中级经济师人力资源精华.docx
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1、2012中级经济师人力资源精华背诵版第一章组织激励第一节需要与动机、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态, 包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等 的社会需要。二、动机1、动机的概念:人们从事某种活动、为某目标付出努 的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上 能够满足人的需要。动机有三个要素:1)决定人行为的 方向;2)努力的水平;3)坚持的水平.2、动机的分类:内源性动机(又称内在动机)和外源 性动机(又称外在动机)三、激励1、激励的概念:通过满足员丄的需要而使其努力工作, 从而实现组织R标的过程。激励对于人们潜在的积极性, 使员出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效
2、都 具有十分重要的作用。2、激励的类型:(1)从激励内容角度分类:物质激励和 精神激励。(2)从激励作用的角度分类:正向激励和负 向激励。(3)从激励対象的角度分类:他人激励和自我 激励。第二节激励理论、需要层次理论1、马斯洛划分的五层次人类需要(1)生理需要。(2)安全需要。(3)归属和爱的需要。(4)尊重的需要。(5)自我实现的需要。2、主要观点(1)人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来 的各种需要的强烈程度不同而已。(2 )未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得 基本满足的需要不再有激励作用。(3)这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在 相当程度上得到满足后,个体会追求上一层次的
3、需 要。(4)以上五种层次的需要还可大致分为两大类: 前三个层次为房本需要,后两个层次为髙级需要,因为 前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足 主要靠内在:因素。3、在管理上的应用(简单了解)(1)管理者需要考虑员不同层次的需要,并为每层次的需要设计相应的内在激励。(2)管理者需要考虑每个员的特殊需要,因为不 同人的需要是不同的。(3)该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投 入效益是递减的。4、局限性五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的 需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几 需要都得到满足后高级的需要具有激励作用。 二、双因素理论 1、内容赫兹伯格认为,满意与不
4、满意并不是或此或彼、二 择的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一 定就令人满意;而一些令人满意的因素即使不存在,也 不一定就使人不满;于是,满意的反面是没有满意,不 满意的反面是没有不满意。激励因素:成就感、别人的认可、工作本身、责任 和晋升等因素。保健因素:组织政策、监督方式、人际关系、工作 环境和工资等因素。赫兹伯格双因素理论表解:2、在管理上的应用让员满意x防止员不满意提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定 能激励员;要想激励员,必须重视员的成就感、 认同感、责任感以及个人成长等。三、ERG理论(奥尔德佛)奥尔德佛提出ERG理论,认为人有三种核心需要:(1)生存需要(Exi
5、stence)(2)关系需要(Relation).(3)成长需要(Growth)。ERG理论认为,各种需要可以同时具有激励作用, 如果较髙层次的需要不能得到满足的话,对满足低层 次需要的欲望就会加强。四、三重需要理论1、主要内容美国心理学家戴维麦克里兰提出三重需要理论。 (1)成就需要:指个体追求优越感的驱动,或者参照 某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。成就需要髙的人有三个特点:是选择适度的风 险;是有较强的责任感;三是版能够得到及时的反 馈。大公司的杰出的总经理往往没有很髙的成就动机。(2)权需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。权需要高的人専欢支配、影响别人,喜欢对人“发 号施令”,十分
