2023年CPA公司战略与风险管理知识点总结.doc

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1、公司战略与风险管理2023年注会复习公司战略与风险管理第一章知识点一、战略的定义平常大家经常说的是“战略上轻视敌人，战术上重视敌人”，中国与西方有各自不同的源流。“战略”用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略的作用：A：方向指导，指导公司应对不断变化的外部环境，充足运用自身的资源和能力，实现公司发展目的。B：沟通协调，与利益相关者沟通公司发展目的与经营情况。商场如战场。战略，应用的对象，大到世界、国家，中到行业，微观到公司集团或者公司，再小到公司的业务单位，甚至对于各位学员你们自身也需要有战略管理理念。本书的内容的思想，完全适合于这些各个层面的战略管理。知识点二、名茨伯格的5

2、P战略“战略”的含义。名茨伯格从五个角度去综合理解战略：战略是一种计划，战略是一种计谋，战略是一种模式(范式)，战略是一种定位，战略是一种观念(视角、思维模式)。(一)战略是一种计划(Plan);指向未来， 是某种故意识的行动过程，是解决某一形势的指导方针。此定义特点是：(1)战略是在公司经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)是一种故意识、有目的地开发和制定的计划。事先的有目的的活动。(二)战略是一种计谋(Ploy);是在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处在不利地位以及受到威胁的智谋。有准备和意图。不是竞争行动自身，是为改变竞争态势而采用的计谋。 “先为不可胜，以待敌之可胜”。从竞争的角度。

3、(三)战略是一种模式(Pattern);公司的一系列行为的模式，在一系列行动里显现出来的模式，有行为就有战略。计划是故意图的战略，模式是已经实现的战略，一种总结。一系列行动，是指公司为实现基本目的而进行竞争、分派资源、建立优势等决策与执行活动。计划：通过深思熟虑的战略，使得先前的意图得以实现;模式：是应急战略，模式的发展与意图无关。(四)战略是一种定位(Position);按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量，涉及到公司如何适应所处环境的问题。定位涉及相对于其他公司的市场定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况，今天的战术问题也许成为明天的战略问题。(

4、五)战略是一种观念(Perspective)。战略是一种观念，第四种战略定义是通过对外部环境的寻求来定位组织，第五种战略定义则留意组织内部。战略之于组织，就像性格之于个人。5P战略的联系：战略同时作为定位和观念可以与战略作为计划、模式保持一致。但事实上，不同定义间的关系可以比这些更复杂。比如，当一些人把观念看作计划，另一些人则把观念描述为使计划产生。 某个公司的一个行动是不是战略问题取决于你的角度以及你如何定义战略。知识点三、公司战略的结构层次战略决策涉及所有级别的管理人员。公司战略可以划分为三个层次：公司战略、业务单位战略和职能战略。(一)公司战略(如何整体定位)公司战略，也叫公司整体战略，

5、是指公司层面的战略，一般由公司最高管理层指定。公司战略是针对公司整体，用于明确公司目的，以及实现目的的计划和行动。公司战略规定了公司的使命和目的、公司宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。公司董事会是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。(二)业务单位战略(如何在某个产业内发展)业务单位战略关注在特定市场、行业或者产品中的竞争力。是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略。也称为竞争战略。业务单位战略由业务单位负责人制定，在不同的类似业务中找到合适自己的战略，使其更加理性和易于实现。它应当与总体战略保持一致，支持总体战略的实现。(三)职能战略(如何配置资源公司的资源)业务单位战略

6、更侧重于适应外部环境职能战略，更细节的层面，它侧重于公司内部特定职能部门的运营效率，是为贯彻、实行和支持总体战略与业务单位战略而在公司特定职能管理领域内制定的战略，涉及市场营销战略、人力资源战略、研发战略、财务战略、信息战略和技术战略等。职能战略的关键作用：1、开发或调整公司的资源和能力，适应公司战略和业务单位战略;2、各自开发独特的资源或核心能力，为公司制定战略提供基础和条件。知识点四、战略的关键要素战略的五个关键要素：(一)有愿景：愿景vision、使命mission、目的objective是公司战略中最先提出的关键词。公司愿景(Vision)是推动公司以一种显著的方式超越目前环境行动的能

