管理案例分析专题讲座.ppt

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1、顺德职业技术学院顺德职业技术学院 经济管理学院经济管理学院 管理案例分析专题讲座管理案例分析专题讲座包装包装检测检测冰箱冰箱总装总装箱体箱体发泡发泡冰箱生产简要流程图冰箱生产简要流程图箱体箱体预装预装门体门体预装预装门体门体发泡发泡侧板侧板成型成型侧板侧板喷涂喷涂内胆内胆吸塑吸塑压缩压缩机机科龙近科龙近2年的年的JIT理念的推进理念的推进n产品规格数的大幅削减产品规格数的大幅削减n积压成品的处理积压成品的处理n积压模具的处理积压模具的处理n缩减仓库面积和资金占用额度缩减仓库面积和资金占用额度n现场现场5S的推进的推进n海信与科龙经营理念的差异海信与科龙经营理念的差异科龙过渡实施小科龙过渡实施小

2、ERP的实例的实例n背景：背景：n原原MRPII系统受数据库和硬件的限制，系统受数据库和硬件的限制，无法适应出口订单的数量剧增无法适应出口订单的数量剧增n集团拟上集团拟上SAP软件的软件的ERP系统，但工作量系统，但工作量巨大，何时实施不确定巨大，何时实施不确定n公司在杭州生产基地已做验证，可实施过公司在杭州生产基地已做验证，可实施过渡性的小渡性的小ERP系统系统n公司内部的技术资源和外部技术支持有相公司内部的技术资源和外部技术支持有相当的磨合当的磨合科龙过渡实施小科龙过渡实施小ERP的实例的实例n系统功能模块设置力求实用、可靠系统功能模块设置力求实用、可靠n生产管理生产管理（生成（生成BOM

3、、限额领料、限额领料、班组核算、物料需求、库存信息）班组核算、物料需求、库存信息）n财务与成本财务与成本（发票与入库匹配、收（发票与入库匹配、收发存数据、发存数据、BOM成本）成本）n采购与仓库采购与仓库（供应商管理、采购需（供应商管理、采购需求计划、控制库存、实时查询）求计划、控制库存、实时查询）n进料质控进料质控（质检判断、质检收发存、（质检判断、质检收发存、质检查询、供应商质量查询）质检查询、供应商质量查询）科龙过渡实施小科龙过渡实施小ERP的实例的实例n项目成功实施项目成功实施n项目选择过渡方案正确项目选择过渡方案正确n项目实施时间短（项目实施时间短（2006.92006.12）n成本

4、低：软硬件购置共成本低：软硬件购置共8万元万元（不含人员成（不含人员成本等）本等）n实施过程有实施过程有1个月的新旧系统并轨运行期，个月的新旧系统并轨运行期，未对生产造成较大的冲击未对生产造成较大的冲击（生产淡季）（生产淡季）n运行运行1年后，证明是有效的、可靠的年后，证明是有效的、可靠的瓶颈瓶颈（冰箱生产的约束：吸塑、侧板机、冰箱生产的约束：吸塑、侧板机、喷涂线、发泡线）喷涂线、发泡线）瓶颈工作中心限制整个生产线的产量瓶颈工作中心限制整个生产线的产量瓶颈工作中心限制整个生产线的产量瓶颈工作中心限制整个生产线的产量产品设计、产品组合、工艺流程等变化都会产生瓶颈产品设计、产品组合、工艺流程等变化

5、都会产生瓶颈产品设计、产品组合、工艺流程等变化都会产生瓶颈产品设计、产品组合、工艺流程等变化都会产生瓶颈消除瓶颈的方法消除瓶颈的方法消除瓶颈的方法消除瓶颈的方法:提高瓶颈环节的产能提高瓶颈环节的产能提高瓶颈环节的产能提高瓶颈环节的产能（增加发泡设备、缩短发泡时间、（增加发泡设备、缩短发泡时间、（增加发泡设备、缩短发泡时间、（增加发泡设备、缩短发泡时间、快速换模）快速换模）快速换模）快速换模）确保瓶颈环节的员工技能培训和设备完好确保瓶颈环节的员工技能培训和设备完好确保瓶颈环节的员工技能培训和设备完好确保瓶颈环节的员工技能培训和设备完好（技术员工（技术员工（技术员工（技术员工1.21.2倍普通员工

6、工资）倍普通员工工资）倍普通员工工资）倍普通员工工资）开发替代工艺、加工、寻找外包开发替代工艺、加工、寻找外包开发替代工艺、加工、寻找外包开发替代工艺、加工、寻找外包（吸塑和侧板生产）（吸塑和侧板生产）（吸塑和侧板生产）（吸塑和侧板生产）移动检查点位于瓶颈之前，在瓶颈之前剔出次品移动检查点位于瓶颈之前，在瓶颈之前剔出次品移动检查点位于瓶颈之前，在瓶颈之前剔出次品移动检查点位于瓶颈之前，在瓶颈之前剔出次品（发泡（发泡（发泡（发泡前专检和自检）前专检和自检）前专检和自检）前专检和自检）产销量与瓶颈环节能力相匹配产销量与瓶颈环节能力相匹配产销量与瓶颈环节能力相匹配产销量与瓶颈环节能力相匹配线性规划法

7、要点：线性规划法要点：p用于资源分配的决策问题；用于资源分配的决策问题；p约束约束对资源水平或资源组合的限制；对资源水平或资源组合的限制；p目标函数目标函数资源组合的限制和目标评价结资源组合的限制和目标评价结合的一组数学表达式；合的一组数学表达式；p求解目标函数求解目标函数最大值最大值（收益指标）或（收益指标）或最小最小值值（损失指标），即是优选决策；（损失指标），即是优选决策；p若这一组数学表达式是线性函数，则这个若这一组数学表达式是线性函数，则这个规划就是规划就是线性规划线性规划。线性规划的例子线性规划的例子 以预装生产能力与总装生产能力的资源分配求收入以预装生产能力与总装生产能力的资源分

