2023年精选绩效考核方案范文7篇.docx

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1、2023年精选绩效考核方案范文7篇精选绩效考核方案范文11：总则1.1 制定目的：为提高采购人员的积极性和主动性，提升各项采购绩效，特制定本办法。1.2 适用范围：供应部采购人员的绩效。1.3 权责单位：（1） 供应部长、主管副总负责本办法制定、修改、废除等起草工作。（2） 供应部长、主管副总负责本办法、修改、废除和核准。1.4考核奖惩依据：凤来仪酒业公司管理制度、职工必读手册、采购部采购人员职责、供应部采购管理程序及供应部绩效考核办法2：采购绩效评估办法2.1 采购绩效评估的目的本部制定采购绩效评估的目的，包括以下几项：（1） 确保采购目标达成；（2） 提供改进绩效的依据；（3） 作为本部门

2、的奖惩参考之一；（4） 作为评优、提拔和培养的参考。（5） 提高采购人员的积极性和主动性。2.2采购人员职责概述：（1）执行采购订单和采购合同，落实具体采购流程；（2）负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期；（3）执行并完善成本降低及控制方案；（4）填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告；（5）对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责；（6）处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续；（7）负责不合格品的处理；（8）负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系，协助部长处理与供应商的各种纠纷；（9）参与合同评审，配合相关部门（市场部、销售部）做好报价、采购成本

3、、交货期方面的方案；（10）配合设计部、销售部开发新产品；（11）完成供应部安排的其它工作。2.3供应部采购管理程序概述：（1）采购人员根据销售部、生产部等相关部门的采购计划进行采购，各部采购计划要有各部门部长、经理及副总或总经理签字，特殊采购要有总经理和董事长及集团董事长助理签字；（2）询价、比价和定货过程要有部长或主管副总审批；（3）产品入库前采购员首先通知质监部和物管各仓库，等质监部出据质量合格单后，物管各仓库确认数量后方可入库；（4）采购员对质检合格、数量审核无误后的产品办理入库单，()附发票办理入库手续，并经本部门部长、主管副总审批，超过20万采购额的，由总经理审批并付款，付款单要由

4、督察室登记后转财务部付款；（5）采购员要及时、正确地在ERP中完成注册物料名称，输入当期采购计划，保证及时正确地输入入库单据和办理入库手续。（6）采购员要有完整的采购记录、采购合同及供应商档案；（7）采购员要及时完成采购报表。2.4 采购绩效评估的指标采购人员绩效评估以工作纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效为核心，并细分量化指标作为考核的尺度。2.4.1 纪律绩效由以下指标考核纪律管理绩效：（1） 个人出勤表现；（2） 遵章守纪情况。2.4.2 管理绩效2.4.2.1采购物料的程序管理（1）采购数量不能超出上下限；（2）采购计划、审批、合同、质监和入库手续齐全；（3）采购记录、ERP录入正确及时

5、性。2.4.2.2采购物料的质量合格率（1） 进料品质合格率 ；（2） 物料使用的不良率或退货率。2.4.2.3采购物料及时性（1） 新品打样时间及完成时间（2） 合同交货期和实际交货期的差额（3） 新开发供应商的数量（4） 采购完成率（5） 错误采购次数（6） 订单处理的时间（7） 其它指标2.4.2.4生产、销售支持（1）采购产品的及时率和正确率；（2）采购产品使用过程不良率；（3）采购产品配套率。（4）特殊采购（急需品）的及时率。2.4.2.5异常问题处理及时性、协调速度和效果（1）异常问题出现次数；（2）问题处理时间与领导或部门要求时间的差额；（3）同一问题再次发生加重处理。2.4.2

