绩效管理工具.ppt

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1、第二章绩效管理的工具与技术绩效管理的工具与技术 企业经营模式的发展历史绩效管理工具与技术的演变 表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡第一节 目标管理和标杆管理 对目标管理的误解对目标管理的误解 误解之一：目标管理是万应灵丹。误解之二：目标管理就是量化任务。误解之三：目标管理是监督工具。一、标杆管理的概念标杆管理（标杆管理（benchmarking）又称基准管理，标杆超越，）又称基准管理，标杆超越，不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业产品、服务和管理等方面的实际情况进行定量化比较、本企业产品、服务和管理等方面的

2、实际情况进行定量化比较、分析、判断，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合分析、判断，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。其从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。核心是向业内或业外最优秀的企业学习。1）标杆管理中的标杆是指最佳实践或最优标准，）标杆管理中的标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外的最优企业学习。其核心是向业内外的最优企业学习。2）标杆管理是在全行业甚至更广阔的全球视野

3、）标杆管理是在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，要突破企业的职能分工界限和企业上寻找基准，要突破企业的职能分工界限和企业性质与待业局限，重视实际经验，强调具体的环性质与待业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程。节、界面和流程。3）该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管）该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法。理方法。4）注重比较和衡量。）注重比较和衡量。二、标杆管理的类型 1、内部标杆管理、内部标杆管理 2、竞争标杆管理、竞争标杆管理3、职能标杆管理、职能标杆管理4、流程标杆管理、流程标杆管理三、标杆管理的步骤 1、计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比、计划：确认

4、对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料较的公司；决定收集资料的方法并收集资料 2、分析：确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效、分析：确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未定的绩效水准。差异；拟定未定的绩效水准。3、整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；、整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。确立部门目标。4、行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情、行动：制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。况。5、完成：处于领先地位；全面整合各种活动；重新调、完成：处于领先地位；全面整合各种活动；重新调校标杆

5、校标杆 四、运用标杆管理设计绩效考核体系的优势1、建立以绩效改善为关注点的绩效评估标准、建立以绩效改善为关注点的绩效评估标准2、绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要、绩效指标体系的设计更加关注于满足顾客需要3、激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能，、激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能，充分发挥他们的潜力，提高企业绩效充分发挥他们的潜力，提高企业绩效4、有利于促进企业经营者激励机制的完善、有利于促进企业经营者激励机制的完善案例案例:美孚石油的标杆管理美孚石油的标杆管理 第二节关键绩效指标关键绩效指标一、关键绩效指标Key Performance Indicators 1、是用于考核和管

6、理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。2、体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,来自于对公司战略目标的分解,是对公司战略目标的进一步细化和发展。3、是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。4、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工和管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。基于基于KPI的的绩绩效效评评估体系估体系一般的一般的绩绩效效评评估体系估体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标，假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运

7、用都是为组织战略目标的达成服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系不同收入分

8、配体系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施 收入分配体系与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关，因此容易导致个人的短期行为 关键绩效指标的作用1、作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；2、KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；3、KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；4、作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；5、通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，

9、采取行动予以改进。怎样建立怎样建立KPI体系？体系？企业的战略是什么?成功的关键因素是什么7什么是关键绩效?怎样处理好绩效考核的基本矛盾?如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之间的关系?是考核结果还是考核过程?应当建立一种什么样的运营机制?回答了上述问题以后，就要开始KPI的分解。建立KPI体系一般有两条主线：按组织结构分解，目标一手段方法；按主要流程分解，目标一责任方法建立建立KPI体系的主线体系的主线建立企业建立企业KPIKPI体系的三种方式：体系的三种方式：依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立KPIKPI体系；体系；依据职类职种工作

10、性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立KPIKPI体系；体系；依据平衡记分卡建立依据平衡记分卡建立KPIKPI体系。体系。经营流程分解经营流程分解组织结构分解组织结构分解指标体系指标体系目标一手段目标责任依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立KPI体系体系组织目标系统目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立KPI eg.部部门门侧侧重的指重的指标标指指标标名称名称市市场场部部生生产产部部采采购购部部人力部人力部。市市场场份份额额市市场竞场竞争比率、争比率、销销售增售增长长率、品牌率、品牌认识认识度、度、销销售目售目标标

11、完成率完成率客客户户服服务务投投诉处诉处理及理及时时率、客率、客户户档案完整率、客档案完整率、客户户回回访访率、客率、客户户流失率流失率经营经营安全安全货货款回收率、成品周款回收率、成品周转转率、率、销销售售费费用收入用收入产产出比出比经营经营安全安全人人员员需求达成率、培需求达成率、培训计训计划完成率、培划完成率、培训训覆盖率、覆盖率、员员工自然流工自然流失率失率成本成本生生产产效率、原料效率、原料损损耗率、耗率、设备设备利用率利用率质质量量成品一次合格率成品一次合格率经营经营安全安全原料周原料周转转率、在制品周率、在制品周转转率、率、备备用品周用品周转转率率成本成本原料原料库库存周存周转转

12、率、采率、采购购价格指数价格指数质质量量供供应应商交商交货货一次合格率、采一次合格率、采购购成功率成功率依据职类职种工作性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立KPIKPI体系体系提升客户满意研发职种指标1指标2指标3市场职种生产积种营销职种降低成本研发职种指标1指标2指标3市场职种生产积种营销职种依据职种职类的不同工作性质来建立依据职种职类的不同工作性质来建立KPI体系体系,示例：示例：部部门门侧侧重的指重的指标标指指标标名称名称管理服管理服务类务类市市场类场类技技术类术类。工工艺艺技技术术技技术术服服务满务满意率、意率、设计设计及及时时完成率、生完成率、生产设备产设备技技术术故障停台故

