨询项目经经验。第二部分包包括第五章章至第七章章，详细的的描述了人人力资源管管理咨询项项目的运作作过程。第三部分包包括第八章章至第十一一章，介绍绍人力资源源管理咨询询项目运作作过程中常常用的几个个工具。第四部分包包括第十二二章至第十十七章，全全面介绍一一个人力资资源管理咨咨询项目案案例。本书目的是是通过深入入介绍人力力资源管理理咨询工作作，使读者者了解和学学习人力资资源管理的的工作技能能和咨询方方法。本书书特点是强强调实践性性和可操作作性，列举举了大量的的案例，充充分体现现现代人力资资源管理理理论和实践践的发展，对对企业管理理人员、管管理咨询人人员具有参参考价值。本书以企

17、业业中高层管管理人员、管管理咨询从从业者为阅阅读对象，可可以作为职职业人士从从事人力资资源管理实实践的指导导参考书。在本书编写写过程中得得到了许多多同事的大大力支持，如如北大纵横横高级咨询询师陈江、项项目经理张张飞、李强强等，他们们提出了许许多宝贵的的意见，特特别表示感感谢！由于本人水水平有限，不不正之处难难免，真诚诚的恳请广广大读者指指正。 著者 20022年10月月第一部分 人力资资源管理咨咨询总论本部分将通通过对人力力资源管理理咨询项目目丰富经验验加以总结结，在此基基础上对我我国管理咨咨询市场上上目前人力力资源管理理咨询项目目的特征进进行阐述：第一章首先先从一个具具体的人力力资源管理理咨

18、询项目目引入，总总体介绍了了我国的企企业或其他他组织的人人力资源管管理现状，遇遇到的人力力资源管理理问题以及及寻求人力力资源管理理咨询的目目的，通过过人力资源源管理咨询询达到的结结果给组织织发展的意意义。第二章具体体介绍中小小企业企业业或组织人人力资源管管理咨询项项目的特点点，内容包包括中小企企业的人力力资源管理理现状、问问题总结以以及人力资资源管理咨咨询项目经经验总结。第三章具体体介绍国有有企业或组组织人力资资源管理咨咨询项目的的特点，内内容包括国国有企业的的人力资源源管理现状状、问题总总结以及人人力资源管管理咨询项项目经验总总结。第四则从高高科技企业业组织的角角度来阐述述相应的人人力资源管

19、管理咨询项项目的特点点，内容包包括中小企企业的人力力资源管理理现状、问问题总结以以及人力资资源管理咨咨询项目经经验总结。第一章 人力资源管管理咨询的的目的和意意义第一节 人力资源源管理咨询询绝对现场场一、人力资资源管理咨咨询绝对现现场2001年年6月155日下午22点，南方方某经济特特区的一个个上市公司司的会议室室里，高层层领导正在在举行一个个会议，这这是人力资资源管理咨咨询项目的的诊断和建建议报告汇汇报会。一一个星期以以前各位参参会者收到到会议通知知，会议预预定时间22个小时。40多平米米的会议室室里，会议议圆桌的一一边依次坐坐着办公室室主任刘先先生、董事事会秘书陈陈先生、副副总经理刘刘先生

20、、总总经理范先先生、副总总经理戚女女士。对面面是北大纵纵横人力资资源管理咨咨询项目组组的5位同同事，包括括1位项目目助理和33位咨询顾顾问，一位位项目经理理。与会者者都准备的的比较充分分，笔记本本打开，随随时准备记记录，两位位副总也带带上了眼镜镜。会议桌弧形形正前方荧荧幕上是数数字投影仪仪投射过来来的幻灯片片（图1-1），项项目经理站站立在弧形形桌边，右右手拿着激激光笔，左左手准备控控制笔记本本电脑进行行幻灯片放放映。图1-1项目经理是是会议的汇汇报者，打打开第一页页，他显得得有些激动动，毕竟从从项目组入入住企业开开始，近220天辛勤勤劳动的结结果可以展展示给客户户。他也格格外精神，跟跟过去的