7、力，公司战略家对公司的前景和发展方向一个高度概括的描述。公司使命(Mission)是公司的主线性质任务和存在的理由，对公司的经营范围、市场目的等的概括描述，它比公司的愿景更具体地表白了公司的性质和发展方向。它回答这样的问题：我们是什么样的公司?我们想成为什么样的公司?谁是我们的客户?我们应当经营什么?战略目的(Goals)是公司使命的具体化，是公司追求的较大的目的。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。具体目的(Objectives)是战略目的的具体化，是对战略目的从数量上进行界定。(二)具有可连续性。一个长期且可连续的发展战略。目的：实现公司长期地，不间断地发展。经营稳健的、百年

8、老店。(三)有效传递战略的流程。把战略传递到公司的各个方面，为了贯彻执行。(四)与获取竞争优势有关。具有超越现有或潜在竞争对手的可连续竞争优势时，才可以赢得市场。建立和保持优势。(五)能运用公司与环境之间的联系。战略必须能运用公司与环境之间的联系。公司能辨认和抓住环境所提供的机会，辨认和规避环境中的威胁。知识点五、战略测试对公司战略各种理解的共识：良好的战略应当可以传递公司的发展目的。一般在应用相关性和学术严谨性两个层面检查战略是否良好。(一)应用相关性，考虑战略是否与公司的现状相关。1、价值增值检查(可以带来价值增值，赚钱能力提高或者可预期的长远收益)良好的战略可以在市场中为公司带来价值增值

9、。价值增值：可以表现为赚钱能力的提高，也可以表现为可预期的长期收益，其可用市场占有率、创新能力和员工满意度等长期指标来衡量。2、竞争优势检查(能带来可连续的竞争优势)3、一致性检查(良好的战略应当与公司每时每刻所处的环境相一致。战略与环境相适应，公司充足地、有效地使用公司资源，抓住环境提供的机会。以适当的速度与不断变化的环境相适应)(二)学术严谨性，从学术角度1、原创性检查。2、目的性检查。3、灵活性检查。4、逻辑一致性检查。5、风险和资源检查。知识点六、公司存在的理由公司存在的理由有两大类：营利和非营利以营利为目的而成立的组织，首要目的就是为所有者带来经济价值。公司的目的：股东价值最大化。非

10、营利组织受到法律或道德约束，不能将盈余分派给拥有者或股东。非营利组织，首要目的不是营利，而是提高社会福利、促进政治和社会变革。以利润最大化目的的缺陷：忽视了投资者所能承受的风险和他们所投入的资本;没有给出计算利润时间段;股东财富最大化。股东财富的计量方法：每股价值的增长值;预计自由钞票流的现值;经济利润，是指于特定年份的实际利润超过补偿股东投入资本所需的最低回报的部分。明确公司存在的目的对于战略管理规划至关重要。知识点七、拟定公司的使命和目的战略规划第一步就是拟定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。使命是公司在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是公司的主线任务或其存在理由。公司

11、使命是对公司“存在理由”的宣言、主线性问题。高层管理人员负责明确公司使命。知识点八、公司使命的要素及陈述一、五个重要因素：1.反映公司定位。赚钱方式、社会责任、市场定位。2.有导向作用。明确方向，避免偏离方向的投资，能为有效分派使用公司资源提供一个基本行为框架。3.说明业务范围。4.有助于界定自身的公司形象，加深客户对公司的认知。5.公司使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。听谁的?谁主事儿?二、使命的陈述(公司使命的陈述是一个正式的书面文献)使命陈述的作用涉及：1、提供了公司监控的基础。2、向利益相关者传递公司的经营哲学及理念，树立公司形象。3、反映公司的核心价值观。知识点九、拟定战

12、略目的战略目的是公司制定战略的基本依据和出发点，是战略实行的指导方针和战略控制的评价标准。SMART基本原则。战略目的与公司使命的区别与联系拟定战略目的的SMART原则联系：战略目的是公司使命的进一步具体化，反映了公司在一定期期内经营活动的方向和所要达成的水平。区别：战略目的有具体的数量特性和时间界线，通常为35年或更长。S：Specific，目的应清楚明确具体不能模糊M：Measurable，目的要可量化可计量A：Attainable，目的具挑战性具可达性可达成R：Relevant，目的与使命一致T：Time-based，目的必须具有明确的截止期限知识点十、公司战略形成发展途径一、理性方法：

