2022年航空制造行业产业链及未来趋势分析.docx

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1、2022年航空制造行业产业链及未来趋势分析一、国内主要航空主机厂正推进产业链结构性调整航空工业沈飞将部分零件生产转为固定项外包，对供应 商实施定向培育。2022年3月17日，航空工业沈飞公众号发 布打造“保供、合规、控本、增效”的现代化供应链管理体 系。该文指出，“围绕一般能力市场化改革要求推进路线转 移工作，是沈飞公司零部件外包业务的核心之一沈飞公司 目前在供应商试点单位开展工艺识别、资源评估、价格评估 等以完成供应商筛选评定工作2022年将按照整体规划将相 关供应商部分零部件生产由临时项转为固定项，实现外包零 部件技术、质量、进度的统一归口管理，通过建立稳固的供 应关系持续推进公司外包进程

2、公司将对供应商实施定向培 育，通过项目引导、技术指导促进公司与供应商的深度融合， 在实现产品质量提升、生产效率提高与管理成本降低以满足 沈飞公司多元化外包需求的同时大力支持航空零部件企业的 发展图1:航空工业沈飞零部件外包业务两大核心零部件外包业务两大核心供应链信息化系统平台建设一般能力市场化改革路线转移ERP系统实施/云供应链平台建设供应商筛选：工艺识别/资源评估/价格评估扩大外包比例：临时项外包转为固定项外包定向培育：以项目引导、技术指导等方式促进互通互敏航空工业成飞布局航空特色共享功能中心，提升供应商 全工序配套能力。2022年3月17日，航空工业发展研究中心 公众号发布航空工业成飞推进

3、产业链结构性调整实践。 该文指出，“基于航空产业集群平台建设需求，成飞按照 ，1+1+N，（政府+龙头企业+配套企业）的发展模式引领配套企 业产线建设并提供协作由于航空配套企业规模较小、投资 有限、全工序加工能力欠缺，成飞进行“集约化航空特色共 享功能中心布局，在产业园规划中建设了热表中心、检测中心、 智能物料中心、交付中心等供入园的配套企业使用，四大共 享功能中心大大减少了零件周转次数，提高了配套效率，降 低了成本，培育了入园企业“全工序配套能力，有力支撑了对 成飞的高质高效配套依据产品专业化、产线柔性化、工艺 合理化，原则及精益制造理念，以高效协同和效率提升为导向, 布局了柔性机加、智能镀

4、金、数字化装配、工艺装备等专业板块在“专业化”生产线设计方面，优先布局有产能缺口的专 业能力，鼓励入园企业引入先进的技术装备、工艺标准和管 理理念。”如何展望：基于当前国内主要航空航天主机厂推进产业 链结构性调整的契机，我们尝试复盘全球航空业龙头的供应 链改革历史及发展现状，探讨供应链改革为何发生、如何发 生、谁能受益、何以受益，思考航空航天产业链配套企业的机 遇与空间。二、外因：民机买方力量加强及军机全寿命成本管控（一）民机，航空公司买方力量的加强及竞争加剧强化 主机厂成本意识美国民航业放松管制，飞机价格压力增加，经济性成为 航空公司选择的首要因素。1978年美国民航业全面放松规制, 并取消

5、经济性规制以后，美国民航业的竞争日益增加，使得 美国民航业的价格水平不断下降。航空公司收入主要来源客运 价格的下滑，使得航空公司更加关注运营成本以及飞机的经 济性，并向供应商航空主机厂传导价格压力。欧盟补贴增强空客竞争优势，波音空客双头垄断格局强 化成本敏感市场。或受制于国家的民族主义与贸易壁垒等， 战后欧洲并未能建立能够与美国抗衡的航空航天市场。为防 止欧洲航空工业在美国强势竞争下被淘汰，法国、德国、西班牙与英国于1970年共同创立了空客集团，在欧盟政府的直接 补贴下首次开始生产飞机。欧盟补贴使得空客的报价比其他 竞争对手低10%,获取了显著的竞争优势，与此同时，美国 政府不够坚决的抵制措施

6、也一定程度上给了空客充足时间巩固 其市场地位。步入20世纪80年代，空客已成长为美国飞机制 造商的有力竞争对手，商用航空航天业形成了波音与空客双 头垄断的格局，二者在价格、声誉等方面竞争较为激烈，形成 了成本敏感的市场。图4:波音与空客历史商业飞机的合计交付及订单量S3,C3AJ4000300020001000200030004000么亲市采智库商用航空航天业下游客户群体较为集中，需求同步，买 方议价能力逐渐增强。商用飞机领域的客户群主要包括航空 公司、飞机租赁公司和航空货运公司等。其中，几家大型航 空公司是大部分飞机制造商的新订单来源。结合民航资源网 2020年新闻披露数据计算，2019年，