6、重视争取地位和影响。髙权需要是 高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。杰出的经 理们往往都有较高的权欲望(3)亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关 系的欲望。亲和需要强的人往往帀视被别人接受和喜欢,他们 追求友谊和合作。这样的人在组织中容易与他人形成良 好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当 被管理的角色。出色的经理的亲和需要相对较弱。2、在管理上的应用在对员实施激励时,需要考虑员这三种需要的 强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。佇心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权 需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权需要较 髙、亲和需要较低。五、公平理论1、主要内容亚
7、当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝 对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关 系;员倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产 出与投入的比率相比较,来进行公平判断。投入包括员认为他们带给或者贡献给工作的所 有丰富多样的成分员工所受的教育、资历、工作经 脸、忠诚和承诺、时间和努力、创造以及工作绩效等; 产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬,包括 直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。比较方法包括纵向比较(组织内门我比较和组织外 门我比较)和横向比较(包括组织内他比和组织外他 比)。2、感到不公平的员恢复公平的方法:1)改变自己的投入或者产出;2)改变对照者的投入和产出;3)
8、改变对投入或产出的知觉;4)改变参照对象;5)辞职。3、在管理上的应用(1)根据员对工作和组织的投入给予更多的报 酬,并确保不同的员的投入/产出比大致相同,以保持 员的公平感。(2)1欖 公平感是员的主观感受,应经常注意了 解员的公平感。对于有不公平感的员工予以及时的引 导或调整报酬。六、期望理论(弗罗姆)1、主要内容该理论认为,人们之所以采取某种行动,如努力 作,是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种 结果,并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。效价 X期望X工具=动机效价:个体对所获报酬的偏好程度,它是对个体得 到报酬的愿望的数量表示。(个人需要多少报酬)。期望:员对努力工作能够完成
9、任务的信念程度, 是员对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩 效的估计值,用概率表示。(个人对努力产生成功绩效的 概率估计)。工具:员对旦完成任务就可以获得报酬的信 念。(个人对绩效与获得报酬之间关系的估计)。期望理论的特色是,它强调情景性,认为没有放之 四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。 2、在管理上的应用期望模型中的三个因素可以有多种组合,产生最强 动机的组合是髙的效价、高期里和髙工具。如果得到 报酬的愿望髙,但是另外两个估计的概率值都很低,则 动机很可能最多也只是中等水平,也就是说,如果期望 和工具都很低,那么即使报酬的效价很高,动机也会很 弱。七、强化理论强化理论认为行为
10、的结果对行为本身有强化作用, 是行为的主要驱动因素,是种行为主义的观点,强化 理论忽视了人的内在心理状态。行为矫正是强化理论的 应用。第三节激励理论在实践中的应用、目标管理1、目标管理的含义和目标设定的过程目标管理的理论基础是激励理论中的目标设.置理 论。目标管理的基本核心是强调逋过群体共同参制定 具体的、uJ行的而且能够客观衡量的目标。过程:自上而下一一自下而上2、目标管理的要素:丨1标具体化、参与决策、限期完成、 绩效反馈二、参与管理1、参与管理.就是让下属人员实际分享上级的决策权。 2、质量监督小组。通常由8到10位.员及1名督导员 组成,小组成员定期集会讨论质量方面的难题,分析问 题出
11、现的原因,并提出解决方案,然后监督实施。质量监 督小组是种常见的参与管理的模式 三、绩效薪金制重点1、绩效薪金制的概念将绩效与报酬相结合的激励措施,通常采用的方式 有il件资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效 可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的 实施必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。绩效薪 金制优点:在于他可以减少管理者的工作量。计件工资通过确定每件产品的计件工资率(即每件 产品的报酬),将员的收入和产量宜接挂钩。按利分红是把薪酬和企业效益(利润)联系在起。 2、斯肯伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念,被称作 是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。 该