21、汇汇报一样，他他照例中午午洗了个澡澡，深蓝色色领带在白白色衬衫和和深蓝色西西装之间衬衬托出职业业咨询师的的风格，看看上去似乎乎对着装颇颇有研究。实际上他更更自信，因因为汇报中中的主要内内容已经在在两天前跟跟主要领导导有过沟通通。简短全全面的回顾顾了这么多多天我们的的工作内容容后（图11-2），项项目经理带带领大家进进入正题。图1-2他先介绍本本次汇报的的主要内容容结构安排排（图1-3），以以及大致所所需要的时时间。图1-3由于这家公公司包括两两家子公司司和两家分分公司，第第一部分问问题呈现的的结构安排排很自然，报报告的内容容是按照提提出问题事事实现象，然然后做出原原因分析后后，再提出出解决建议

22、议的思路进进行的。第第一部分的的问题提出出是通过项项目组掌握握的大量的的员工访谈谈结果和调调查表统计计分析以及及公司文字字等资料得得到的。第第二部分的的根源探究究和第三部部分的解决决方案则是是项目组知知识的结晶晶。在根源探究究介绍到最最后部分，项项目经理对对分析的问问题进行了了总结（图图1-4）， 图1-4“实际上我我们公司的的人力资源源管理继续续解决三个个主要矛盾盾：发展战战略与人力力资源管理理的不匹配配、激励与与贡献大小小的不匹配配、公司发发展与员工工发展的不不匹配”。他对每每一个矛盾盾进行着充充分的解释释，并不时时的翻回问问题呈现部部分，比如如在讲解“公司发展展与员工发发展不匹配配”的矛

23、盾中中，其中公公司现有的的职称评定定体系不够够合理，而而且职称体体系在工资资体系中体体现又不尽尽合理，导导致公司的的激励不足足，有许多多员工也感感到像已经经发展到尽尽头似的（图图1-5）。图1-5时间在悄悄悄流逝，两两个小时的的会议，项项目组提出出的问题和和分析、解解决方案都都在充分讨讨论后得到到了确认，在在介绍了下下一步的工工作计划后后会议结束束（图1-6）。图1-6在公司总经经理真诚的的高度评价价之后，项项目组一行行感到胜利利的曙光就就在眼前了了。7月225日，针针对上次汇汇报的建议议方案细化化后的可执执行的制度度正式出台台，其中凝凝结了项目目组内部以以及与客户户的无数次次交流所得得。上午

24、99点，项目目经理将装装订整齐的的报告交给给客户的项项目负责人人。报告包包括：岗位位说明书、岗岗位评价指指导书、薪薪酬制度、考考核制度、业业绩合同管管理办法、关关键岗位考考核指标、招招聘制度、培培训制度、员员工职业生生涯管理制制度、职务务评审制度度、员工手手册。在向向客户简介介了大概内内容后比如职务务评审制度度就解决了了上图中存存在的问题题项目经理理与客户方方项目负责责人商定了了针对提交交方案的操操作培训时时间，8月月10日项项目项目组组带着客户户高度评价价从南国回回到了北京京。二、企业需需要人力资资源管理咨咨询其实上面的的示例中公公司领导层层也是第一一次接触人人力资源管管理咨询，当当时项目洽

25、洽谈人员在在与这家公公司的交流流中，体会会到领导人人的苦恼，下下属几个公公司人员收收入不均，即即使收入较较高的某个个子公司员员工也是工工作积极性性不足，公公司人力资资源依然像像公司上市市之前那样样，没有专专业的人力力资源管理理人员，股股份公司总总部负责人人事工作的的办公室仍仍然停留在在给员工办办理保险、档档案关系管管理方面，许许多人力资资源管理不不善带来的的问题引起起了领导对对人力资源源管理的高高度重视，于于是试探着着找管理咨咨询来解决决问题。“比如招聘聘中存在办办公室某岗岗位缺人，两两年还招聘聘不到的现现象等”那位开开始洽谈项项目的副总总苦恼的说说。后来项项目组了解解到，公司司在招聘的的时候

26、，负负责招聘的的人整个招招聘过程与与用人部门门没有联系系，所以招招聘后发现现不符合用用人部门要要求。人力资源管管理方面的的问题正越越来越多的的影响着企企业管理，企企业管理者者和员工个个人都对人人力资源管管理给予越越来越多的的关注。北北大纵横管管理咨询公公司总经理理王璞先生在在中国人力力资源网专专家问答栏栏目中遇到到各种各样样的问题，其其中人力资资源管理方方面的问题题就几乎涉涉及到了人人力资源管管理的每个个细节，如如：1.如何改改变位低低权轻责任任大的状状况?我们公司是是一家处于于发展阶段段的民营高高科技企业业，目前公公司的重点点是研制产产品和开拓拓市场。对对于人力资资源这块，老老总似乎没没有足