7、全球航空公司最大的10 家航空公司机队规模达5953架，占全球所有航空公司飞机总 量的20.53%。受全球经济增长、政治局势、能源价格等因素 的共同影响，不同航空公司对新飞机的功能设置与交付时间的 要求往往相似，单个买家的订购行为奠定了其他航空公司的 订购趋势，并非独立。此外，每笔新的订单也增加了飞机制 造商未来从该航空公司获得收益的可能性。一方面，新订单在 带来销售收入与市场份额直接增长的同时，还象征着未来飞 机寿命期内维护的持续收入；另一方面，运营发动机与系统 组件相同（或相似）的机队会为航空公司带来规模经济，使 其倾向于维持当前飞机制造商的选择。因此，飞机制造商将每 笔交易都视为“必胜”

8、，这导致大型航空公司相对飞机制造商 具备很强的议价能力，加剧了商用飞机制造商的成本压力。（二）军机，源自美国军方对装备全寿命周期成本管控 关注度的提升从美国看，以固定翼为代表的军机呈现制造成本不断提 升的趋势。美军多数军机的采购多使用成本加成定价合同， 在该合同条款下成本的上升决定了军方采购价格的上升，意味 着在同等采购数量下武器装备的升级换代所需费用随之增加。图7: 19742005年美国衡量通胀率的主要指标年均通胀率（）军方对于军机性能的追求为推动其成本增长的主要因素。 经济驱动因素的变量主要包括劳动力、设备和材料的成本，客 户驱动变量主要包括提供服务部门因飞机性能提升而需要增 加的成本。

9、对于经济驱动因素，多是指各军种几乎无法直接 控制的因素，包含人工、材料、制造设备等成本，例如飞机 制造人工的工资率随着时间的变化而变化，而这是制造商必须 支付的成本，此类变量超出服务部门的控制范围。兰德研究 发现，设计工具、电子设备和推进技术方面的技术革命使飞 机制造商有机会创造出具有越来越大杀伤能力的武器系统， 其复杂性大大高于之前的型号。较新的战斗机包括复杂的电子战能力、使用更高的推力发动机、具有更强隐形能力，此类 因素成为飞机成本增长的主要推动力。图11: F-22A (2005)相比于F-15A (1975)成本增加推动力主要源自下游客户对于高性能的追求Contributors to

10、Price Escalation from the F-15A (1975) to the F-22A (2005)Customer-driven factorsEconomy-driven factorsRegulatory Production rate and learningComplexityGeneral and administrativeLaborEquipmentMaterial在性能需求提升牵引采购成本上涨的背景下，美国军方 积极做出一系列改革。其中，Block Buy三年采购模式、PBL 全寿命周期管理模式逐步强化洛马等主机厂成本意识，推动 其内在的降本动力。(1)选供应

11、商端，保持单一战机承包商绝对垄断地位更 经济，推动美国防部倾向采取“赢家通吃”策略；(2)采购装备端，Block Buy三年采购F-35战机模式更 经济，赋予洛马公司大额预付款并间接强化其产业链地位， 允许主承包商及其供应商利用数量和进度确定性以及规模经济 的激励和能力来节约成本，兰德公司预计较此前的年度合同估计节省成本4.9%-6.1%,在大额预付款下军方采购成本也同时 降低；（3）运营维护端，美军对武器装备全寿命周期成本关注 度的提升，牵引美军多与主机厂签订PBL合同模式。从结果 看，对美军而言降低了维护成本，在激励机制下可激励主承 包商在设计、生产、维护等供应链选择上，尽可能选择低成本

12、路径。飞机运营及维护成本逐渐提升，飞机运营和维护成本约 占武器系统总寿命周期成本的70%,以F-35战斗机为例，60 余年生命周期将产生超过1万亿美元的维护费用，仅2018年 220架F-35的年维护费用就达7.58亿美元。美国现阶段装备保障维修多采用PBL合同模式，在激励 机制下可调动主承包商降低维修业务成本的积极性。基于 PBL合同框架下，军方将产品维护的最终责任转移给承包商, 使得承包商的激励措施从“销售越多的备件和维修，就可以获 得越多的利润”转变为“零部件和维修用的越少，获得的利润 就越多“，并希望借此降低整体的寿命周期费用。图12: F-35项目的维护费用预计达1.27万亿美元So