12、计划的主张是:(1)组织应结合为一体,不可分崩离 析(2)员是有能力而且愿意贡献HI他们的想法和建 议的(3)效率提高后所增加的获利,应与员共同分享。斯肯伦计划有两项不可缺少的要素:是设置 个委员会,二是制定一套分享成本降低所带来利益的 计算方法。委员会由劳资双方推派代表组成,其职能是 审核员所提出的建议,找出最佳方案予以实施。同时, 委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本,并按照 75%归员、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成 本。斯肯伦计划成功的关键作劳资双方是否能够彼 此相互信赖,以及整个组织中的所有员是否对这制 度报以强烈认同的态度。第二章领导行为第一节领导理论领导指的是一种影
13、响群体、影响他人以达成组织目 标的能力。领导有两个基本的特点:(1)领导必须有影响 (2)领导还必须具有指导和激励的作用。、特质理论:研究的重点放在了人格特质与能否成为 领导的关系上.传统的特质理论认为,领导者具有某些固有的特 质,并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特 质的人才有可能成为领导。特质理论的不足:(D忽视了下属的需要(2)没 有指明各种特质之间的相对重要性(3)忽视了情景因 素(4)没有区分原因和结果。二、改变型领导理论美国伯恩斯把领导分为两种类型:交易型和改变 型。(1)交易型领导:强调的是个人在组织中的与位 置相关的权威和合法性,任务的明晰度、工作的标准和 产出,他们很
14、关注任务的完成以及员的顺从,这些领 导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员的绩效。(2)改变型领导:通过更高的理想和组织价值观来 激励他的追随者们,能够为组织制定明确的愿景,他们 更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。如下为交易型和改变型领导者的特征和方法:伯恩斯认为在多数情况下,交易型领导者依靠的是 消极型差错管理,多以交易型领导是种相对平庸的 管理,而改变型领导则导致组织在革新和变化中的超 额绩效。所以通过补充、选拔、晋升、培训和发展培养 出的改变型领导,会使组织有效地运转并且健康地成 长。三、魅力型领导理论罗伯特豪斯在伯恩斯改变型领导的基础上提出了 魅力型领导理论。魅力型领导者是指
15、具有自信并且信任下属,对下属 有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用个性化风格 的领导者。魅力型领导者的追随者认同他们的领导者及 其任务,表现出对领导者的高度忠诚和信心,效法其价 值观和行为,并且从自身与领导者的关系中获得自尊。魅力本身是个归因现象,会随着情境发生变化。 能够促使魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技 能、社会敏感性和共情等。魅力型领导者的道德特征和非道德特征 四、路径一目标理论路径目标理论是由罗伯特嚎斯提出的,该理 论采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向的思路,并 同激励的期望理论相结合。该理论认为,领导者的主要任务是帮助下属达到他 们的目标,并提供必要的支持和指导以确保下属
16、的目标 与群体或组织的目标相互配合。该理论认为,领导者的 行为如果想要被属接受,就必须能够为员提供满足 感,这种满足感既有关于现时的,也有关于未来的。该理论认为领导的激励作用在于:是使绩效的 实现与员需要的满足相结合;二是为实现有效的工作 绩效提供必须的辅导、指导、支持和奖励。豪斯确定了四种领导行为:(D指导式领导:让员明确别人对他的期望、成功 绩效的标准和工作程序。(2)支持型领导:努力建立舒适的工作环境,亲切友 善,关心下属的要求。(3)参与式领导:主动征求并采纳下属的意见。(4)成就取向式领导:设定挑战性目标、鼓励下属实 现自己的最佳水平。豪斯假定领导者具有变通性,能够根据不同的情况 而
17、表现出上述各种不同的领导行为。路径目标理论 提出了两个权变因素作为领导的领导行为和结果之间 的中间变量:是F属控制范围之外的环境因素,如 作结构、正式的权系统、工作团队等;二是下属的个 人特征,如经验、能力、内外控等。五、权变理论费德勒的权变理论认为,团队绩效的高低取决于领 导者与情境因素之间是否搭配。费徳勒将领导方式区分 为工作取向和人际取向两类。如果一个人对他最不喜欢 的工作伙伴也用肯定性的形容词去描绘,说明他乐于和 同事形成良好的人际关系,属于人际取向型的;反之, 则认为该领导者主要关心生产,属于工作取向型的。费德勒认为,情景因素可以分为三个维度:是领 导与下属的关系:主要指的是下属对领