6、.6采购物料价格合理性（1） 实际价格与标准成本的差额。（2） 实际价格与过去平均价格的差额。（3） 比较使用时之价格和采购时之价格的差额。（4） 将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较2.4.2.7采购原则（1）采购比价是否建立“货比三家”原则；（2）采购中是否坚持价格/品质的可比性；（3）采购立场是否站在本公司角度上。2.4.2.8个人管理有效性（1）交期预警及采购交期进度反馈及时处理；（2）供应商信息资料管理完整性；（3）供应商付款处理情况；（4）问题记录、解决及沟通；（5）询比价工作的执行情况；（6）呆料和退货及时处理；（7）合理库存量控制；（8）

7、和供应商关系及协调能力。2.4.3 其它考核绩效2.4.3.1执行力（1）部门工作在规定时间内完成情况；（2）上级部门布署的工作在规定时间内完成情况。2.4.3.2协作性（1）部门内部配合情况；（2）和其它部门配合情况；（3）和供应客户配合情况。2.4.4奖励2.4.4.1特殊贡献奖励（1）采购成本大幅降低；（2）对供应部管理提出可行性宝贵意见和建议；（2）对公司发展有益的合理化建议2.5 采购绩效评估的方式本部门采购人员的绩效评估方式，主要用工作表现考核的方式进行，通过纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效三项来量化。2.5.1 绩效评估说明绩效分数（100分）=纪律绩效（10分）+管理绩效（80

8、分）+其它考核绩效（10分）+奖励2.5.2 绩效管理考核规定（1） 每月月底考核一次，作为当月奖罚依据；（2）年终汇总全年个人总分和平均得分，作为评优、提拔和奖罚依据；（3）每月考核首先由个人进行自评，然后供应部进行测评，最后决定实际得分，年终以每月实际得分进行汇总。2.5.3 绩效评估奖惩规定（1） 每月或年度依据供应部绩效考核分数，进行个人排名，月低于60分者罚款50元；（2） 年度考核平均分数80分以上的人员，可取得评优资格，85分以上者可作为供应部后备人才；（3）年度考核平均分数低于60分者，应调离采购岗位；（4） 年度考核平均分数在60-80分者，应加强职位训练，以提升工作绩效。精

9、选绩效考核方案范文2一、 员工招聘工作标准：1、建立与各人才市场及专业人才网站的长期联系，根据工伤人事需求调整选择招聘市场。2、公司门口公告栏张贴、安排人员各工业区招聘及内部员工介绍。3、根据人事招聘需求，选择合适的招聘渠道。4、网络人员招聘的发布、筛选、初试与安排复试5、根据各部门提交的人员招聘计划表于当天15:00之前发布到招聘网站。6、每天在招聘网站中进行岗位信息更新，筛选应聘人员简历，并于当天17:30之前通知经过筛选的人面试，面试时间根据时间情况安排。7、 对来公司面试人员进行接待，按照招聘流程填员工入职申请表8、 按照招聘流程对面试人员进行初试，根据需求部门负责人时间安排通过初试者

10、进行复试。9、 面试结果跟进、通知报到。二、 员工入离职手续办理1、 根据用人部门同意录用人通知办理入职手续。2、 检查（员工入职申请表）填写信息完整情况进行补充。3、 核对证件（身份证、学历证、职业资格证等）是否齐全真实，并复印后存入档案。4、 学习员工手册，员工入职按公司规定培训签字。5、 根据规定填写劳动合同并交入职人员签字（进厂一周内）。6、 打印工牌，办理考勤卡并将员工信息录入电子考勤系统。7、 当天根据简历上的信息存电子档案，将简历、证件复印件，劳动合同、培训资料装档案袋存档。8、 薪资表存一份入档案袋，（之后调薪单需复印留档）。9、 办理入职手续，如当天需上班，员工可先上班，手续