13、urce GAO analysis of Deparlment o( Defense dta | GAO-21-5O5TaThen-year dollars include the effects of inflationw东未采雪库三、内因：经济性先行，以短期让利抗衡长期需求波动 （一）飞机具有高度资产专用性及客户集中度，强调人 员与设备高投入主机厂在飞机制造环节中，核心职能之一是机加与装配。 以机加环节为例，该环节更为强调对于人员和设备的双重投 入。我们以国内航空结构件产业链相关公司为样本，可发现 不同环节的规模驱动力存在较大差异。考虑到企业存在存货结 转及下游客户确认收入节奏存在差异，我

14、们将年度产值定义 为本年度的营业成本与年末存货中剔除原材料部分的账面价 值之和。产值方面，2020年西部超导、三角防务、爱乐达三 家企业较2018年分别增长至1.69、1.93和2.05倍。结合“生 产人员增幅”、“生产人员人均产值增幅”、“机器设备账面原 值增幅”、“单位机器产值增幅”指标，可观察到，三家企业在 上述期间内的规模驱动力不同。基于上述三家公司的高端装 备业务占比及所处产业链的特性，为了更好的分析航空钛合金 产业链不同环节的盈利驱动力差异，我们将其指代为材料、 锻造、机加三个环节。可观察到，对于机加环节，产值规模 的扩大需要同步进行设备与人员的双重投入。对于材料环节， 产品标准化

15、下扩大单位产值所需人员投入小于机加；对于锻 造环节，精简的工艺流程及强规模经济下，扩大单位产值所 需的设备与人员投入小于机加。由于飞机的专用性及客户集中度相比上游其他环节更高, 从而导致过多的产能与人员投入会使得主机厂难以对抗需求 周期。2000-2020年内，美国国防军费经历了由快速上涨到增 速降至负值的过程，形成“稳定上升增速递减一抵达峰值一 有序缩减-继续增长”近似周期波动，这段类周期变动反映对 美国军工产业链的需求端和政策端冲击，为我们观察位于产 业链内企业的外生成长规律和盈利能力变化提供较好的研究 窗口。从人均创利（利润总额）看，即使在军费无增长甚至下 滑时期，美国军工下游企业仍然保

16、持较强的盈利弹性，以洛 马公司为例，20002020内，洛马人均创收、人均创利（利润 总额）仍然保持增长。其中一个重要原因，在于洛马在军费低 增长时期积极实施人员及资产结构的调整。图15:不同公司的人工成本/营业成本比重60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%201720182019玄票遒尧来智库洛马公司等国防承包商在军费周期性变化时期积极通过 调整员工人数和固定资产投资改善成本结构，即采购支出增 加后增雇员工、采购支出减少缩减员工等，并有一定成效。 人员层面，洛马公司等下游承包商积极根据军费采购支出调整 雇员规模。固定资产方面，若以固定资产面积衡量，

17、美国主 要的下游承包商在2008年金融危机后期积极减少固定资产投 资，企业固定资产设施面积有所减少。（二）量产是前提，通过外包减少人员及设备投入，对抗需求波动周期量产为外包的前提，在飞机较高的资产专用性及客户集 中性下，主机厂内部具有动力通过外包等方式，借助供应链 力量协助其对抗未来可能发生的需求波动周期。以美国为例, 拉长维度看，装备采购支出呈现强周期性特征。当他们在 1995年再次下降时，国防部只采购了 101架飞机，其中采购 战斗机24架。在需求量较小的情况下，主机厂会更愿意通过 内部自有产能去满足客户需求，因为机加与装配环节仍然具有 较高的附加值。但在需求量快速扩大的时候，对于主机厂而

18、 言，更具有经济性的方式便是扩大外包等比例，以短期让利 去抗衡长期需求波动。梳理全球军民机外包比例快速扩大的 机型，可发现此类机型的推出，或是在主机厂推断需求端仍然 向上爬坡，或是主机厂判断下游客户有明确的较大规模需求 时期。前者（主机厂推断需求端仍然向上爬坡），以波音、空 客在全球商业航空航天主动补库存周期开始研制B787与 A350为典型。库存周期一般分为四个阶段，被动去库存、主 动补库存、被动补库存、主动去库存。一般来说，一轮工业企 业库存周期由衰转盛的拐点出现在被动去库存阶段，而在主 动补库、被动补库时期，多体现为库存上行。以波音为例， 20012003年营收增速、存货原材料增速下降，

