投资创业公司绩效与薪酬管理手册模板.docx
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1、投资创业公司绩效与薪酬管理手册目录第一章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案7四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7第二章 公司概况8一、 公司基本信息8二、 公司主要财务数据8第三章 绩效管理系统10一、 绩效管理系统的目的10二、 一般理论基础12第四章 绩效管理概述15一、 绩效管理与绩效评价的区别与联系15二、 兼顾公司业绩与个人发展17第五章 关键绩效指标19一、 关键绩效指标的含义19二、 KPI考核法的操作流程21第六章 平衡计分卡23一、 平衡计分卡的特点与功能23二、 平衡计分卡的实施流程26第七章 绩效执行概述30一、
2、 绩效执行及其责任分工30二、 绩效执行的内容及其关键点31第八章 绩效辅导33一、 绩效辅导过程中应注意的问题33二、 绩效辅导的流程35第九章 绩效评价主体的选择38一、 不同绩效评价主体的选择与比较38二、 绩效评价主体的选择依据45第十章 绩效评价的方法47一、 量表法47二、 比较法54第十一章 薪酬的内涵及其功能58一、 报酬的概念58二、 报酬与薪酬的关系59第十二章 薪酬理论61一、 工资分配理论61二、 薪酬运用理论67第十三章 薪酬战略的演进与发展71一、 全面报酬战略71二、 全面薪酬战略81第十四章 薪酬战略概述92一、 薪酬战略的含义92二、 薪酬战略与企业战略的匹配
3、96第十五章 薪酬水平及其外部竞争性103一、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择103二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义107第十六章 市场薪酬调查111一、 根据薪酬曲线确定薪酬水平111二、 薪酬调查的实施过程111第十七章 薪酬结构概述124一、 薪酬结构策略124二、 薪酬等级126第十八章 宽带薪酬128一、 宽带薪酬的局限性以及实施条件128二、 宽带薪酬的特点和作用133第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx集团有限公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xx(以选址意见书为准)4、项目联系人:韩xx(二)主办单位基本情况公司坚持诚信为本、铸就
4、品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工
5、负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选
6、址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约27.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资11995.69万元,其中:建设投资9277.31万元,占项目总投资的77.34%;建设期利息263.48万元,占项目总投资的2.20%;流动资金2454.90万元,占项目总投资的20.46%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资11995.69万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)6618.5
7、3万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额5377.16万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):21200.00万元。2、年综合总成本费用(TC):18362.64万元。3、项目达产年净利润(NP):2063.22万元。4、财务内部收益率(FIRR):10.21%。5、全部投资回收期(Pt):7.48年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):10057.43万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:x
8、x集团有限公司2、法定代表人:韩xx3、注册资本:1120万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-8-237、营业期限:2011-8-23至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4731.273785.023548.45负债总额2281.411825.131711.06股东权益合计2449.861959.891837.39表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入14544
9、.7111635.7710908.53营业利润3472.812778.252604.61利润总额3053.252442.602289.94净利润2289.941786.151648.76归属于母公司所有者的净利润2289.941786.151648.76第三章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的目的绩效管理系统对于组织而言有多方面的目的。主要包括战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的以及档案记录目的(1)战略目的。绩效管理系统的首要目的在于帮助高层管理者实现组织战略目标。绩效管理系统通过把组织战略目标与部门目标、员工个人目标相联系,从而强化了实现组织战略目标的行为。在运用绩效管