11、办理完后交部门主管。10、 告知行政专员开餐、分宿舍。11、 机修、钣金岗位所有人员入职当日必需办理社保，填写社保增减员表交总部社保专员办理。12、 入职一线员工档案一周内上交行政总监签名，管理级员工档案需经行政总监签字后才能上岗。13、 劳动合同必须在一周内签订。三、 离职手续办理1、 试用期（需做满15天）员工离职需提前3天填写员工离职申请表，正式员工需提前一个月填写员工离职申请表；离职日期员工不能填写，由审批人员确定离职日期填写签名。2、 职员级由部门主管签署意见，上交部门经理副总审批。3、 主管级由部门经理签署意见，由经理上交副总总经理审批。4、 经理级由副总签署意见，呈总经理审批。5

12、、 办理离职手续定为每周二、五上午9：0010:00，其他时间不予办理，提前整理好人员名单并做好通知。6、 离职员工申请到期接到人事行政部通知，即可办理离职手续填写离职书，按程序审批后交人事行政部。7、 收到职员离职书后人事行政部负责检查离职资料是否齐全，并当天上午做好考勤核算，员工定薪表、奖罚单、伙食费、工衣等扣费表由员工签字后交到财务部，将员工联系电话写在离职单上，以便后续工作需要。8、 若员工已购社保，需填写社保增减员表通知总公司社保专员办理停保手续。9、 电子档案中注明离职，纸质档案另归入离职资料内。10、 自离人员需填写员工离职申请表由部门主管签名并注明离职原因后交人事行政经理才可开

13、放行条放行。11、 所以离职人员原因务必询问填写*实离职原因后人事签名。12、 注销工作牌。四、 人员转正办理1、 每月初将需转正员工名单发予各部门。2、 填写员工转正表，主管考核与审批。3、 了解人员在公司成长情况。五、 人事档案管理1、 检查新员工档案是否真实、完整。2、 根据入职登记表制电子档案。3、 档案装档案袋并注明内容案员工入/离职手续办理一览表等级签名。4、 档案按部门存放整齐有序，便于查找。5、 保证人员档案完整，做到一人一档。6、 离职人员档案保存2年，建立离职档案夹（按部门）在员工入/离职手续一览表内注明离职手续办理情况。7、 离职手续办理后，交经理审核、签名后转入离职资料

14、库，离职资料需保存2年。六、 劳动合同管理1、 新员工待转正通过根据植物及部署填写相应合同（合同期限、工作、部门、岗位、地点、薪酬及特殊事项）并交员工签字。2、 劳动合同签订期限5年，6天8小时，1000元/月。3、 学徒工签订学徒培训协议。4、 员工入职7天内必须签完劳动合同，拒签者停工处理，签合同定为每周五下午。5、 装档案袋存档。续签合同6、 根据员工档案列出到期人员名单。7、 以书面告知当事人，提前1个月签订劳动合同并发给劳动合同期限变更协议书。8、 填写相应合同（合同期限、工作、部门、岗位、地点、薪酬及特殊事项）并交员工签字。9、 装档案袋存档。七、 考勤统计汇总1、 根据员工请假条

15、等相关考勤单据对当月考勤进行汇总，并发至各部门人员确认。2、 次月5日前将最终确认的出去明细连同工资表交人事行政经理审核。八、 员工工伤处理1、 员工发生工伤，第一时间通知公司社保专员并尽快办理借款手续，由公车送往社保制定医院（轻微的送往社区医疗卫生服务站）。2、 人事专员填写工伤认定申请表，最晚在一周内交至总部。3、 工伤者需提供复印件2份（身份证、病历、诊断证明书）4、 手续齐全后交公司总部社保专员到社保局办理报销手续。5、 公司内部填写事故报告，部门主管进行现场调查，在表格内确定事故原因和责任，提出处理意见整改措施，由部门经理、人事行政经理确认后签名交人事专员存档，人事专员在工伤登记中做