19、或处于主动去 库存阶段，20032004年需求增速景气反转、库存下降，或处 于被动去库存阶段。20042007年间，需求提升、库存上行， 或处于主动补库存阶段，作为下游主机厂存货提升牵引上游 发动机、高温合金及钛合金企业景气提升。以P&W为例，该 公司2003年收入增速触底，20042006年间收入增速持续提 升，快速上行。在20042007年的商业航空航天处于新一轮 主动补库存周期内，波音于2004年研发B787、空客于2005 年研发A350,而该两款机型相对于此前其他民机，其外包比 例都有显著的提升。图21:以波音公司为例看全球商业航空航天库存周期后者，以洛马在F-35机型上大规模扩充外

20、包比例为典型 （主机厂收到下游客户明确的大规模需求时期）。其中，空 军计划采购1763架F-35A, F-35A将取代美国空军的F-16战 斗机和A-10攻击机，也可能取代F-15战斗机。海军陆战队计 划采购353架F35B, F-35B将取代海军陆战队A架V-8B“鹤” 垂直/短程起降攻击飞机和海军陆战队F/A-18A/B/C/D攻击战 斗机。海军计划采购273架F-35C,海军陆战队也计划采购 273架F-35C。海军拟在未来建立以F/A-18E/F和F-35c组合 为特色的航母空军联队。从洛马系列战机的发展可以看出其 供应链的变化。1978年，洛马F-16战机正式投入使用。根据 洛马公司

21、官网的介绍，F-16战机在24个国家共有600家活跃 的供应商；其中，主要供应商有100家，零部件供应商有33 家。到如今，洛马公司研发的最新战机为F35,其在全球拥有 超过1500家的供应商；其中，主要供应商有393家，零部件 供应商达到了 98家。（三）外包的成本优势：规模效应、专业化效应及降低 开发与管理成本在外部环境因素的驱动下，外包零部件所产生的成本优 势开始被主机厂关注并利用，推动了主机厂供应链的演变。 在航空航天业的外部背景出现上述变化使得主机厂产生成本 意识之后，进一步亟待解决的问题是如何实现控成本的目标。 因此，主机厂在实际生产运作中便开始将部分机身组件交予 外部供应商完成，

22、通过外包获益。图24:实现供应链外包能为航空业主机厂带来一定的成本优势降低管理与生产成本降低零部件获得成本降低开发成本与风险1 .规模经济与专业化经济是外包重要优势之一，借此可以 实现生产成本的降低。相比于主机厂垂直整合时代内部多种 技术与产品共同维护，外包后供应商往往聚焦特定业务。零 部件外包后，在多个市场进行单一组件生产的世界级先进供应 商能够被整合在供应链中，这样既提升了专业化程度又带来 了规模经济。参考克鲁格曼提出的规模经济贸易理论，当飞 机制造的生产规模达到一定程度之后，可以带来边际成本递 减的效果，而借助这一成本优势，又将进一步带来制造厂商的 专业化生产，促进更大的规模经济，不断降

23、低主机厂生产耗 费。因此，外包产生的规模经济和专业化经济能够直接带来 生产成本的降低，这是外包重要优势之一。2 .外包使主机厂能够集中核心竞争力于设计、系统集成和 销售，从而降低管理与生产相关成本。外包后，主机厂自身 的零部件生产任务大幅减少，由零部件生产导致的内部资源 占用、存货与在制品的成本耗费都随之转移给供应商，生产与 管理成本因此降低，使其能够将资源与资金集中在飞机设计、 系统集成及客户维护上来。3 .外包后主机厂新机型研发生产的资金风险得以分散，开 发成本得以下降。通过外包，主机厂与供应商逐步建立了长 期伙伴关系，双方共同承担研发风险，分享潜在利润。表4:外包带来成本优势的具体路径成

24、本优势具体径降低搴部件截得成本外包带来规模及济和*业化生产降低管理与生产成本外包促进企业集中核心克力降低开发成本与风险外包降低企业研发资金需以石京5后乃皆库四、本质：主机厂希望同时把握成本领先和差异化创新在传统OEM供应链框架中，经济力量多由供应链最上游 和最下游主导，而中间环节较多承担系统创新迭代的职能。在传统的供应链中，经济实力多集中在大多数供应链的 两端，一方面，拥有关键或稀有原材料的供应商可以影响最 终产品的成本和可获得性；另一方面，决定产品架构的OEM 厂商和控制终端消费者获得渠道的分销商，充当了中间环节企 业进入供应链的“网关”。在一般情况下，部分1级、2级或者 3级供应商有可能受