10、理系统实现组织战略时,通过战略目标的承接和分解,将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人,并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系,设计相应的绩效评价和反馈系统,使员工的努力与组织战略保持高度一致,促使组织战略目标的顺利实现。(2)管理目的。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息。绩效管理系统的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是组织进行薪酬管理决策、晋升决策、保留/解雇决策等人力资源管理决策时的重要依据。(3)开发目的。绩效管理系统的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足,以便对其进行有针对性的培训,从而使员工能够更
11、加有效地完成工作。当员工的工作完成情况没有达到预期的水平时、绩效管理系统就应该试图改善他的工作绩效。通过绩效反馈环节让员工找到绩效差距和绩效不佳的原因,继而针对问题采取措施,制订相应的绩效改进计划。另外,通过绩效管理系统,员工获得关于自己的绩效信息,也有助于帮助员工自己去设计或改进个人的职业发展路径。-(4)信息传递目的。绩效管理系统是一种重要的沟通手段。通过它可以让员工知道自己的表现如何,同时,绩效管理系统也为员工提供了哪些领域需要改进的信息。另外,绩效管理系统向员工提供的信息可以使他们明白组织以及自己的上级对他们的期望是什么,哪方面工作是最重要的。(5)组织维持目的。绩效管理系统的组织维持
12、目的主要表现在为人力资源规划和配置提供信息。制定人力资源规划的一项重要内容就是对组织内部的人力资源状况进行盘点,比如现有员工的技能、能力、晋升潜力、过去所从事的工作等。绩效管理系统是进行精确的现有人才盘点的主要手段。(6)档案记录目的。绩效管理系统的档案记录目的,主要是指绩效管理系统可以帮助组织收集并保留许多用于各种目的的有用信息,如甄选测试工具开发、管理决策等。这些绩效数据可以成为验证甄选测试工具有效性、管理决策合法性的有力证据和档案记录。尽管通过绩效管理系统实现多重目的是可能的,但是,在实践中绩效管理系统最常见的也是最重要的目的是战略目的、管理目的和开发目的,这三个目的也构成了战略性绩效管
13、理系统的核心目的。二、 一般理论基础(一)控制论控制一词来自古希腊语,原意为掌舵术,包含了调节、操纵、管理、指挥、监督等多层含义。控制论是研究各类系统的调节和控制规律的科学,美国数学家、控制论的创始人诺伯特维纳(N.Wiener)把控制论定义为:“设有两个状态变量,其中一个是能由我们进行调节的,而另一个则不能控制。这时我们面临的问题是如何根据那个不可控制变量从过去到现在的信息来适当地确定可以调节的变量的最优值,以实现对于我们最为合适、最有利的状态。”控制论的研究表明,无论自动机器,还是神经系统、生命系统,以至经济系统、社会系统.都可以看作是一个自动控制系统。整个控制过程就是一个信息流通的过程,
14、通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用,它是控制论的核心问题。管理系统是一种典型的控制系统,管理系统中的控制过程在本质上与工程的、生物的牙统是一样的,都是通过信息反馈来揭示成效与标准之间的差,并采取纠正措施,使系统稳定在预定的目标状态上的。从控制论的角度分析,绩效管理也是一个控制系统,这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制,绩效计划的制定属于前馈控制,绩效执行属于过程控制,而绩效评价与绩效改进则属于反馈控制。(二)系统论系统是指为实现共同目标而存在的,由若干要素以一定结构形式联结构成的相互联系又相互制约的有机整体。
15、系统论的核心思想是系统的整体观念,认为世界万物都是大小各异的系统,大系统都是由许多小系统构成,而每个小系统则由更小的子系统构成,这些众多的子系统构成一个具有特定功能的整体或组织。系统论的基本思想方法,就是把研究和处理的对象当作一个系统,分析系统的结构和功能,研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论为绩效管理系统的建立提供了一种理念上的指导,使人们从系统和全面的角度去分析和研究绩效管理及其相关问题,帮助人们在研究绩效管理各个具体问题时注重研究它们之间的关系及其相互的影响.绩效管理涉及组织的各个层面、部门和领域,其绩效既相对独立,又相互联系。显然,绩效管理系统作为组织管理系统的子系
16、统,必然与其他子系统及母系统之间存在着互动与适配关系。(三)信息论世界上各种事物都是充满矛盾不断发展的,物质的运动主要是靠内部矛盾运动所产生的能量,事物之间的普遍联系则靠的是信息。信息是关于事物的运动状态和规律,而信息论的产生与发展过程,就是立足于这个基本性质。信息论是一门用数理统计方法来研究信息的度量、传递和变换规律地科学,它主要是研究通信和控制系统中普遍存在着信息传递的共同规律,以及研究最佳解决信息的获取、度量、变换、储存和传递等问题的基础理论。信息论的核心问题是信息传输的有效性和可靠性以及两者间的关系。随着信息科学的研究和发展,信息观念被引入组织管理系统,逐渐形成管理信息系统的基本观念。
17、绩效管理实质上就是对绩效信息的管理,信息论的原理对绩效管理系统的形成绩效评价指标的确定与获取、绩效管理系统的有效运行等方面都具有重要的指导作用,而且信息论思想的引入还有助于在绩效管理过程中形成一种信息优势,从而更好地实现绩效管理的目的。第四章 绩效管理概述一、 绩效管理与绩效评价的区别与联系很多组织或企业没有分清楚绩效管理和绩效评价的差异,认为做了绩效评价,量化了考核评价指标,年终实施了评价,就是实行了绩效管理,其实不然。绩效管理是一个完整的系统,它侧重于信息沟通和绩效提高,强调实现沟通与承诺,伴随着管理活动的全过程;而绩效评价只是绩效管理的一个环节,侧重于判断和评估,强调事后评价,绩效评价只
