管理才能发展培训.ppt

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1、“MTP管理才能发展培训管理才能发展培训”管理的意义：有效运用组织内的各项资源，以达到企业的目标。管理者的基本认知管理者的基本认知*资金*人力*设备*物料*环境*市场*客户*技术*信息*时间资源？企业目标：创造利润管理者：凡负责执行上述管理工作者均可称之为管理者。中（间、坚、艰、煎、奸间、坚、艰、煎、奸）干部领导者领导者 训练者训练者 沟通者沟通者咨询者咨询者 维护者维护者 工作者工作者 管理者角色：管理者功能：（1）承上（2）启下（3）平行间管理人员的能力结构：管理层级技术性人际性思考战略性高层17.9%42.7%39.4%中层34.8%42.4%22.8%基层50.3%37.7%12%管理

2、人员的三大能力（1）专业能力（2）决策能力（3）沟通能力管理者应俱备的态度与意识：1、建立工作的理念使命感2、达成目标的意愿决心3、突破现状4、责任意识5、效能意识6、成本意识7、掌握原理原则建议行动方案：1、经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说“不可能”、“办不到”。4、每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新的方法。5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。6、做任何事以前，先花些时

3、间思考一下目标与方向是否正确。7、找出在个人管理范畴内，有那些原理与原则是不可违背的。组织管理的原则组织管理的原则沟通管道组织的形成：（人+事）形成组织的要素：*人*目标*分工*架构*协作*彼此依存*指挥系统*组织管理的原则之一指挥系统的统一组织管理的原则之二管理幅度适中过大过小*决定管理幅度的因素：*工作性质*所需沟通，协调程度*工作场所*自动化程度*主管工作份量*主管能力*部属能力组织管理的原则之三职务的认知组织管理的原则之四授权的运用自我支配原则：人是希望根据自己的想法来决定行的方向。建议行动方案：1、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。2、除非事先已协调有共识或遇

4、紧急状况，否则不指挥其它平行单位或部门的员工。3、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况。4、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法，同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿。5、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。6、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。计划与执行计划与执行PDCA管理循环计划执行查核改善行动订定目标的SMART原则Specific明确的Measurable可测量的Attainable可达成的Realistic合于现实的Timely及时的计划：为达成目标目标，事先凝聚相关人员的

5、智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。人与事的结合工作分派时应考量的原则1、人的考量*能力：知识、技能、态度*潜力：未来的态度、潜能*个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯*背景：家庭、性别、婚姻2、事的考量*所需资格：知识、技能、态度*潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性*特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度4、一件事的分配原则是：一人做二人会三人懂千万不能造成：三人做二人会一人懂5、没有最好的人，只有最适合的人3、组织层面的考量*现有状况*职务相互关系*团队精神*人际关系*工作负荷建议行动方案：1、做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，Thinkingthandoing，

6、绝不冒然行事。2、在计划阶段，要多参考别人的意见，藉用别人的经验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。3、工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。4、计划时，要从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。5、不要单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。6、要尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有“反正叫你去做就对了”的观念。控制与问题掌握控制与问题掌握控制的意义与目的问题的掌握何谓问题：理想状态（目标）与现实状况间的差异，即可称之为“问题”解决型问题：事后控制救火过去式Why处理亡羊补牢燃眉之急改善型问题：事中控制发现现在式

7、How改善精益求精见微知着预测型问题：事前控制控制未来式If创造前瞻未来预测危机控制的型态与问题的种类建议行动方案1、在工作计划的阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订因应措施。2、当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标（期待状况）”、“现况”，以及差距所带来的影响。3、解决问题时一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。4、每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。5、在部属进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差的时候给予必要的指导修正。6、鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。部属的培育与教导部属的培育与教导培育部属的好处对管理者而言*可易于执行授权*与部属

8、建立互信互赖关系*有助于目标与任务的达成*有助于自己的成长*获得成就感对部属而言*具备晋升条件*可了解上司期待*产生自信*有安全感*能力的提升*顺利完成工作企业对人力训练的基本架构：在工作中或职场上进行的训练OffJT(OfftheJobTraining)工作外教导35%S.D(SelfDevelopment)自我启发15%离开工作场所的训练自发性意愿的自我充实学习OJT(OntheJobTraining)工作中教导50%工作教导的时机*平时工作时*部属报告时*部属犯错时*交代工作时*开会时*查核工作时*部属询问问题时做好工作教导的要领*激发学习动机*要有耐心*以学习者为中心*考虑学习的成就感

9、*协助克服学习的障碍*反复持续（RepeatandRepeat）建议行动方案1、所属员工接受OffJ.T.训练时，要能够全力的支持，协助他排除时间与工作上的障碍，使他专心接受训练。2、要充分了解每部门内各项职位应具备的知识、技巧与态度条件，并设置职务说明书。3、新员工报到前一定要做好他的新员工训练计划表。4、一般性的工作，当部属做得没有自己好时，先不要急着自己跳下去做，仍能让他有一些学习的机会。5、当员工提出问题时，不要急着回答他，而能先听听他的看法，让他先思考。6、掌握时机，随时随地对部属进行工作教导，例如：开会时、部属报告时、部属犯错时、交付工作时等等。沟通与协调沟通与协调沟者，构筑管道通