25、到挤压，主要系OEM厂商通过规模经济 向供应商施加源自最终消费者的价格压力。创新能力源自其 被其他人不可模仿的专利、制造能力或者工艺水平，这些公司 多通过其独特性影响整体供应链，并且通常是供应链中其他 公司非常理想的合作伙伴。飞机性能的升级虽与飞机平台有关，但主要系统，如机 载系统、发动机系统及材料逐渐成为飞机的升级方向，创新 力量进一步朝中游环节转移并由其主导。据上文，较新的战 斗机包括复杂的电子战能力、使用更高的推力发动机、具有更 强隐形能力，此类因素成为飞机成本增长的主要推动力；而 民机方面核心在于提高运营经济性，即在单位运营成本上实 现更大的载客量，牵引飞机朝更高的燃油效率方面提升，主

26、 机厂更关注降低飞机的重量、提高发动机的飞行速度。在此基 础上，发动机、机体材料、机载系统越来越成为飞机的创新 升级方向。而由于主机厂更多承担设计与集成功能，此类供 应能力也越来越被外部供应商所替代。例如，可观察到，空客 A320与波音737机型的材料、航空电子和动力系统供应商具 有较高的重叠度。证券发展研究中心我们认为，外包的核心内驱力在于， 主机厂希望在获得规模经济的同时，进行平台化的密集创新。 在面对下游客户日益增加的降本压力背景下，主机厂希望通过 外包方式，继续获得规模经济。同时，借助外包，还可使得 主机厂的资源投入更聚焦在设计环节，以持续保持其差异化 的创新能力。更为深层次角度考虑，

27、我们认为，主机厂供应 链改革的背后，在于其对飞机整机供给端与需求端平衡的理解。 下游客户需求日益复杂化，不同军机的职能不同，军方的需 求也有较大差异；民机方面，虽持续追求更高的燃油效率， 但随着旅客购买力日益提升，对于机上需求也逐渐多样化，如 机上Wi-Fi配置的渗透率加大。在传统的OEM模式下，飞机 复杂化程度较高，导致供给端的整合难度逐渐加大，难以使 用“复杂供给去解决复杂需求在此背景下，主机厂的规模 效益或将逐渐减弱。作为主机厂，其继续保持规模经济和创新 力量的路径有二，或者使客户需求标准化，或是使供给端“简 单化”，而后者更为可行。图27:需求的日益复杂化带来传统OEM模式下供给端压力

28、的增加小小小小小737767787777747-81。万个零件310万个零件230万个零件300万个零件头帚未来j五、案例：飞机主机厂的精益制造与发动机的RRSP（一）民机外包：波音供应链由传统批量分包系统向精益生产系统演变传统批量分包生产系统下，供应商依靠低报价赢得合同。 在批量分包系统中，装配商首先完成零部件层面的详细图纸, 再召集供应商投标，价低者得。装配商保持了较为庞大的供 应商基础，利用供应商间的竞争获得更低的生产成本。这种达 成交易的方式决定了装配商与供应商之间零和博弈的特点， 供应商保留零部件生产过程中有关成本和利润的内部信息， 通过制造“灰色地带保持议价能力，防止装配商进一步压

29、缩 其利润空间。因此，装配商对供应商生产流程的了解有限。同 时，供应商与装配商之间的关系是独立多变的，报价、交付 质量、市场需求变动等因素都可能会导致供应关系的解除。 精益生产系统下，供应商与装配商形成长期伙伴关系，争取 “双赢采取精益生产原则的装配商保持较小的供应商基础, 并将供应网络转为分层结构。拥有先进技术与生产力的一级 供应商在产品开发早期就参与其中，责任范围也得到拓展。 一级供应商负责子系统的设计、制造、管理、装配，并具有控 制下级供应网络的权利。供应商的评选标准也不止局限于报 价，而更看重长期表现。图30:波音供应链演变过程精益生产阶段么元未来智库波音与机身零部件供应商的关系经历了

30、原材料供应一定 制分包一战略合作伙伴的演变。对于航空发动机，波音一直 采用配套外包的方式，这主要归因于航空发动机资本与技术密 集型的行业属性；对于机载设备，波音在没有具体要求的情 况下选择现场采购；对于机身组件，波音与供应商间的关系 依次经历了原材料供应、定制分包与战略合作伙伴三个阶段。 按机型研发历程来看，B727生产时期的供应商属于原材料供 应阶段，此时波音公司高度垂直整合，主要生产活动均在公 司内部进行，外包国外的比例仅占2%。从B737开始，波音 进入外包分包生产阶段，B737到B757约占50%的机身部件 由与波音合作的国外供应商生产。在这个阶段，波音设计系统 接口规则，供应商根据波