18、是对绩效管理的阶段性的总结和评判,并非绩效管理的全部。不过,绩效管理是在绩效评价的基础上产生的,是绩效评价的拓展,两者之间既有紧密地联系又有明显的区别。(1)绩效管理是由绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈所构成的一个动态循环系统,绩效评价只是绩效管理系统的一个子系统或构成要素,是绩效管理系统的一个局部。从系统论的观点来看,绩效管理与绩效评价是系统与要素、整体与局部的关系。(2)绩效管理是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈等一系列密切联系的管理环节;而绩效评价只是整个绩效管理过程中的一个环节,绩效评价是从属于绩效管理过程的。(3)绩效管理从绩效计划开始,能够前瞻性
19、地分析员工及组织绩效中所存在的问题并规划未来的发展;而绩效评价主要是回顾过去,对未来的考虑比较少。(4)绩效管理过程中要借助计划、引导、监管和改善等一系列管理手段;而绩效评价则主要是对绩效所进行的监督。(5)绩效管理过程中,管理者更主要的是扮演指导者或教练的角色,与被管理者之间是一种绩效合作伙伴关系;而在绩效评价中,管理者通常扮演的是评判者的角色,经常会与被评价者对立起来。(6)绩效管理不仅注重所取得的结果,同时也注重整个管理过程;而绩效评价则主要关注结果。(7)绩效管理所关注的不仅是当前的绩效,更重要的是未来绩效的提高;而绩效评价则主要是对过去所取得的绩效的总结。(8)绩效管理侧重于通过评价
20、信息的获取更好地提高、改进员工和组织的绩效,以实现组织与员工的“双赢”;而绩效评价则侧重于评价信息的获取,通过这些评价信息为相关决策提供依据,更多关注的是评价结果的“得”与“失”。以上对绩效管理和绩效评价的分析,使我们明确了绩效管理与绩效评价的差别。明确这种差别的意义在于,在进行绩效评价的过程中,能够明确绩效评价本身的局限性,设法弥补绩效评价的不足,并恰当地运用绩效评价的结果;而在实施绩效管理的过程中,在内容和形式上都要实行真正的绩效管理,不能使绩效管理成为单纯的绩效评价。二、 兼顾公司业绩与个人发展微软的绩效管理分为两部分,第一部分和业绩有关,第二部分和员工发展有关。之所以关注员工发展,是因
21、为微软是一个知识型的企业,如果员工个人能力提高了,那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进。另外,微软强调绩效管理是一个循环的过程,是一个长期的活动,不仅仅是年初或年底做一两次评估就可以完成的。在微软,和公司业绩有关的考核一定是从上到下的,而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定叫作“目标”,在微软叫“承诺”,是组织与员工、员工与组织之间的承诺。“目标”强调大家做一件事、两件事.而“承诺”不是简单的交代工作,而是发自内心地认为自己应该去做,要负全责,要发挥价值的使命,这两个用词的侧重点是不一样的。关于“承诺”微软是这样做的:首先微软希望员工站在更高的角度去审视他的工作,总结其职位在
22、未来的一到两年或者更长时间所应发挥价值的地方,这叫承诺。然后,希望员工再为这些承诺设定行动计划,并在每个行动计划后设定清晰的衡量指标。这个流程保证了员工的参与感,知道该做什么,如何做,认及是否在朝着既定的方向前进,进展如何等。企业里的每一个员工都是有个性的,对目标的理解可能也会不一致。为了协调组织绩效目标和个人目标之间的矛盾和冲突,微软在坚持以公司战略和公司业绩为导向的前提下鼓励员工参与管理。员工可以就其承诺和经历进行开诚布公的讨论,以确定方向,但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。在员工职业发展方面,微软完全让员工做主,员工自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源,提供建议
23、,以及创造多样化的发展机会。微软每年会有三个月的时间用来关注员工的发展,公司正视员工职业选择的多样性,并积极为他们提供各种方向。公司每年都为员工提供有关职业规划方面的培训,比如有一个职业选择叫重新定位:其定义是讲,如果有一天员工想改变自己的人生追求,做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的工作,在微软也是允许的,并会帮助员工找到这样的机会。另外,如果个人目标和想法在微软内部都不能实现的话,公司甚至也会真诚地建议员工离开微软以寻求更大的发展。第五章 关键绩效指标一、 关键绩效指标的含义关键绩效指标(keyperformanceindicators,KPI)是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归
24、纳,是衡量组织战略实施效果的关键指标,它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系,是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程和活动,不断增强组织的核心竞争力,使组织能够得到持续的发展。其内涵包括:KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI一方面是战略导向的,另一方面又强调关键性,即对组织成功具有重要影响的方面。KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁,因此基于KPI的绩效管理,就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性,使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造
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