13、公司先制定目的，然后设计战略来实现，规划在前，实行在后。理性的公司战略发展途径重要涉及以下几个环节：第一，进行公司评估，评估公司目前的经营状况，以及未来的发展趋势，内部资源和能力;第二，拟定使命和目的;第三，进行差距分析，即将预期业绩与管理层拟定的战略目的相对比。假如预期业绩低于既定目的，就需要调整战略;第四，进行战略选择;第五，执行所选择的战略，从公司、业务单位和职能等不同层面上贯彻所选择的战略。质疑：1、未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。外部的变化会导致战略过程无效。2、战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，可以按照既定的方式进行。内部人员不按整体有利的理性思维

14、去行动。3、管理层可以单方面控制公司中人员的个体行为的能力有限。4、目前还没有证据表白正式的计划过程有助于取得成功。凡事预则立，不预则废。未雨绸缪。5、正式计划阻碍了战略思考。一旦计划已经锁定，人们就不乐意对其进行质疑。6、只基于目的、预算、战略和方案的层级结构，与大多数公司的实际情况不符。简朴的计划过程不应对复杂的决策情况。二、应急方法(能力等级：1)应急战略的最终目的并不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，侧重于战略管理流程。应急方法主义者认为，理性主义者将战略分割为制定阶段和执行阶段是有问题的。应急方法的战略变化过程通常是零散的、直观的。有效的战略是逐步形成的并且具有时效性。

15、(此时有效，彼时不一定有效)质疑：1、应急方法盼望董事会成员简朴放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。2、应急方法缺少必要的战略计划，不利于更好地分派团队资源。3、特定行业公司决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则公司将会陷入混乱。知识点十一、战略管理的含义1972年由伊戈尔安索夫提出，应对环境的恶化和动荡。战略管理与运营管理的比较与运营管理相比，战略管理的重要特点如下：(1)战略管理是关于公司整体的管理。(2)战略管理需要管理和改变公司与外部的关系。(3)战略管理具有很大的不拟定性和模糊性。(4)战略管理涉及公司的变革。知识点十二、战略管理的流程战略管理流程涉及三个

16、核心领域：战略分析-战略制定-战略实行的循环。(一)战略分析战略分析是在战略管理的起点。战略分析是在战略管理的起点。必须要在环境和竞争资源的背景下制定目的。公司在开始制定战略时，必须一方面辨认和评价来自公司外部环境和内部条件的信息。分析外部环境带来的机会与威胁以及内部条件具有的优势与劣势，可认为拟定战略目的，制定并实行战略计划奠定良好的基础。战略管理的有效性在很大限度上取决于能否准确地评价外部环境和透彻地辨认内部条件。一般来说，战略分析重要涉及对外部因素和内部因素的分析外部因素分析的关键在于辨认公司在市场环境中所面临的重要机会和威胁，重要涉及宏观环境分析、产业环境分析和经营环境分析。外部环境的

17、战略分析揭示了公司也许存在的机会和应当避免的威胁。但是，只有公司具有了相应的内部条件，才干通过有效地组合公司内不同种类的资源和能力，形成公司的核心竞争力，从而运用外部环境提供的机会，避免也许的威胁。内部因素分析内容涉及公司内部资源分析、公司能力分析、公司核心竞争力分析。SWOT分析是四个英文单词的首字母缩写，即公司内部条件的优势(Strength)及劣势(Weakness)和外部环境带来的机会(Opportunity)及威胁(Threat)。SWOT分析认为，战略制定的本质在于实现公司内部资源(优势和劣势)和公司外部环境(机会和威胁)的“匹配”，找到内部资源和外部环境相匹配的战略。知识点十三、

18、战略制定及实行(一)战略制定 上述战略中进行选择的标准涉及：是否适宜公司环境，是否符合利益相关者的预期，从公司的资源和能力看是否实际可行。(二)战略实行保证将战略转化为实践和行动。内容：组织调整、调动资源和管理变革。1.组织调整：调组织结构、业务流程和权责关系。实践中很难调。改变很难。外脑2.调动资源：人、财、技术和信息3.管理变革：改变公司平常惯例、转变文化特性、克服政治阻力。需要：诊断变革环境，根据变革环境的分析，拟定变革管理的风格，拟定变革的职责。战略实行的内容涉及项目组织调整调整组织结构、业务流程、权责关系调动资源涉及人力、财务、技术和信息资源管理变革诊断变革环境、拟定管理风格和变革职