27、够的的重视。现现在公司内内部管理较较混乱，各各项制度都都不完善。做做人力资源源的只有我我一人，什什么事情都都要我去考考虑，员工工们有事就就来找我，而而我什么也也做不了主主，给我的的权限就那那么大。可可是一旦出出问题了，承承担责任的的只有我。我我真觉得很很不公平，也也不甘心。请问，我该该如何做，才才能改变这这种现象？2.怎样建建立考核系系统？我现在在一一家管理咨咨询公司上上班，主要要是实习接接触阶段，毕毕业才1年年。但现在在由于公司司人力资源源主管由于于一些原因因离开公司司了，老总总就让我来来主管这方方面的工作作，对我来来说是一个个考验，我我以前没有有做过这样样的工作，而而且公司里里每个人都都是

28、专家。请请问我该从从何下手才才能做到新官上任任三把火，把他们们给压住？谢谢您！3.创业型型企业如何何管理？我是一家生生产高科技技医疗器械械的企业人人事行政经经理，公司司开创只有有半年，但但是因为公公司是由55个人一起起创办的，这这5个人有有人当总经经理，而其其他人明显显表现出不不服，所以以现在管理理上经常会会出许多问问题，经常常会把矛盾盾和责任推推到我身上上，还喜欢欢无中生有有，背后中中伤我，而而我做的一一切都是以以工作为重重，我真不不知道应该该如何做好好工作？如如何处理这这种复杂的的人员关系系？4.如何实实施关键绩绩效指标考考核体系？近期，我在在看了世世界经理人人文摘的的七月刊中中让变革革的

29、因子扎扎根企业一一文，觉得得深受启发发！并由此此产生两个个浓厚的问问题，想请请教你王老师：第第一个问题题，在企业业的一些管管理部门或或生产服务务部门，如如何合理确确定关键有有效的指标标中，并如如何通过实实施关键绩绩效指标（KKPI）考考核体系，引引导全体员员工或部门门以市场为为导向的管管理目的？第二个问题题，全球化化经济的时时代，为何何说企业实实施统一管管理运作平平台日益突突现出来？它的管理理实施是否否会与下属属各部门的的管理放权权相矛盾呢呢？对于国国内的中型型企业有否否必要实施施呢？5.中小型型贸易公司司人力资源源管理的侧侧重点是什什么？怎样样建立贸易易公司的人人力资源管管理系统？6.如何制

30、制定薪资等等级体系我们是一家家房地产开开发公司，我我们现行的的工资制度度是岗位技技能薪点值值工资制度度，由于岗岗位薪资级级差过大，且且每个岗位位薪资太固固定，导致致了对员工工的激励不不够。目前前我们想从从岗位的级级差开始入入手进行薪薪酬改革，希希望您就如如何制定薪薪资等级体体系给我们们一些宝贵贵的建议。7.何对关关键人才进进行长期有有效的激励励？随着事业的的发展，越越来越多的的民营企业业家认识到到仅仅依靠靠一个人的的力量是难难以驾御整整个企业的的，必须依依靠一个优优秀的管理理团队。为为了使这些些优秀的中中高层管理理人才能够够长期留在在企业里，不不能再靠发发红包、送送汽车等随随意性行为为，必须建

31、建立起一套套基于业绩绩和能力的的、合理规规范的长期期激励方案案。请问，目目前可行的的长期激励励手段有哪哪些？在设设计和操作作中应注意意什么？8.房地产产企业如何何建立业绩绩考核体系系？ 我们是一家家成立于11997年年的房地产产企业。为为了增强企企业的竞争争力，目前前企业提出出狠抓质量量和服务。可可是摆在面面前最大的的困难就是是企业各个个工作系统统、工作节节点都没有有绩效考评评制度，更更谈不上建建立评价体体系。诸如此类的的问题正在在困扰着企企业从业人人员或者是是对人力资资源管理感感兴趣的人人士，通过过人力资源源管理咨询询来解决这这些问题已已经越来越越普遍了。许许多人力资资源管理咨咨询项目，都都