31、音提供的图纸按要求进行研发与生 产，最终零部件与子系统的装配由波音公司负责。当B787的 开发开始后，波音公司与50家公司进入战略合作阶段，外包 比例上升至70%,形成了全球供应链。波音在此时仅提供系 统高级接口定义，SPR、GE、MHI等一线供应商独立完成接 口的具体设计与部件制造工作，并作为子系统集成商装配由 自己的供应商网络生产的子系统。波音公司一级供应商处获得 787机身模块组件，完成最终组装，转型成为系统集成商。零部件的设计、开发与生产过程中，主机厂决策权和责 任的转移是B737至B787供应链转变的核心。从机身外包的 部位来看，B737中内外侧襟翼、发动机短舱、方向舵、舱门 归属外

32、部供应商生产，而B787在此基础上将机翼、机身的前 中部、发动机等进一步扩充在内。其中，787也是波音将凝结 飞机核心技术的机翼外包的首次尝试，这在一定程度上体现 了波音供应链转型的决心。在机身部件外包分配的同时，飞机 制造的决策权、技术责任与财务责任均开始由波音向供应商 转移。B737阶段，波音采取串行的方式开发新机型，依据最 低成本原则采购，主要生产责任由波音承担。与B737相比， B787中波音与供应商的合作水平达到新的高度，传统的串行 开发方式逐渐消失，取而代之的是采用精益生产原则的并行 生产方式。被选中的供应商更早地参与了新飞机系统部件的 定义与开发，对下方二、三级供应商网络的完全控

33、制权、787 开发与制造过程中的财务风险、技术风险均随着波音对供应商 的委托得到转移，一级供应商正在价值链中向上移动，承担 更多的决策权和责任。波音自身仅扮演系统集成商的角色， 将注意力由原材料采购、零部件制造转至预整合与销售。（二）军机外包：洛马公司积极改革供应链体系，大型 集成商角色凸显洛马供应商数量不断增多，大型集成商的角色凸显。从 洛马系列战机的发展可以看出其供应链的变化。1978年，洛 马F-16战机正式投入使用。F-16战机在24个国家共有600家 活跃的供应商；其中，主要供应商有100家，零部件供应商 有33家。到如今，洛马公司研发的最新战机为F-35,其在全 球拥有超过1500

34、家的供应商；其中，主要供应商有393家， 零部件供应商达到了 98家。从中可以看出洛马供应商的数量 在逐步增加，供应链连线成网，构建了全球化的生产网络。 总的看来，洛马公司的集成商作用不断凸显。洛马在全球范围 内采取外包政策完成飞机的生产，拥有的供应链是世界上最 复杂的供应链之一。洛马公司的供应商可以分为管理、设计、 测试、材料、航电系统、生产、动力系统、机身系统、零部件 等多个大类别，其下还可细分出若干子类。根据官网介绍， 洛马的供应商数量达到17,200家，其中美国供应商有16,000 家，国外供应商1,200家，形成了以美国为主导其他国家辅助 的全球化供应格局分布，构建了全球化的供应链条

35、。此外，洛 马公司还有意地选择一些中小企业作为供应商参与到各型战 机的生产制作之中。图33:洛马部分主栗供应商数目以F-35战机项目为例，F-35供应链涉及多个层级，洛马 在其中担任系统集成商的核心角色。发动机部分，F-35初期 使用F135和F136两类，后期仅使用F135发动机。根据 AvSCI数据库的资料介绍，F135发动机由普惠公司作为一级 供应商，由诺斯洛普格鲁门公司、罗罗公司、科巴姆公司等 多家公司作为二级供应商，分别负责进气管道、升力风扇、 引擎用复合组件等内容；并且，诺斯洛普格鲁门公司还以Ducommun. Turkish Aerospace、ATK等公司作为三级供应商, 分别