19、责战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实行过程，修正本来的分析、选择与实行工作，这是一个循环往复的过程。2023年注会复习公司战略与风险管理第二章知识点一、政治和法律因素政治和法律因素分析是指一个国家或地区的政治体制、政治制度、方针政策以及法律法规等方面对于公司战略的影响进行分析。(一)政治环境因素分析1、所在地区和国家的政局稳定状况。2、政府行为对公司的影响。3、执政党所持的态度和推行的基本政策，及连续性和稳定性。4、各政治利益集团对公司活动产生的影响。政治风险，指政府也许改变税收政策或计划增长其在公司中所占的股份比例，以增强政府影响力或满足本地的民意。1、所有

20、权风险：委内瑞拉2023把由多国公司管理的18个海上石油钻探平台收归国有。2、经营风险：地方保护政策，规定本地公司参与或者控股。3、转移风险：转移资金或者返回利润的能力受到限制。跨国公司规避政治风险的措施：1、在向某个国家投资前先进行具体的风险评估。2、与其他公司一起执行项目以分散风险。3、避免完全信赖某个国家。4、向本国政府寻求政治支持。5、与本地公司合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。(二)法律环境因素分析法律是政府管理公司的一种手段。公司是受监管的经济体。监管手段之一是法律法规。一般而言，本地政府通过法律法规来间接影响公司的活动。尚有一些国际性的法律，国际经济法，WTO规则等。法律法

21、规的存在有以下四大目的：1、保护公司，反对不合法竞争，反垄断法。2、保护消费者，这涵盖许多，涉及商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保护法规。消费者权益保护法。3、保护员工，这涉及涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全面的法规。劳动协议法、劳动法。4、保护公共权益免受不合理公司行为的损害。环境保护法。法律环境因素分析重要是对以下四个因素进行分析：1、法律规范，特别是经济法律法规。2、国家司法执法机关。3、公司的法律意识。4、国际法律环境和目的国的国内法律环境。(三)政治法律环境因素对公司影响的特点1、不可测性，很难预测变化。2、直接性，政府财政收入与补贴的提高或减少直接

22、影响公司的成本或收入。3、不可逆性，政治法律环境一旦产生不可逆。知识点二、经济环境因素经济环境重要由社会经济结构(产业结构最重要)、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件六个要素构成。一、社会经济结构社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时互相的适应性、量的比例以及排列关联的状况。社会经济结构重要涉及五个方面的内容：产业结构、分派结构、互换结构、消费结构和技术结构。其中，最重要的是产业结构。二、经济发展水平经济发展水平，是指一个国家经济发展的规模、速度和所达成的水平。指标：国内生产总值、国民收入、人均国民收

23、入和经济增长速度。三、经济体制计划经济体制与市场经济体制经济体制，是指国家经济组织的形式，它规定了国家与公司、公司与公司、公司与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。四、宏观经济政策：主导产业、支柱产业等宏观经济政策，是指实现国家经济发展目的的战略与策略，它涉及综合性的全国发展战略和产业政策、国民收人分派政策、价格政策、物资流通政策等。五、当前经济状况经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化。其他经济影响因素涉及税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补贴等。六、其他一般经济条件工资、供应商及竞争对手的价格变

24、化以及政府政策，会影响产品的成本和服务的提供成本以及它们被出售的市场的情况。知识点三、社会和文化因素人口状况，社会流动性，消费心理，生活方式变化，文化传统和价值。一、人口状况人口状况涉及公司所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。二、社会流动性社会流动性重要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域(城市、郊区及农村地区)的人口分布等。三、消费心理消费心理对公司战略也会产生影响。四、生活方式变化生活方式变化重要涉及当前及新兴的生活方式与时尚。五、文化传统文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社

25、会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。六、价值观价值观，是指社会公众评价各种行为的观念标准。不同的国家和地区人们的价值观各有差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的公司则注重内部关系融洽。知识点四、技术环境市场或行业内部和外部的技术趋势和事件也会对公司战略产生重大影响。某个特定行业内的技术水平在很大限度上决定了应生产哪种产品或提供哪种服务(传呼机与手机，汽油车与电动车)、应使用哪些设备(自动化设备与手动设备)以及应如何进行经营管理。技术环境对战略所产生的影响涉及：1、基本技术的进步使公司能对市场及客户进行更有效的分析。2、新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增长，从而使公