16、好登记。九、 办公用品管理1、 做好进出帐管理，按办公用品管理规定执行。2、 各部门填写办公用品申购单，每月3日之前交上月办公用品报表和当月需求表，5日将汇总申购单统一采购。十、 员工薪资调整1、 部门主管填写员工薪资调整表逐级上报审批签字。2、 存档。精选绩效考核方案范文3总则：正确处理好公司与员工之间的物质利益关系，把物质利益作为调动员工积极性、创造性的重要手段。建立在对员工工作能力及业绩进行考评的基础上，结合考评给予必要的薪酬，依靠员工对个人物质利益的关心，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高公司业务水平，提高运营效率。 三类薪酬一、业务人员工资：业务人员工资为：底薪+提成+当月绩效考核+季度

17、奖金+年终奖金 1业务员级别及底薪提成、绩效考核工资(暂定)业务提成B：超出基本任务的提成业务提成以回款额计算，并在结算当月与薪资合并发放。 当月回款在10号前没有回款，当月提成按照90%进行发放; 当月回款在20号前没有回款，当月提成按照80%进行发放。 其他项目提成另计! 2业务员季度奖金(暂定)一年当中业务能力突出，各项绩效考核优秀的业务员公司会给予年终优秀员工表彰，并给予年终奖金。年终奖根据当年公司业务成绩为依据年度奖金按照完成基本年度任务100%发放1作为年度销量奖金 4业务员等级晋级依据：1：新进公司业务员为初级业务员，初级业务员有两个月试用期，试用期间额定销售金额，在提前完成额定

18、销售金额的前提下，递交晋升申请到公司人事部，在考核其业务水平之后正式晋升为资深业务员，工资待遇由业务员待遇提升至资深业务员待遇，如未能完成公司额定销售业务金额的业务员，公司酌情延长试用期，或给予辞退处理。2：公司会为晋升为资深业务员的员工制定季度额定销售金额，如连续两个季度完成或超额完成公司制定的销售计划的资深业务员，可递交晋升申请到公司人事部，在考核其业务水平之后正式晋升为高级业务员，工资待遇由资深业务员待遇提升至高级业务员待遇享有初级岗位津贴，如未能连续完成两个季度销售计划，不能提出晋升申请，如连续三个季度都未能完成销售计划的资深业务员，或对季度、年底考核不合格的业务员，公司有权对其进行岗

19、位、职务和薪资的调整，也有权降级处理。3：在公司工作满一年或一年以上的高级业务员，公司会主动对其进行晋升审核，业务能力强、业绩突出者、能维护好大批自身客户的高级业务员，公司会晋升为高级业务经理。薪金待遇提升至高级业务经理待遇，表现突出者公司会另给予额外奖励。 4：高级业务经理享受管理岗位津贴二、客服人员工资：对订单进行直接提成的方式不分客户群体，脱离现有政策，真正实现多劳多得，充分体现员工在公司里的价值;设定相对应的基数，完成基数部分100%进行提成;薪酬计算公式：个人月度工资=底薪+个人月度提成+个人月度超额提成+福利(例如：电话费，社保等等)个人月度提成=完成任务金额3个人月度绩效奖金。个

20、人月度绩效奖金=级别底薪*20% 1客服级别及底薪、月绩效考核工资(暂定)月度提成按照未完成任务不提成，完成任务按照3发放提成。 3客服季度销量奖金(暂定)(基本任务按126万100%进行分解)一年当中业务能力突出，各项绩效考核优秀的客服公司会给予年终优秀员工表彰，并给予年终销售奖金。年终奖根据当年公司业务成绩为依据年度奖金按照完成基本年度任务100%发放1作为年度销量奖金 例如：按1260000万/月计算，年度销售额15120000元， 年度销售奖金=15120000元*1=15120元本套方案按照最高年度6做出方案，按照年度15120000元计算，最高提成金额为90720元。5客服等级晋级