36、负责进气道唇皮、复合进气管、复合进气道等内容。机 体结构部分，洛马主要负责集合各个部门的模块，而机身、 机翼、尾翼、蒙皮等各个部分由包括Terma、Alliant Techsystems等公司负责，且同样有下一层级的子级供应商。 航空电子部分，洛马公司主要将其外包于本土企业，包括位 于佛罗里达州的Harris公司、亚利桑那州的Honey well公司等, 它们负责包括图像处理、光纤、雷达高度计、空中数据传感 器等在内的多项内容。兼有广度和深度的供应商网络构成了 F-35的复杂供应链条，在将多数生产任务外包出去之后，洛 马的角色也从原始设备制造商(OEM)转变为了大型系统集 成商(LSSI) o

37、由于F-35战机存在着复杂的供应链体系，洛马公司对此 采取了积极的供应商管理措施。在管理供应链的过程中，洛 马公司还应用了数字化的管理工具，如通过EXOSTAR的贸 易伙伴经理系统(TPM)和合作伙伴信息管理器(PIM)等 系统进行供应商管理，在加强了供应链管理能力的同时也实 现了供应商之间的信息透明化，促进了价值链上的生产的稳定 性。对供应链的强大管理措施帮助了洛马公司更好地应对F- 35的生产集成过程，在通过外包提升生产效率的同时也降低了供应链断裂的风险，使得F-35的总装效率得到了有效的提 升。图34:洛马表彰部分优秀供应商,D Lockheed Martin Aeronautics R

38、ecognizes 2020 Outstanding SuppliersSmalt Business：Large Business：Advance OfnMSolutions TechnologiesKm)HMLCTMaster ftarch & ManuUcturmt8ll Aeroipau &TchnltM Crpor*unCOAFM kWustnei Inc.AmmuCAAnnan Aircraft ProductsBron Tape* of Colorado. Inc OVMT. COFUm* EnterpfiMS, IncCg. CAMo4U & TooU. Inc.M-Tron C

39、ompeiwnts. Im.Nr-Ril Inc.S3 International, LLCSMrp ToUn* Solution*.trv(MSmcak DrvgndMtoMk. MWUtmROM. Inc.ChMnpion Aerospace, LLCCUm AerospaceCytoc EnMwerH MaterUl*AmM*. caFutur* MeUlt UCArWfTM VITM Ooodyar Tie andRubber CompMyTW Metals. Inc（三）发动机RR：开创RRSP让渡未来收益，降低风险 及现金流支出飞机与发动机虽然同属于高度集成化产品，但由于二者 长期

40、运行环境不同，发动机的研发风险相对更大。从现金流看，以典型民用宽体发动机项目为例，据 RR2018年公告，以2000个发动机项目为代表，现金流支出 可分为三阶段：（1）研究与开发和前期资本支出现金流约 1520亿英镑，约合人民币120160亿元；（2）新机批产交 付阶段支出现金流32亿英镑，约合人民币250亿人民币以上 （以当前每台发动机现金流亏损160万估计）；（3）售后市 场阶段持续超过25年，预计累计现金流入超100亿英镑，约 合人民币800亿以上。在此基础上，对于发动机主机厂，除传统的外包方式外, 英国发动机制造商RR开创风险与收益共享合作伙伴(RRSP) 机制，让渡发动机未来收益，以

41、降低前期研发风险并加快研 制进度。RR创新与供应商的合作模式，开创风险与收益共享合作 伙伴(RRSP)机制，共同研发生产。自20世纪90年代中期 以来，全球飞机行业为产品开发找到了新的解决方案，开始 与供应商建立风险与收益共享伙伴关系，转而更加注重自身的 核心竞争力，将研发与制造活动集中在特定的和有战略意义 的领域。传统上，RR与供应商签订合同，根据RR提供的规 格参数制造零部件，并在交货时收款。RR将RRSP定义为： 向RR供应支持发动机制造、装配和售后市场要求零件的供应 商；锻造，铸造和加工零件的制造商；期望获得回报，购买 生产项目的一部分的投资者。此外，RRSP也可能是设计者， 设计零部

42、件或者在整体设计中组件和模块。RR的RRSP将完 全负责子供应链，包括集成和组装零件、子系统甚至模块。 RR与RRSP的关系不同于合资企业、技术合作合同、企业合 并和单纯的采购协议。在RRSP机制下，RRSP模式是一种整 合的、战略性的外包方式。基于RR与供应商的合作关系，并 根据该型新发动机在其生命周期内的表现，分担新发动机研 发的成本、风险与受益，即RR与供应商共同投资新发动机 计划，并按相应比例获得发动机新机销售与售后市场收入。该 机制从Trent 500发动机开始实施，目前RR在Trent 900发动 机研制上有7个风险与收益共享合作伙伴，在TrentXWB上 RRSP更多。风险与收益