26、司可以扩大经营范围或开辟新的市场。3、技术进步可发明竞争优势。例如，技术进步可令公司运用新的生产方法，在不增长成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。4、技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。5、新技术的发展使公司可更多关注环境保护，公司的社会责任及可连续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。知识点五、行业和行业环境(中观)行业，其产品具有重要的共同特性的一大批公司或公司群体。对处在同一行业内的公司都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。进行了外部环境分析第一步的一般宏观环境分析后，开始第二步：定义一个行业并加以分析，找出决定这个行业赚钱性的因素、目前及预期

27、的赚钱性以及这些因素的变动情况。行业分析的目的：对行业有一个进一步的了解，找到自己在行业中的位置。了解行业吸引力、行业竞争态势、行业变化趋势、行业驱动因素、行业成功因素等。知识点六、行业生命周期 起步期成长期成熟期衰退期。许多行业会通过新技术得以更新或者再成长，判断生命周期阶段的重要指标有4个：市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量。所处生命周期阶段特点起步期公司规模也许很小，关于该行业的公司如何发展有不同见解，产品类型、特点、性能和目的市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采用战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。策略

28、：跟踪对手、参与或观望。成长期该行业已经形成并快速发展，大多数公司因高增长率而在行业中继续存在。管理层需保证充足扩大产量达成目的市场份额。需大量资金达成高增长率和扩产计划，钞票短缺。运用专利或者减少成本来设立进入壁垒(内在规模经济)，阻止竞争者进入行业。策略：增长投入、增长市场占有率、阻止新进入者。成熟期增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更剧烈。后期一些公司因投资回报率不满意而退出行业，一小部分公司主导行业，需监控潜在兼并机会(啤酒行业)、探索新市场(中国拖拉机出口)、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。战略管理至关重要策略：提高效率、成本控制、进入和

29、控制市场细分。兼并扩张，研发新品。衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随各公司从该行业退出而下降，该行业也许不复存在或被并入另一行业。行业的存在期比任何单一产品都要长。充足运用战略管理很重要策略：及时退出。注册会计师考试风险管理科目第二章战略分析外部环境知识点七、波特的五力模型迈克尔波特在1980年出版的竞争战略一书中提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架，用来拟定公司在行业中的竞争优势和行业也许达成的最终资本回报率。按照迈克尔波特的理论，产业中存在五种基本的竞争力量： (1)行业新进入者的威胁;(2)供应

30、商的议价能力;(3)购买者的议价能力;(4)替代品的威胁;(5)同业竞争者的竞争强度。这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。知识点八、波特的五力模型(分析)(一)行业新进入者的威胁，进入行业的难易限度新进入者越容易进入行业市场，本行业的活动能力就越容易被削弱。资本逻辑上事实上是追逐利润的，那个行业属于高利润的，资本就会想办法进入高回报的行业，而随着厂商数量增长，竞争加剧，新产品增长，产品数量增长，利润率减少。新进入者的威胁力度和限度取决于进入壁垒高度。决定进入壁垒高度的重要因素：1、 规模经济;2.、客户忠诚度;3、资本金投入;4、转换成本;5、对销售渠道的使用权;6、政府政策;7、

31、现有产品的成本优势(与规模经济无关)。(二)供应商的议价能力向行业提供产品或服务的公司、群体或个人，也涉及劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类：提高供应价格，减少供应产品或服务的质量。可以使得下游行业利润下降。讨价还价之中就体现了供应商和公司之间的实力对比。提高供应商在行业中议价能力，从而减少公司在行业中赢利性的因素有：1、没有替代品，没有其他供应商;2、该产品或服务独一无二，且转换成本很高;3、供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售;4、供应商的产品对客户的生产业务很重要;5、公司采购量占供应商产量的比例很低;6、供应商能直接销售产品并与公司抢占市场。(三)购买商的议价

