2022绩效考核方案锦集10篇.docx

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1、2022绩效考核方案锦集10篇M绩效考核方案篇1绩效考核方案实施的必要性绩效考核是企业对员的正当要求和标准规范,优秀的绩效 不仅对公司有帮助,对员个人成长更是意义重大。有考核的企 业与无考核的企业业绩可以相差一倍。企业越走向成熟,处理事情的顺序就越应是法理情,而不是 情理法。不考核,不管理并不是真正的对员好,爱员就应该考核 他。没有标准的爱,叫溺爱;没有制度的爱,叫宠爱。绩效考核方案制定要做到公正基本原理1、清晰的目标2、量化的管理标准3、良好的职业化的心态4、与利益、晋升挂钩5、具有掌控性、可实现性考核方案制定的基本点对应绩效的定义,绩效包括业绩和行为。对员进行考核也应该包括两部分:业绩考核

2、和行为考核。根据业绩、行为的不同结合,对员应分别对待使用。业绩好、行为差的员,应限制使用;业绩差、行为差的员,应予以淘汰;业绩差、行为好的员,应培养使用;业绩好、行为好的员,应予以重用。业绩考核包括什么业绩考核包括两大部分:目标业绩考核和职能考核。目标业绩考核是对结果的考核,如对业务员的目标业绩考核 是销售额。往往与企业目标管理相结合,对企业目标进行分解落 实而得;职能考核是对岗位职责的考核,如业务员的业绩考核是销售 额,而销售额来自于客户量,开发新客户就是一个职能考核。平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核行为考核包括什么行为考核也包括两大部分:纪律考核和品行考核。纪律考核指对员遵守公共规

3、则（包括社会规则和企业规 则）,遵守公共纪律（包括社会纪律和企业规章制度）能力的考 核。纪律往往与扣罚结合在起。品行考核是只对人的品行,表现出来的行为情况的考核。绩效考核方案制订流程开展工作分析工作分析是所有人资源管理的基础,即是薪酬管理系统的 第一步,亦是绩效管理系统的第一步。建设绩效指标库绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心,绩效指标的有:1、基于企业经营目标的分解指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门 及相关人员的种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考 核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。2、基于工作分析通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分 成必须做

4、、应该做和要求做三种,而这种指标设计法就是找出必 须做、可衡量的工作,并把它们设成绩效考核的指标。3、基于综合业务流程根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同 上游、下游之间的关系,来确定衡量其工作的绩效考核指标的 种设计方法。选择关键指标同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核 指标,但不同阶段考核的重点不同,导致所选择的关键指标亦会 有所不同。选取关键考核指标的选取顺序:1、时间质量利润2、先生存后发展3、先客户后大客户行为指标量化行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义形成考核表考核表是企业进行绩效考核的基本工具,必须落实到实处, 具备极强的可操作性。KPI绩

5、效考核方案制定KPI (Key Performance Indication)即关键业绩指标,KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KP!可以使部门主 管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡 量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可 行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI的考核范围可大可小,制定标准也因公司业务不同而有 很大差异。很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配 的依据,同时把KPI考核跟员的职务晋升相挂钩。但是,也有 很多公司的KP!绩效考核只会流于形式。KPI法符合一个重要的管理原理一“八原理”。在个企 业的价值创造过程中

6、,在在着“ 20/80”的规律,即20%的骨干 人员创造企业80%的价值;而且在每一位员身上“原理” 同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此, 必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住 业绩评价的重心。对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面 进行。1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作,使公司员认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。2、采取有效的激励措施,承诺公司将从年利润中拿出X%作 为KPI考核的奖金,KPI考核跟员的直接利益挂钩。3、统 KPI指标的制定原理为,把公司的年度经营目标分 摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标,把部门

7、考核指 标再分解、细化到部门的各个岗位。4、采取打分制度,由企管部每月考核执行。部门或个人的 考核基础分数为100分,没有按时完成一项指标就扣X分,超额 完成一项指标就加X分,加满为止。5、采取公平、公正、公开的考核制度,部门KPI指标的定 义要与责任部门主管沟通确定,双方均无异议时,部门主管要签 字确认。同时,任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确 认。6、每个月盘点KPI考核实施的效果,同时不断修正考核指 标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况,通过KPI考核 最大化的反映员的工作绩效。7、从长远来说,通过KPI考核的实施,规范员的工作习 惯,使KPI考核的观念固化在员脑中。绩效