32、是企业在在基于对以以上类似问问题的深入入思考后，决决定建立现现代化的人人力资源管管理体系，从从而需要管管理咨询帮帮助的基础础上产生的的。第二节人力力资源管理理咨询的作作用我国共有大大大小小的的企业数以以百万计，随随着市场竞竞争的日益益加剧，企企业运作的的任何一个个方面出现现短板都有有可能导致致失败的结结局，而这这所有的运运作，都与与人力资源源有关，正正如现代管管理大师彼彼得德鲁克克所说：“企业只有有一项真正正的资源：人。” 但是我我国企业具具有先天的的人力资源源管理不足足，试想，我我国上千万万的企业中中如果每个个企业需要要一个人力力资源专业业管理人员员，那么就就需要千万万余人，实实际上我国国接

33、受过人人力资源相相关专业教教育的从业业人员远没没有这么多多，每年毕毕业的MBBA只有11万余人，所所以在未来来若干年也也不会达到到这样的规规模。即使使企业有一一个人力资资源管理专专业人员，能能够解决企企业中所有有的人力资资源管理问问题吗？这这仍然是个个很大的疑疑问。因此此企业为了了提高人力力资源管理理水平充分分发挥人力力资源的效效用，从而而在市场中中获取竞争争优势的有有效便捷途途径是依靠靠人力资源源管理咨询询。一、 人力资源在在现代管理理中的作用用（一）人力力资源是企企业最重要要的资源人对社会的的价值主要要体现在他他的劳动能能力，劳动动能力不能能脱离人的的健康肌体体独立存在在，所以一一个具有企

34、企业所需的的职业能力力、身体健健康、有主主动工作精精神、能够够与企业的的组织环境境和企业文文化相适应应的人，就就成为企业业最重要的的资源。首首先，企业业的发展与与与员工的的职业能力力的发展是是相互依赖赖的，但是是人们重视视人的职业业能力必须须先重视人人本身。企企业通过招招聘、培训训开发、各各种调整和和激励政策策的目的就就是要鼓励励员工能够够不断的提提高职业能能力并愿意意运用职业业能力为企企业服务，否否则企业就就无法适应应激烈的竞竞争环境。其其次，人力力资源是有有意识、有有价值的资资源，这是是他与物的的资源的本本质区别之之一。当人人具有从事事工作的愿愿望时，人人的工作会会是主动的的，因此如如何有

35、效调调动员工的的积极性，强强化他们对对组织的认认同感，建建立良好的的工作价值值观，是人人力资源管管理中的一一项意义深深远的管理理任务。最最后，人是是在特定的的环境中成成长起来的的，每个人人形成了与与其成长环环境有关的的生活和心心理品质。企企业是由许许多单个的的人组成的的、有目的的的组织，为为了有效的的实现组织织的目标，企企业就需要要统一的价价值观念，这这就是企业业文化。（二）人力力资源是创创造利润的的主要来源源商品的价值值是由两个个性质不同同的部分组组成的，即即转移价值值和附加价价值，其中中附加价值值是商品价价值对转移移价值的差差额部分，这这部分价值值是由劳动动创造的，它它是利润的的真正来源源

36、。商品的的附加价值值越高，企企业的利润润就会越大大，而期望望的附加价价值越高，就就必须依赖赖人力资源源的质量和和结构。IIBM公司司总裁T.J.Waastonn说过“你可以搬搬走我的机机器，烧毁毁我的厂房房，但只要要留下我的的员工，我我就可以有有再生的机机会。”（三）人力力资源是一一种战略性性资源对人力资源源的管理往往往关系到到一个企业业的生存和和可持续发发展问题。知知识经济的的到来，社社会经济的的发展增强强了对劳动动者知识的的依赖，因因此人力资资源特别是是拥有高科科技产业发发展相关的的知识的人人才，成为为具有战略略意义的资资源。微软软公司的盖盖茨和他的的软件工程程师是公司司最有价值值的财富，

37、是是企业最重重要的战略略资源。二、人力资资源管理的的发展和演演变（一）产业业革命阶段段（18世世纪末至119世纪末末）这是人力资资源管理的的萌芽阶段段，该时期期的人力资资源管理被被称为人事事管理，其其特点是一一切以工作作或生产为为中心，把把人看成机机器，忽视视人性的存存在，对人人的主要管管理方式是是以强权管管理为主。罗罗伯特欧文被认认为“人事管理理之先驱”， 他曾曾试图解决决由劳动分分工产生的的问题，他他认为人的的行为是所所受待遇的的反应。他他还创建了了最早的工工作绩效评评价系统，为为了检查工工人的表现现，他使用用一块四边边分别涂成成白、黄、蓝蓝、黑四种种颜色并安安装在机器器上的木块块，用对应