32、能力规定降价的能力，提高产品质量和获得优质服务，导致行业利润下降。提高购买商议价能力的因素有：1、购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例;2、购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性;3、转换其他供应商购买的成本较低;4、购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高;5、购买商购买的产品或服务容易被替代;6、购买商的采购人员有高超的谈判技巧;7、购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。(四)替代品的威胁购买者的替代产品越多，议价能力越强。替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大体与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过以下方面来影响一个行业

33、的赢利性：1、设立价格上限;2、改变需求量;3、迫使公司投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业的赢利性。(五)同业竞争者的竞争强度行业现有竞争者之间的竞争限度，竞争强度取决以下因素：1、竞争者数量; 2、行业增长率; 3、行业固定成本;4、产品转换成本;5、不拟定性; 6、战略重要性; 7、退出壁垒。可以使用五力模型来辨认影响公司的关键因素，从而拟定可获得的机会和应考虑的威胁。在一个抱负市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代品、进入壁垒高、竞争者之间的竞争限度弱，则很容易赚取利润。这种抱负的状况可带来较高的行业赢利能力。行业的高赢利能力并不意味着行业中所有的公司都会拥有相似的赢利能力。公司

34、应当综合考虑和评估行业赢利能力后，才干评估公司的赢利能力。知道行业情况，才干知道自己经营的好与坏。知识点九、五力模型的局限性1、该分析模型基本是静态的，现实竞争环境始终变化;2、该模型能拟定公司赚钱能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设也许错误;3、基于一种抱负的假设：一旦进行这种分析，公司就可以制定公司战略来解决分析结果;4、假设战略制定者可以了解整个行业的信息;5、低估了公司与供应商、客户或分销商、合资公司间也许建立长期合作关系以消除替代品威胁的也许性。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化集中化战

35、略。知识点十、市场分析公司必须对市场进行细分。市场细分基本原理。(一) 竞争对手分析为重要竞争对手建立一个具体的档案。帮助公司建立自己的竞争优势。直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。(二) 竞争性定位分组竞争对手，每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似的战略，战略群组。只有处在同一个战略群组的公司才识真正的竞争对手。(三) 了解消费者制定战略时应重点考虑的内容。消费者提供收入使公司的财富得以增长。说服消费者选择本公司而不是竞争对手的产品或服务。战略分析必须带着制定“针对消费者的战略”这一目的了解消费者。为了了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：

36、消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。分析角度具体内容消费细分(重点内容)(1)市场细分：把具有赚钱和明确特性的市场进行细分。(常用于消费者商品和服务市场)可基于以下基础细分：人口细分，以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等划分。地理细分，消费者一般有较为固定的、经常光顾的区域。应用细分，根据产品和服务的层面来划分市场。价值细分，价值定义为消费者对产品和服务满意度与产品价格权衡结果，盼望性价比。心理细分，消费者性格和生活方式会影响其购买行为。品牌忠诚度，产品和服务的品牌能在很大限度上影响购买力。生活形态细分，把心理和社会人口特性结合，赋予消费群组更完整的轮廓。购买特性，可以依照客

37、户的购买量、卖场类型和包装量来细分。(2)工业细分：上面的细分方法适合消费者商品和服务市场，工业方面的细分重要是按照消费者类型、公司规模、贸易集团及公司地理位置细分。消费动机消费动机是关心消费者的选择和喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务，消费者的目的及消费者动机的变化。对消费动机的了解是公司一种资产和技能。汽车消费需求：出行、攀比、炫耀。消费者未满足的需求消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在改变品牌或供应商。未满足需求表白公司拥有进入市场或增长市场份额的机会，也表白公司面临竞争对手同样有抢占市场份额机会的威胁。自身公司客户的未满足之需求，是本公司危险所在。竞争对手客户

38、的未满足之需求，是本公司机会所在。消费者明确的未满足、客户不明确的自己的需求。商家对于后者的需要唤起，或直接出乎其意料以增长满意度，客户也会慢慢习认为然。知识点十一、融资来源与劳动力市场状况(一)、融资来源融资者能否提供足够支持是决定公司战略实行过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察重要涉及：(1)抵押条件;(2)支付记录;(3)贷款条件;(4)贷款额度等。(二)、劳动力市场状况能否方便快捷雇佣到优秀人才是决定公司经营能否成功的关键因素，这取决于公司所在区域的劳动力市场状况。公司能否在劳动力市场上雇佣到合适人员重要取决三个因素：(1)公司信誉;(2)就业形势;(3)专业人员的