21、依据：1：新进公司客服为初级客服，初级客服有三个月试用期，试用期间额定销售金额，在提前完成额定销售金额的前提下，递交晋升申请到公司人事部，在考核其业务水平之后正式晋升为资深客服，工资待遇由客服待遇提升至资深客服待遇，如未能完成公司额定销售业务金额的客服，公司酌情延长试用期，或给予辞退处理，初级客服人员不参与提成。2：公司会为晋升为资深客服的员工制定季度额定销售金额，如连续两个季度完成或超额完成公司制定的销售计划的资深客服，可递交晋升申请到公司人事部，在考核其业务水平之后正式晋升为高级客服，工资待遇由资深客服待遇提升至高级客服待遇享有初级岗位津贴，如未能连续完成两个季度销售计划，不能提出晋升申请

22、，如连续三个季度都未能完成销售计划的资深客服，或对季度、年底考核不合格的客服，公司有权对其进行岗位、职务和薪资的调整，也有权降级处理。3：在公司工作满一年或一年以上的高级客服，公司会主动对其进行晋升审核，业务能力强、业绩突出者、能维护好大批自身客户的高级客服，公司会晋升为高级客服经理。薪金待遇提升至高级客服经理待遇，表现突出者公司会另给予额外奖励。 4：高级客服经理享受管理岗位津贴三、岗位工资：1：岗位津贴标准：(部分职务绩效考核不达标从岗位津贴内扣除)浮动薪酬部分是员工在岗位上工作表现出的工作能力、工作态度、产生的工作业绩以及为实现某一工作目标所作出的贡献公司对其认可程度(即：绩效考核结果)

23、为依据，所获得的劳动报酬浮动薪酬部分主要包括：绩效工资、加班工资、提成奖金等 1)绩效工资绩效工资是通过定期对员工的综合考核量化而浮动发放的薪酬部分。 加班工资实在公司规定的各岗位正常上班时间内无法完成的定额工作以外的任务而对多出其岗位标准工时的额外工时的工资支付加班工时分为计划内加班工时和计划外加班工时。所有计划内加班工时的加班申请单填报必须提前申请;计划外加班工时的加班申请单填报必须在加班之次日由部门主管审核后呈报经理核批。四、特殊条件工资计发说明：1：非因工普通伤病等原因需要治疗或休养，可以请病假，但销假必须持有有效的证明材料。公司给予每年7天有薪病假。备注：本套方案按照年度最高1.6%

24、设计，两个部门最高不超过1.6%。精选绩效考核方案范文4一、被考核人员财务会计和仓库工作人员 。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。二、考核责任人财务负责人的考核人为董事会。财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。三、考核方法1、个人自评：个人自己打分。2、部门评价：部门主管打分。3、董事会评价：董事会打分。四、考核时间1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月 5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。2、财务负责人应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，

25、总经理于次月 5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。五、考核内容考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：1、岗位职责（工作表现）考核（考核的重点） ：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。 基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。2、职业操守考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、 协作精神以及个人修养等构成。3、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。 基本要素包括遵纪守律、仪表仪容

26、、环境卫生以及接听电话语言规范等。 说明：23 项考核占总考核分数的 30%六、考核等级1、A 级（优秀级）95100 分 工作成绩优异，有创新性成果。2、B 级（良好级）8094 分3、C 级（合格级）6579 分4、D 级（较差级）6064 分5、E 级（极差级）59 分以下八、考核纪律1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价；考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月 30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分

27、的 10%；每月 5 日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的 15%。4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。九、绩效考核实行“月考核扣分制度”，即月考核满分为 100 分， 每月实际得分=100-每月实际扣分；月绩效工资=每月实际得分/65月绩效工资。通过将财务和仓库工作人员的绩效工资与考核扣分挂钩的形式， 最大限度地鞭策了公司财务和仓库工作人员严格按照公司的各项管理要求去做。精选绩效考核方案范文5绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献

28、或价值进行考核和评价。我整理了超市的绩效考核，供参考！第1章 考核的目的第1条 绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。第2章 考核的范围第2条 公司及下属分店。第3章 定义第3条 绩效员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。第4条 绩效管理对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。第5条 工作目标为使工作成果达到规定要求而设定的目标。第6条 关键绩效指标决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。第7条 绩效标准界定关键绩效指标的实现程度对工作目