38、应于工作表表现的颜色色指向来反反映工人前前一天的生生产。（二） 科学管理阶阶段（199世纪末至至19200年）科学管理的的基本假设设是认为存存在一种最最合理的方方式来完成成一项工作作。被称为为科学管理理之父的泰泰勒对劳动动时间和作作业方法进进行了科学学的分析，并并依此建立立了工资制制度和用人人制度。泰泰勒认为，要要让工人最最有效率的的工作，就就需要用金金钱来激励励他们。他他还 提出出工作集体体的效率是是由其中生生产率最低低的工人的的效率水平平决定的。（三） 人际关系阶阶段（19920年至至第二次世世界大战）哈佛大学教教授梅奥和和他的助手手19277年到19932年在在美国西屋屋电器公司司霍桑工

39、厂厂进行了一一系列试验验，结果发发现人际关关系的重要要性。研究究人员发现现，在工作作中，影响响生产效率率的关键变变量不是外外界条件，而而是员工的的心理状态态。泰勒认认为企业是是一个技术术经济系统统，而霍桑桑试验的结结果却表明明企业是一一个社会系系统。（四） 行为科学阶阶段（第二二次世界大大战至200世纪700年代）该阶段是人人力资源管管理理论发发展的重要要阶段，主主要代表人人物有马斯斯洛及其人人类需求层层次论、赫赫茨伯格及及其激励因因素保健因素素理论麦格格雷戈及其其X理论Y理论、大大内及其ZZ理论等。这这个时期以以人际关系系为出发点点，对组织织的人事管管理进行全全方位的开开放式管理理，使组织织

40、中的人事事管理由对对员工的监监督制裁转转到对员工工的人性激激发，由消消极的惩罚罚到积极的的激励，由由独裁领导导到民主管管理，由只只重视对员员工的索取取性使用到到培训与开开发和使用用相结合，由由一家之言言到信息的的充分沟通通；由劳资资或劳动者者与管理者者之间的对对立关系到到协调、和和谐，以求求人与人之之间和人与与事之间的的理想协调调。（五） 人力资本管管理阶段（220世纪770年代以以来）这一时期人人力资源的的发展在两两个方面。一一是人力资资源管理重重心不断转转移，由以以物为中心心向以人为为中心转移移，即从人人本管理向向人心管理理转移。第第二是人力力资本理论论成为人力力资源管理理的基础理理论，开

41、始始全面介入入企业管理理。人力资源管管理正面临临新的环境境，全球经经济一体化化趋势不断断加强，跨跨国公司在在全球经济济生活开始始扮演重要要角色，并并在其管理理中遇到了了一系列涉涉及多元文文化的管理理问题；以以计算机技技术和现代代通信技术术为代表的的信息技术术正改变着着我们的生生活和工作作方式；激激烈竞争的的市场促使使新的管理理概念和管管理方法不不断产生，给给组织管理理带来新的的生机与活活力。组织织赖以生存存的外部环环境和组织织的竞争方方式正进行行着悄无声声息但却深深入持久的的变革，组组织的各种种管理职能能必须应潮潮流而变。人力资源管管理呈现出出许多新的的发展趋势势，首先是是人力资源源管理职能能

42、的分化。人人力资源管管理的全部部职能可以以简单概括括为人力资资源配置、培培训与开发发、工资与与福利、制制度建设四四大类。如如果说这四四大类职能能是在其发发展过程中中逐步形成成与完善的的话，那么么，随着企企业外部经经营环境的的变化，以以及社会专专项咨询服服务业的发发展，这些些职能将再再次分化，一一部分将向向社会化的的企业管理理服务网络络转移。其其次是人力力资源管理理的强化。人人力资源管管理职能的的分化涉及及到的只是是人力资源源管理的一一部分职能能，而非全全部职能。实实际上，在在某些职能能不断弱化化与分化的的同时，人人力资源管管理的另一一些职能却却在逐步加加强。譬如如说，根据据组织宏观观管理理论论