39、可获得性。知识点十二、国际化行为多国化战略多国化战略，是指一个公司的大部分活动，如战略和业务决策权分派到所在国以外的战略业务单位进行，由这些单元向本地市场提供本土化的产品，从而把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。 多国化战略注重每个国家或地区之间的竞争，认为各个国家情况不同，于是以国界来划分市场区域。它采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家。换句话说，每个国家的消费的需要与需求、行业状况(如竞争者的数量和类型)、政治法律制度和社会标准都各不相同，多国化战略让各国子公司的管理者有权将公司产品个性化来满足本地消费者的特殊需求和爱好，因此该战略能使公司面对各个市

40、场的异质需求时的反映最优化。 知识点十三、国际化行为-全球化战略全球化战略，是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。公司根据最大限度地获取低成本竞争优势的目的来规划其所有的经营活动，它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完毕，但产品和其他功能则采用标准化和统一化以节约成本。全球化战略更加集权，强调由母国总部控制。不同国家的战略业务单元互相依存，而总部试图将这些业务单元整合。 知识点十四、国际化行为跨国化战略当一个公司在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地时，即称为跨国成长。为此，它们一改以往那种仅由母公司向分布在外的子公司输出经营才干和产

41、品的做法，而是在所有公司之间互相转让与推广竞争优势。跨国化战略是让公司可以实现全球化的效率和本土化的灵敏反映的一种国际化战略。 在跨国成长中，公司同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其所有功能活动，另一方面则高度重视地区差别对公司活动的规定。知识点十五、国际化经营的动因(一)寻求资源(二)寻求市场(三)寻求效率：减少成本全球布局，分工各个职能和流程。不管分工分布在发展水平不同的国家还是经济结构收入水平类似的国家。(四)寻求战略性资产知识点十六、钻石模型分析(一个国家的某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力)波特在国家竞争优势中对可以加强国家在行业中的

42、竞争优势的国家特性进行分析。国家竞争优势的四个决定因素如下：(一)有利因素状况(物质资源、人力资源、资金、知识、基础设施等生产要素) 物质资源，例如土地、矿产和气候等; 人力资源，例如技能、激励、工资和劳资关系等; 可用于投资的资金以及如何使用这些资金; 可被有效使用的知识; 基础设施，例如交通、通讯和住房。创新可以克服国家之局限性。(二)钻石条件(必须有强大的国内需求条件)国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在与公司可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。(三)相关和支持性行业的存在对形成国家竞争优势

43、而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，这也是它最大的优点所在，由于产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。另一方面，有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。(四)公司战略、结构和同业竞争公司目的也许取决于所有者结构。知识点十七、国际贸易生命周期国际贸易的产生：各国的相同产品处在不同产品生命时期。传递，发达国家向不大发达国家的产业转移。 国际贸易生命周期：用于开发长期战略。国际贸易是运用不同国家具有不同的产品生命周期模式而做大的商业机会。国际贸易生命周期用于开发长期战略，假定公司产品

44、经历过一个周期，在这个周期中，高收入、大量消费的国家起初是出口国，但后来失去出口市场，最终变成从低成本国家进口的进口国。从起初作为创始者的高收入国家角度来看，发展模式如下：产品在高收入国家被开发创始者的出口市场中的公司在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同产品生产成本低国家的公司在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务。知识点十八、经营环境中的挑战进入国际市场的重要挑战是缺少有关终端用户的信息。管理层必须运用二手信息。跨国公司中，面临如下挑战：1、与子公司之间的交流更加困难，而与国外消费者之间缺少直接紧密的联系往往导致有关质量和可靠性的轻微投诉升级为大问题。2、假如跨国公司是行业中的领头羊，则与小公司相比，行业问题对该跨国公司导致的打击往往会较为严重。3、被投资国的政府会对跨国公司加以限制。4、跨国公司对不同国外公司的活动的协调和控制会导致一些独特的问题。5、汇率波动、资本转入或转出子公司，以及跨国转移定价。6、集中控制和分散控制之间的划分。7、跨国公司如何配置用于投资的有限资源，以及如何协调海外公司和国家的各种潜在需要和需求。8、跨国公司如何协调海外市场合面临的互相