8、配求收入最大为例：最大为例：车间车间风冷冰箱风冷冰箱单台人时单台人时直冷冰箱直冷冰箱单台人时单台人时每天可用人时每天可用人时预装车间预装车间 06061200总装车间总装车间 08041200设设Xf、Xz分别为每天风冷冰箱和直冷的产量，则约束分别为每天风冷冰箱和直冷的产量，则约束为：为：预装约束预装约束 06 Xf 06 Xz 1200 总装约束总装约束 08 Xf 04 Xz 1200 单台利润单台利润 120元元100元元每天总利润：每天总利润：TP120 Xf 100 Xz 线性规划的例子线性规划的例子由上表得目标函数：由上表得目标函数：由上表得目标函数：由上表得目标函数：06 Xf

9、06 Xz 120008 Xf 04 Xz 1200Max（TP）Max（120 Xf 100 Xz）由由1、2两式解出：两式解出：Xf 1000；Xz 1000显然，当显然，当Xf 、Xz 取最大值取最大值1000时，利润最大：时，利润最大：Max（TP）220000元元22万元万元（图形法的解释：交点的解）（图形法的解释：交点的解）注意：品种市场导向、排产综合评价注意：品种市场导向、排产综合评价科龙冰箱科龙冰箱 生产能力扩张的案例生产能力扩张的案例n适度扩张阶段（适度扩张阶段（19961998）：）：合资建合资建厂成都、营口。厂成都、营口。3个基地，产能个基地，产能（150万万300万）万

10、）n过度扩张阶段（过度扩张阶段（20022004）：）：合资建合资建厂吉林、杭州、扬州、珠海；协议代管南昌厂。厂吉林、杭州、扬州、珠海；协议代管南昌厂。8个生产基地，产能个生产基地，产能（300万万1000万）万）n海信入主调整阶段（海信入主调整阶段（20042007）：）：过度扩张的企业除扬州保留外，其余全部撤消，过度扩张的企业除扬州保留外，其余全部撤消，增加海信的北京工厂、南京工厂。调整为增加海信的北京工厂、南京工厂。调整为6个个生产基地，产能生产基地，产能（800万）万）冰箱新产品开发面临的挑战冰箱新产品开发面临的挑战 家具行业的产品开发的挑战？家具行业的产品开发的挑战？1.5 新产品开

11、发面临的挑战 挑战挑战 冰箱行业例证冰箱行业例证 产品层面应对措施产品层面应对措施日日益益增增加加竞争强度竞争强度新进入者增加、行业集中度下降新进入者增加、行业集中度下降产品创新、规模效应产品创新、规模效应产品规格产品规格外观、门数、温区、容积、风冷等外观、门数、温区、容积、风冷等提高策划、开发命中率提高策划、开发命中率差异化差异化节能环保、保鲜、外观各显神通节能环保、保鲜、外观各显神通卖点和独特性研究突破卖点和独特性研究突破产品成本产品成本原材料冲击大，塑、金属原材料冲击大，塑、金属 70价值工程（价值工程（VE）日日益益减减少少开发周期开发周期全新产品的开发周期全新产品的开发周期3年内减少

12、年内减少2030提高开发过程质量和进提高开发过程质量和进度控制力（门径管理）度控制力（门径管理）生命周期生命周期行业平均产品生命周期行业平均产品生命周期 3年年系统化、动态化的管理系统化、动态化的管理单批次数量单批次数量科龙月平均单批次数量科龙月平均单批次数量 2000台台产品平台技术产品平台技术产品售价产品售价行业平均单价行业平均单价3年内降低约年内降低约20强化品牌、突出卖点强化品牌、突出卖点以系统的观点以系统的观点 评估时间与成本的平衡评估时间与成本的平衡三种可选择的新产品开发的现金流决策三种可选择的新产品开发的现金流决策（以冰箱增加（以冰箱增加VC保鲜卖点为例）保鲜卖点为例）方案方案方

13、案方案1：增加新：增加新卖点、部分设卖点、部分设计外包计外包方案方案2：增加新：增加新卖点、自行完卖点、自行完成，延误成，延误1个月个月方案方案3：不增加：不增加新卖点、按期新卖点、按期完成完成项目成本项目成本350万元万元325万元万元300万元万元项目时间项目时间12个月个月13个月个月12个月个月市场份额市场份额302027静现值静现值436万元万元155万元万元413万元万元工程变更通知单工程变更通知单（家电产品设计变更的重要问题）（家电产品设计变更的重要问题）对产品技术参数或设计文件更正或完善对产品技术参数或设计文件更正或完善工程图工程图工程图工程图材料明细表材料明细表材料明细表材料

14、明细表家电产品变更应考虑的重要问题：家电产品变更应考虑的重要问题：p设计更改在产品性能和工艺过程的设计更改在产品性能和工艺过程的验证验证是否充分？是否充分？p供应商的供应商的供货能力供货能力是否已确认？是否已确认？（如模具更改否如模具更改否）p生产生产何时何时实施？实施？（如如OEM厂商的一致性要求厂商的一致性要求）p更改前零件更改前零件是否可回用是否可回用？若报废其损失可否接受？若报废其损失可否接受？第二单元第二单元运作管理案例汇集分析运作管理案例汇集分析（1.5h）n运营案例分析运营案例分析n运作管理课程中的重要原理运作管理课程中的重要原理和工具和工具（教材之外的内容为主）（教材之外的内容为主）