10、者，顺畅之沟通信息、意念、想法、理解或情感的传递。沟通在管理上的功能*可以使思想一致、产生共识*可以减少磨擦争执与意见分歧*强以使管理者洞悉真相，排除误解*可以减少相互猜忌、凝聚团队情感*可以疏导人员情绪、消除心理困扰*可以使员工了解组织环境、减少革新阻力*可以收集信息、使团队状况共有*可以增进人员彼此了解、改善人际关系克服沟通的障碍来自部属的障碍*自卑感作祟、担心人微言轻*为迎合上级，做不确实的报告*听信谣言，以讹传讹*对上司权威的恐惧，使得不敢或不能与上司沟通*害怕口才不好来自上司或主管的障碍*自以为是、自认官大学问大，死要面子*独断专行，愚民政策*自保心态、怕下属知道太多抢饭碗*喜欢听好

11、话*与部属见解及立场不同其它因素的障碍*外在环境的障碍*传递信息的过程*语意的问题*认知的问题*个人态度的问题如何克服沟通的障碍*建立正面的态度*自己不要急着说，先听听部属怎么说*建立沟通的管道*检视周围有无抱怨或不满的声音*培养良好的EQ*化被动为主动*听人把话说完*鼓励大于责备*学习问话的技巧*强化个人沟通能力沟通时应有的态度与做为*信任别人，不怀疑他人的诚意与健全心智*关心并珍惜彼此关系，对观念上的差异愿意沟通*接纳外来影响，并愿意改变自己*运用“倾听”来了解他人*运用“倾诉”而被人了解*从双方共同点开始沟通，再慢慢解决歧见倾听的艺术听的层次*我在：安排一个好的环境*我在听：鼓励对方说话

12、、保持适当沉默、表示同感*我在用心听：说自己内心的感受、反映事实，表示了解听话的禁忌*自己讲完话后休息*伺机打断别人的讲话*找别人话中漏洞*自以为是，中途打岔*滔滔不绝，不留机会给别人建议行动方案1、要主动地常找部属聊一聊，不要只是被动的等部属来找你说话。2、当听到其他人有和自己不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。3、当遇见别人始终未能了解自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。4、开会或上课等正式的场合上，要把行动电话关机，塑造一个良好的沟通环境。5、和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话时也能用心理解，而不左顾右盼，心有旁

13、骛。6、和别人协调沟通时，避免对对方有先入为主的负面想法。7、与其他部门或同事协调时，能保持客观理性的态度，谴词用句多用正面的话。掌握人性的管理掌握人性的管理掌握员工需求马斯洛需求层次理论（Maslow）l生理需求：能够生存最基本的需要，食物、保暧、水、性等l安全需求：免于危险、恐惧及不安，包括身体与财产的安全不受侵害等l归属与爱的需求：爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同等l尊重需求：独立、自由、自信、自尊、获得地位等l自我实现需求：自我理想、充分发挥才能、做有意义价值的事、获得成就Maslow理论在管理上的运用需求层次管理者具体行动措施（从管理者的权限思考）生理需求安全需求爱与归属的需求尊

14、重需求自我实现的需求员工所期望的*主管听取并公平处理员工的困难*充满希望的工作前途*对员工资格及晋升的重视*对建设性提案的重视与依赖*对工作过失的体谅*工作内容与薪资相对的增加*对工作成就的承认与赞赏*公平与适当的晋升*不低于同行业的薪资*工作遭遇困难时能获得协助*适当的惩戒*适度的工作量*组织愉快的气氛*休假制度与计划主管的具体做为*养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯*善用“三明治”的责备法*在日常以行动表现关心与尊重*维系良好的组织气氛*给予自主及创新的空间*主动与员工沟通*成果分享建议行动方案：1、不要只是期望公司透过制度来激发员工士气，随时想想有那些可以自已来做的部份。2、对每一位员

15、工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点。3、养成每天说几句“好话”的习惯，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”等。4、不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备，绝不乡愿。5、员工本人生病时，能拨通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能要去参加。6、要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。领导力的发挥领导力的发挥领导的意义过程：使用非强制性的影响力来指导以及协调组织团队中成员工活动，以试图达成团体的目标。性质：领导是指能否成功的使用影响力以达成既定目标的一种品质或特征。领导VS管理领导管理*艺术*科学*感性*理性*效能*效率*影响*要求影响力

16、的来源l权力l能力l魅力您觉得身为公司的优秀领导者，应该具备那些特质条件？*领导三心*包容心*无私心*积极心将之五德孙子*智知识秘判断（专任智者贼）*信信用与信服（固守信者愚）*仁关心与沟通（性施仁者懦）*勇冒险与责任（纯恃勇者暴）*严赏罚与制度（一予严者残）领导作风指挥式（指挥式（Directing）领导者提供明确的指示并且密切监督，直到部属完成工作任务。教导式教导式(Coaching)领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时也向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断求进。协助式协助式(Supporting)领导者协助并支持部属完成工作任务，并在制定决策过程中与他们共同

17、分担责任感。授权式授权式(Delegating)领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。支持性行为协助式协助式S3S3督导式督导式S2S2授权式授权式S4S4指挥式指挥式S1S1指导性行为领导作风与发展层次发展层次（DevelopmentLevel）适当的领导作风D1S1能力差，但富工作热忱组织、控制、监督D2S2能力稍佳，但缺乏敬业精神指导与帮助D3S3能力强，但工作热忱起伏不定赞赏、倾听、协助D4S4能力很强，也非常敬业把日常制定决策的责任交由部属领导者自我经营行动才是力量*知道十件不如做到一件*成功从行动开始*心的引擎开始激活*从自己能做的地方开始实践*勿因小而不为*吾日三省吾身建议行动方案：1、要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。2、不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己在管理及专业上的才能，让员工能够心服口服。3、在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。4、对不同的员工，要会运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐关式的平等。5、不论是透过看书、听课、上网等各和方式，每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。6、要将本次上课所学的各项内容，充分运用在工作职场上。谢谢谢谢