8、考核方案制定五要素1 .高层管理者高度重视绩效管理的导入是企业的项大的组织变革,一方面绩效管 理的引入涉及利益分配的问题,由于变革的诸多不确定性,大家 对未来的预期不明确,绩效管理的推行将会受到来自各级管理者 和员的强大阻,绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪 尖上。另一方面,绩效管理会触及企业管理的方方面面,包括绩 效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作,都 需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。所以,如果高层管理者没有高度重视,没有给予该项变革 作的大力支持,绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难, 其他部门管理者和员的配合程度也将大打折扣,绩效管理工作 的导入就很有

9、可能会停滞不前或是流于形式。2 .直线管理者责任到位除了高层管理者的高度重视和支持外,强化直线经理的绩效 责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门 的事情,而是个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过 程。一般说来,在绩效管理中,人力资源管理部门的角色定位应 该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推 广者和实施监督者,而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的 细化者、实施者和反馈者,即根据不同部门的特色,细化绩效考 核方案。若脱离直线管理者的具体工作,绩效管理工作将会变成 “无源之水,无本之木”。3 .方案设计科学合理绩效方案要实现科学合理设计,以下四个方面的工

10、作是非常 重要的。是绩效管理体系的核心要素要齐全,包括谁来做、考核谁、 谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果 如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分 层分类,不同系列和层次的岗位,其考核周期、指标类别的权重、 绩效资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二 八原则”,突出重点,不强求面面俱到;定性的指标考核,根据 岗位性质的不同,灵活采用360度的各个方面维度;绩效目标值 的确定要合理科学,不能由自己设定,否则将脱离绩效管理的初 衷。四是绩效考核结果的应用要全面,不应仅仅是与个人的绩效 资挂钩,其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等 方面。

11、若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才,建议引入第三 方机构协助制定。4 .方案宣传要深入基层方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方 面,只有对方案进行全面且深入的宣传讲解,才能确保各级管理 者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领,以更好地推进 工作开展;另一方面,通过方案的大力宣传让全体员清楚地了 解企业导向的是何种行为,反对何种行为,并逐步形成良好的企 业文化,确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保方案宣传 工作能取得更好的效果,建议采取多介质和多方式结合的宣传方 式,如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。5 .沟通贯于始终企业员和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线

12、。然面,大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性,面强调评估 阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同 阶段都要贯穿始终。从员角度来说,与上级领导及时有效的沟通有助于发现自 己上一阶段工作中的不足,并确立下阶段绩效改进点,这对提 升自己的工作绩效大有好处。此外,以有效沟通为基础进行绩效 考评是双方共同解决问题的个机会,是员参与工作管理的 种形式,这样能很好地激发员的主人翁责任感,强化责任。从 管理者来说,通过与员的有效沟通,有助于全面了解员的 作情况、掌握工作进展信息,并有针对性地提供相应的辅导,很 好地帮助下属提升能力,保证绩效管理制度的顺利实施。M绩效考核方案篇2、考核目的为加强

13、生产车间的班组建设,提高班组长的素质,全面评价 班组长的工作绩效,保证企业经营目标的实现,同时,为员的 薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据,特制定生 产车间班组长绩效考核实施方案。二、考核原则（一）公平公开原则1 .人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定 且对企业内部全体员公开。2 .考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价,尽量避免 掺入主观性和感情色彩。3 .企业生产车间所有班组长都要接受考核,同一岗位的考核 执行相同的标准。（二）定期化与制度化绩效考核制度作为人资源管理的项重要的制度,企业所 有员都要遵守执行。将生产车间班组长考核分为季度考核和年 度考核两种。（三

14、）定量化与定性化相结合生产车间班组长考核指标分为定性化与定量化两种,其中, 定性化指标权重占40%,定量化指标权重占60%（四）沟通与反馈考核评价结束后,人力资源部或生产部门相关领导应及时与 被考核者进行沟通,将考评结果告知被考核者。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者就评语进行说明解 释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提出今后努力方向的参考 意见等,并认真听取被考核者的意见或建议,共同制订下阶段 的工作计划。三、绩效考核小组成员人力资源部负责组织绩效考核的全面工作,其主要成员包括 人力资源部经理、生产部经理、生产车间主任、人力资源部绩效 考核专员、人力资源部一般工作人员。四、生产车间班组长绩