29、标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。第4章 职责第8条 总经理1.制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。2.审批公司年度或阶段性经营目标。3.审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。4.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。第9条 总经理办公室1.拟定公司年度或阶段性经营目标。2.拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。3.审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。4.审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。5.审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。6.分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。第10条 分管副总经理1.拟定

30、分管部门的年度或阶段性总体工作目标。2.拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。3.审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。4.审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。5.部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。第11条 各部门、分店负责人1.拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。2.审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。3.所属员工的绩效评估和改进指导工作。第12条 各级管理人员1.拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。2.所属员工的绩效评估和改进指导工作。第13条 员工1.与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指

31、标和标准。2.完成设定的目标、绩效指标和标准。第14条 人力资源部1.提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。2.协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。3.监督绩效管理过程符合规范操作要求。4.就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。5.绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。6.受理绩效投诉。第5章 考核的程序第15条 绩效管理原则1.工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。2.实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。3.关键绩效

32、指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。4.职业规划原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。5.物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。第16条 绩效管理手册1.建立绩效管理手册的部门包括：（1）本部各部门；（2）本地分公司；（3）异地分公司、分店各部门。2.绩效管理手册采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。3.绩效管理手册的内容包括但不限于：（1）所属部门各岗位的岗位说明书；（2）年度或阶段性的工作目标管理责任书；（3）“关键绩效指标明细表”；（4）“绩效管理日志”；（5

33、）“绩效面谈（指导）记录表”；（6）“绩效信息（数据）采集表”；（7） 绩效评估报告。4.确保加入绩效管理手册中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。5.各部门每月25日至30日将绩效管理手册送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。第17条 绩效管理区间1.完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。（1）设定工作目标。（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。（3）制订工作计划和进行绩效面谈。（4）中期改进指导。（5）绩效评估与面谈。（6）绩效评估结果输出。2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终

34、了时进行中期改进指导与修正。第18条 设立工作目标1.依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。2.根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为总结区间时，应设立年度工作目标。3.设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。4.设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入绩效管理手册。

35、第19条 设定关键绩效指标、标准和统计方法1.设定关键绩效指标和标准的原则（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集渠道的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。（2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。（3）设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。2.关键绩效指标的设定维度（1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。（2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，

36、可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。（3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。（4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。3.设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定13个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。4.设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应

37、制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。5.关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册。6.公司制订绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。第20条 制订工作计划和进行绩效面谈1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：（1）绩效管理区间和流程；（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准

38、；（3）目前的准备状态和可使用资源情况；（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。3.当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。4.绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。第21条 中期改进指导1.直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和

39、工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。2.在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：（1）能力不足与技能欠缺；（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；（3）个人情况变化。3.进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。4.进行中期改进指导的方法包括但不限于：（1）直接上级面谈；（2）隔级上级面谈；（3）现场工作指导；（4）修正工作计划；（5）参加培训。5.中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管

40、理手册。6.通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。7.工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。第22条 绩效评估与面谈1.绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：（1）工作按计划完成的进度和效果；（2）设定的各项关键绩效指标的达标情况；（3）设定的工作目标的达成情况；（4）其他能够反应绩效水平高低的信息。2.绩效评估信息的收集、整理与分析（1）绩效评

41、估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。（2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。3.绩效评估等级（1）优秀指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。（2）合格指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。（3）有待改进指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。（4）不合格指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。4.经对绩效信息进行分析后，直

42、接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。5.绩效面谈（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于： 工作目标和关键绩效指标的达标评估结果； 绩效管理区间内的工作表现优点； 绩效管理区间内的工作表现不足； 工作改进方法、途径和计划。（2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册。第23条 绩效评估结果输出1.奖惩输出

43、（1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0.10.3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额奖励系数。（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额减发系数。（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0.20.3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。2.规划输出用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。第24条 其他规则1.绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。2.绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；（2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。第25条 记录