43、，具有凝凝聚力和高高成长能力力的组织，都都具有一个个被组织大大多数员工工认可的共共同理想与与使命，从从某种意义义上说，组组织的一切切管理活动动都是为了了实现组织织的理想与与使命，因因而，人力力资源管理理也更趋于于强调战略略问题，强强调如何使使人力资源源为实现组组织目标做做出更大贡贡献。人力力资源管理理的强化主主要关注：组织对风风险共担者者的需求是是否敏感，开开发人力资资源迎接未未来挑战；确保员工工精力集中中到增加组组织投入的的附加值上上等等。人力资源管管理会伴随随未来组织织的网络化化、灵活化化、扁平化化、多元化化和全球化化趋势在管管理目标、管管理职能、管管理技术以以及对管理理人员的要要求方面会

44、会发生新的的变化。在在管理目标标方面，未未来的人力力资源管理理是战略型型人力资源源管理，即即围绕企业业的战略目目标而进行行的人力资资源管理，战战略型人力力资源管理理的目标是是为众多的的利益相关关者服务；在管理职职能人力资资源管理方方面变化为为缩小规模模的裁员趋趋势、技术术进步要求求减少某些些部门工作作量的趋势势、全球化化趋势、管管理层次减减少趋势、风风险付酬趋趋势等；在在管理技术术方面人力力资源管理理的信息化化趋势明显显。三、我国企企业的人力力资源管理理现状人力资源管管理可以分分为传统人人事管理、人人力资源管管理和战略略性人力资资源管理三三个阶段。在传统人事事管理阶段段，企业的的人事管理理的职

45、能主主要是制度度的执行，即即按照国家家劳动人事事政策和上上级主管部部门发布的的劳动人事事管理规定定、制度对对职工进行行管理，人人事部门基基本上没有有对制度的的制定调整整权，难以以根据实际际情况对管管理政策和和制度进行行及时调整整。人事部部在企业中中的地位不不突出，趋趋同于一般般的行政管管理部门。目目前大多数数国有企业业的劳动人人事管理基基本就处于于这个阶段段。人力资源管管理阶段，大大致可以看看作是人事事管理向战战略性人力力资源管理理的过渡阶阶段。处于于这一阶段段的人事管管理部门有有一定的管管理自主权权，可以根根据企业的的现状制定定相应的人人事管理制制度并加以以调整。该该阶段的人人事管理与与传统

46、的人人事管理已已经有了较较大的不同同，职务分分析、人员员测评、绩绩效评估等等技术在实实践中得以以应用，薪薪资福利制制度的设计计灵活多样样，科学的的人事管理理在整个企企业管理中中的作用和和地位也日日益突显出出来。企业业的决策者者开始认识识到，“管人”的人事管管理部门与与“管钱”的财务部部一样，是是现代企业业中必不可可少的职能能部门。为为了和传统统的人事管管理相区别别，人事管管理部门更更名为“人力资源源部”。现在我我国少数大大型民营企企业的人事事管理就开开始进入这这一阶段。战略性人力力资源管理理阶段的人人力资源管管理职能与与以前的人人事管理相相比有了“质”的飞跃，人人力资源管管理开始进进入企业决决

47、策层，人人力资源管管理的规划划和策略与与企业的经经营战略相相契合。“人”作为一种种资源，甚甚至作为核核心资源，被被纳入企业业管理决策策当中，这这不仅使人人力资源管管理的优势势得以充分分的发挥，更更给企业的的整个管理理注入生机机和活力，“以人为本”的管理思想开始得以体现。实际上，该阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能，即形成了完整统一的人力资源管理体系。（一）我国国的多数企企业处于传传统人事管管理阶段从人力资源源管理的三三个阶段来来看，我国国企业的人人力资源管管理多数仍仍然处于传传统的人事事管理阶段段（如图11-7），并并或多或少少的体现出出从传统的的人事管理理到战略性性人力资源源管理的过过渡，人力力资源管理理职能没有有得到充分分的发挥。所谓传统的的人事管理理，主要体体现为：在管理理念念上，传统统的人事管管理视人力力为成本，同同时人事部部门属于非非生产和非非效益部门门，不讲投投入产出，成成本意识淡淡薄。在管理内容容上，传统统的人事管管理以事为为中心，主主要工作就就是管理档档案、人员员调配、职职务职称变变动、工资资调整等具具体的事务务性工作。即即从事“发发工资资、抄抄写写写（档案案、内勤、统统计）、调调调配配，进进进出出（员员工招聘、补补缺、离退退休）”的日常工作作。在管理形式式上，传统统的人事管管理属于静静态管理