18、导者信任、信赖 和尊重的程度;二是工作结构:主要指的是工作程序化、 规范化的程度:三是职权:主要指的是领导者在甄选、 训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权。不同领导风格不同情景下的效能在任务高度程序化以及领导者与员的关系很好的 情况下,领导者们会觉察到任务导向更加有助于工作绩 效的提高。六、领导成员交换理论乔治格雷恩及其同事提出领导成员交换理论, 简称LMX理论。领导成员交换理论认为,团体中领导者与下属 在确立关系和角色的早期,就把卜,属分出“圈里人”和 “圈外人”的类别。LMX的推进分为四个阶段:(1)区分领导下属 的二元探索;(2)对LMX关系中的特征及其组织含义/ 结果的调查;(
19、3)对二元合作关系建构的描述;(4)在 团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。其中,第 四步也包括了组织内部的网络以及与客户、供货商、股 东等外部的关系。第二节领导风格与技能领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯 化行为特点。在组织行为学的早期研究中,已经直接或 者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯麦克格 雷格的经典的X理论和丫理论,X理论代表了传统权威 的管理风格,Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。交易型和转换(改变)型领导理论用组织愿景和“做 正确的事情”来激励下属。领导的两个主要功能:关心人与工作管理。领导风格既可能是正性的也可能是负性的。一、早期关于领导研究1、勒温的民主
20、与专制模式:最初研究儿童攻击性行为模 式,每个俱乐部有三种领导类型:独裁、民主、放任型。 不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。 2、斯道格迪尔的研究:人格和情景都是决定领导的因 素。二、俄亥俄模式和密西根模式 1、俄亥俄模式:关心人和工作管理。关心人是领导者注重人际关系,尊重和关心卜属的 建议和情感,更愿意建立相互信任的工作关系。高度人 际取向的领导者帮助下属解决个人问题,友善而平易近 人,公平对待每个下属,关心下属的生活、健康、地位 和满意度。工作管理是领导者为了达到目标而在规定或确定 自己与部属的角色时所从事的行为活动,包括工作任 务、工作关系、工作H标。髙度工作取向的领导者关
21、注 员的工作,要求维持一事实上的绩效水平,并强调 作的最后期限。许多研究发现,工作管理和关心人得分高的领导, 比其他类型的领导更能促使员有高的绩效和髙的r. 作满意度。2、密西根模式他们得到了两个描述领导行为的维度:员I.取向 和生产取向。员取向的领导者关注人际关系,主动了解并积极 满足员需要。生产取向的领导者强调工作技术和任务 进度,关心工作目标的达成。密西根模式发现员取向 的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关,生产取 向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。因此该模式 支持员取向的领导作风。与俄亥俄模式相比较,密西根模式在维度的数量和 性质上与其极为相似,因而这两种模式理论能够互相印 证
22、,具有很高的效度。三、布莱克和默顿管理方格图四、领导者的生命周期作为管理方格理论的扩展,赫塞和布兰查德发展出 的生命周期理论认为,影响领导者风格选择的个重 要因素是下属的成熟度,即个体对自己行为负责任的能 与意愿。成熟度包括两个方面:(1)工作成熟度(2)心 理成熟度。赫塞和布兰查徳将工作取向和关系取向两个维度 相结合,得出四种领导风格:(1)指导式(髙工作低关系领导规定工作任 务、角色职责,指示员工做什么,如何做。(2)推销式(髙工作高关系):领导不仅表现出 指导行为,而且富于支持行为。(3)参与式(低工作高关系):领导与下属共同 决策,领导提供便利条件和沟通。(4)授权式(低工作低关系):
23、领导提供较少的 指导或支持,让下级自主决定。情景理论与其他权变理论的不同之处在于,他强调 了被领导者的重要性,指出对于不同成熟度的员,应 采取不同形式的领导方式,以求取得最佳绩效。五、领导者的技能领导者的三种主要技能是技术技能、人际技能和 概念技能。(1)技术技能:个人对于某种类型的程序或技术 所掌握的知识和能力。(2)人际技能:有效地与他人共事和建立团队合作 的能力。(3)概念技能:按照模型、框架和广泛联系关系进 行思考的能力。例如,长期计划就需要用到概念技能。 在越高的管理职位上,概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想,而人际技能关心的 人,技术技能涉及的则是事。管理层级越高
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