43、伙伴共享机制较大程度上减少了产品研制相 关的投资支出，进而减少了项目前期的现金流支出压力，降 低了 RR因产品研发失败导致的现金流风险。RR对新型号发 动机的研发周期较长，且需要进行大量投资支出，假如新型号 研发出现问题将对公司造成巨大打击。历史上，RR研制 RB211三轴涡轮风扇发动机花费的巨额资金就使得其在1971 年破产并被国有化。RR与上游厂商的风险与收益伙伴共享机 制可以加强其与上游供应商在技术与生产上的交流与合作， 在获得高质量零部件、组件、子系统的同时减少投资支出，进 而减少对贷款的依赖，使得现金流更加稳定与健康。RR的风 险与收益共享合作伙伴也获得激励在自己的细分领域进行投资

44、与研发，在完成与RR的合作项目获得利润的同时提升自身 的核心竞争力。因此，风险与收益伙伴共享机制虽然一定程 度上降低了公司的盈利规模的天花板，但是也实现了风险的 转移与分摊，降低了公司现金流大幅波动的风险。2018年以后实行IFRS 15对有关RRSP长期服务协议的 核算进行了较大的调整，并且RRSP在新型发动机项目的占 比不断提升。在最新的会计准则IFRS 15下，计算长期服务 协议中的收入分为三步：（1）计算除RRSP之外的成本；（2） 在利润表中，根据其他合同成本活动确认向RRSP支付的净 款项；（3）通过合同利润率与包括PPSP的总成本，按比例 计算得到总收入，而非像原来一样将分摊给R

45、RSP的收入与 成本分别计算。随着风险与收益伙伴共享机制的发展与成熟以 及航空发动机性能的提升，RRSP在发动机研制过程的占比呈 逐渐提升趋势，RR新型号发动机研制风险也随之逐渐降低。 图40： RR公司的RRSP占比逐渐提升ProgrammesRRSP%in-service engines in 2017in-service engine % in 20URB211t Trent 700 and Trent 80010%5,01568%Trent 500 and Trent 90015-20%64015%Trent 1000, Trent 7000 and Trent XWB-84 and

46、Trent XWB-9725-50%75417%in-service engine % In 2020巩元赤尧智库大、机遇：为二三级供应商提供获得更高影响力的机会我们认为，需求的复杂化（包含成本压力的增加及客户 需求的多样化）及创新产生方向朝中游环节聚焦，逐步打破 了传统OEM主导供应链模式的力量平衡，并牵引其做系列改 革，而这为二三级供应商提供了获得更高影响力的机会。降低供应端的复杂性，以“简单供给应对复杂需求是 外包的核心，因此我们强调外包的核心不在于增加供应商数 量持续降价，而在于精简供应层级增强效率。欧洲直升机公 司（欧洲直升机公司Eurocopter SA,是欧洲最大的直升机制 造商

47、，隶属于欧洲宇航防务集团，主要从事民用和军用直升 机的研制生产，以及直升机的维修、大修服务），飞机集成 商在改革供给端的方法，体现为精简供应层级，方法有三，（1）让一个供应商承担其他相类似企业的职能；（2）让一 个供应商承担分段装配任务，管理其他供应商；（3）消除中 间环节供应商减少损耗。而无论是哪一种，其结果在于提高 供应商A的供应层级，为二三级供应商提供获得更高影响力 的机会。七、从财务数据看美国航空供应链改革契机下企业表现综合考虑数据可得性及企业规模，我们基于道琼斯美国 精选航空航天与国防指数（DJSASD）和标普航空航天与国防 精选行业指数（SPSIAD）选取了 15家航空零部件生产企

48、业, 业务范围覆盖军工产业链上游、中游、下游。我们利用Bloomberg获取日收盘价和净资产收益率数据，计算2006- 2018年间的股价变动情况和平均ROE,若公司于2006年后 上市，则调整收盘价的时间范围为上市日期（备注）- 20181231；若公司于2018年前退市，则调整收盘价的时间范 围为20060101-退市日期（备注）前最后的交易日。将15家 企业按照12年的平均ROE情况排序，飞机制造商波音与洛马 的收益情况最好，分别达到425.16%与259.57%,高于军工板 块平均水平56.68%。锻造厂商PCC与复合材料供应商赫氏的 平均收益率与股票涨幅均处于板块中等水平。在5家航空航 天结构件与零部件供应商中，Spirit AeroSystems的平均ROE 最高，为16.61%,体现较高的投资回报。10: 15家军工企业的股价变动及收益率情况单住