15、效考核内容（一）生产车间班组长季度考核内容（如下表所示）生产车间班组长绩效考核表（季度）编号:日期:年月日姓名部门岗位生产车间班组长考核时间考核周期业绩指标信息考核人员权重考核标准得分标准定义得分区间产值达成率（A）产值统计表生产车间主任 15%A21.291100 分1WACL28190 分0.9WAV16180 分O8WAVO 95160 分A0. 850 分产品质量合格达成率（B）月度产品质量检查表生产车间主任15%BW191100分0.9WBV18190 分0.8WBV0. 96180 分0.7WBV0. 85160 分B0. 7050 分排单计戈达成率（C）日排单计划及日排单计划履行

16、记录生产车间主任20队. 991100分0. 8WCV0. 98190 分0. 7WCV0. 86180 分0. 6WCV0. 75160 分C 30%, 40% （个人评分突破90分者,个人评分无效,按直 接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评:成本意识、 职业规范。分别由财务部和行政部考评。）2、综合绩效考核由考评小组季度进行次,员每季度填 写份员考核表和一份员互评表,具体时间由行政 部另行通知；员考核表由被考核员工和考评小组填写,员 互评表由员以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自 我考评、员互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分 别是 30%、30%、40%3、工作绩效

17、考核季度得分为3个月的平均分,占季度绩效 考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%, 季度最终绩效考核得分即为两者之和。（微信公众号:HRM1688, 人力资源管理）4、评分标准:优85分以上,良84-80分,合格79-75分, 一般74-65分,不合格64（含）分以下。（三）季度绩效资内容季度绩效资=绩效考核奖+绩效季度奖（1）绩效考核奖由三部分组成:a、员季度预留岗位工资10%的考核风险金;b、员的第13个月月工资的四分之一;c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。员季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为 合格的只发a项和b项i考核不合格者无季

18、度绩效考核奖金。（2）绩效季度奖金是总经理根据员在公司的整体表现,参 考员的考核情况在季度末以红包形式发放。（四）增减分类别:1、考勤计分:当月事假1天扣2分,以此类推。季度内事假累计3天扣绩效资1%,累计5天扣绩效资3%;2、培训计分:参加培训一次加1分,缺勤一次扣2分,以 此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效资1%,累计4次扣 绩效资3%;3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表,每 逾期一天扣1分,以此类推。(微信公众号:HRM1688,人资源 管理)4、季度内考核为合格的员,其季度内个别月份考评为优 秀的,每评为优秀一次加绩效资2临以此类推;其季度内个别 月份考评为不合格的,每

19、不合格一次减绩效资4临以此类推。5、奖惩计分:(1)季度内嘉奖一次加绩效资2%、记功一次加绩效资 4%、记大功一次加绩效资6%;(微信公众号:HRM1688,人资 源管理)(2)季度内警告一次减绩效资2%、记过一次减绩效资 4%、记大过一次减绩效资6%。M绩效考核方案篇8、考核目的:通过有效的绩效考二、考核周期:核机制使食堂工作人员收 入和工作业绩挂钩,以提高员的素质、能力、和工作热情。促 使管理者与员之间的交流,在企业内部形成开放,积极参与, 主动沟通的氛围,增强企业的凝聚。二、考核周期:月度考核、对当月工作表现进行考核,考核时间是下月五号 前,遇节假日顺延。年度考核:年度内12月月度考核各

20、项平均分的总计,考核 时间是每年的1月15日前。三、考核结果使用：1、月度考核结果等级划分以100分为标准,并根据事态工作人员的具体表现将其考核 结果纳入相应的等级,以此作为食堂人员绩效资发放的依据。（1）绩效考核成绩在80100分者,当月绩效资按100% 发放。（2）绩效考核成绩在70-79分者,当月绩效资按80%发 放。（3）绩效考核成绩在6069分者,当月绩效资按60%发放。（4）绩效考核成绩在60分以下者,当月绩效资全部扣除。2、年度考核结果将作为食堂人员晋级、异动、年终奖金发 放、续签劳动合同的重要依据。四、绩效资设定:依据食堂人均工作量情况,每年对绩效工作设定固定数额。 当工作量发生较大变化时,（就餐员工人数增减20%以上,或者 增加食堂人员定员编制）另行调整绩