13、障停台时时数数研研发发设计损设计损失率、第一次失率、第一次设计设计完成到投完成到投产产修改次数、修改次数、单项单项目及目及时时完成完成率率营销营销支持支持品牌品牌认认知度、市知度、市场场占有率、投占有率、投诉处诉处理率、客理率、客户户流失率流失率营销营销销销售增售增长长率、率、销销售目售目标标达成率、达成率、销销售售费费用投入用投入产产出比、出比、货货款回收款回收及及时时完成率完成率采采购购采采购购价格指数、采价格指数、采购购任任务务达成率、供达成率、供应应商一次交商一次交货货合格率合格率财经财经预预算算费费用控制、支出用控制、支出审审核失核失误误率、率、资资金金调调度达成率度达成率人力人力资

14、资源开源开发发人人员员需求达成率、培需求达成率、培训计训计划达成率、划达成率、员员工自然流失率、核心人才工自然流失率、核心人才流失率流失率依据平衡记分卡建立KPI体系 财务角度内部流程角度(管理改进)客户角度成长与发展角度愿景与战略 某公司关键绩效指标体系指标集某公司关键绩效指标体系指标集(部分部分)管理改进指标管理改进指标成长与发展指标成长与发展指标客户指标客户指标产品指标产品指标财务指标财务指标员工队伍指员工队伍指标标领导能力领导能力指标指标1.员工认同员工认同度度2.投诉率投诉率3.对投诉的对投诉的处理处理4.顾客维持顾客维持率率5.新顾客获新顾客获得率得率6.个性化服个性化服务务1.申

15、请立项申请立项通过率通过率2.结算延迟结算延迟天数天数3.支出审核支出审核失误率失误率4.产品一次产品一次合格率合格率5.服务等级服务等级提升率提升率6.培训计划培训计划达成率达成率1.销售额销售额2.利润利润3.投资回报率投资回报率4.净资产增长净资产增长率率5.销售增长率销售增长率6.流动资产周流动资产周转率转率7.总资产周转总资产周转率率8.成本利润率成本利润率9.净资产保值净资产保值增值率增值率1.员工流失员工流失率（骨干率（骨干员工）员工）2.员工自然员工自然流失率流失率3.人员需求人员需求达成率达成率4.在职培训在职培训的人均小的人均小时数时数5.目标完成目标完成率率1.计划执计划

16、执行能力行能力2.授权授权3.与员工与员工的沟通的沟通4.管理创管理创新新选择KPI的三种方式：一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效；绩效；第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历第二种是成功关键分析法，即通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重点绩效监控；史成功经验和要素进行重点绩效监控；第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指

17、标体系对企业的绩效水平进行监控标体系对企业的绩效水平进行监控案例:以成功关键分析法为例（见资料）某旅游公司对其下属的各分公司进行考核。步骤步骤步骤步骤1 KPI1 KPI维度分析维度分析维度分析维度分析 -确定关键成功领域 案例分析 提升客 户满意客户服务市场领先组织建设利润增长步骤步骤步骤步骤2 KPI2 KPI要素解析要素解析要素解析要素解析-确定关键绩效要素确定关键绩效要素确定关键绩效要素确定关键绩效要素（1）每个维度的内容是什么？（2）如何保证这些维度的目标能够实现？（3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（4）维度目标实现的标准是什么？市场竞争力市场领先利润增长组织建设客户服务

18、市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收帐款人员文化纪律纯利润费用控制步骤步骤步骤步骤3 3 选择选择选择选择KPI-KPI-确定关键绩效指标确定关键绩效指标确定关键绩效指标确定关键绩效指标以市场依靠维度的分解为例市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力当期接待团次当期接待人次当期营业收人新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性步骤步骤步骤步骤4 4 汇总形成某旅游公司分公司一级汇总形成某旅游公司分公司一级汇总形成某旅游公司分公司一级汇总形成某旅游公司分公司一级KPIKPI表表表表KPI维度维度KPI要素要素KPI市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户

19、数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度期限呆帐，坏帐数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数步骤步骤步骤步骤5 5 二级二级二级二级KPIKPI的建立的建立的建立的建立-部门级部门级部门级部门级以计划调度部门为例进行说明任务完成成本控制组织建设客户服务 优秀的 职能 部门图图312 计划调度部门计划调度部门KPI要素解析示例要素解析示例任务完成高质量速递减少客户投诉避免调配错误客户服务指标1

20、指标1指标1两条主两条主线线：按按组织结组织结构分解，目构分解，目标标一手段方法；按主要流一手段方法；按主要流程分解，目程分解，目标标一一责责任方任方法法步骤步骤步骤步骤6 6 岗位岗位KPI的确定的确定-个人个人KPI部门目标部门目标岗位1岗位2岗位KPI确定工作模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X图图 工作责任分解示例工作责任分解示例完善人力资源各项管理流程和制度（部门KPI之一）绩效管理体系完善薪酬管理体系完善培训管理体系完善绩效专员绩效专员薪酬专员薪酬专员培训专员培训专员部门KPIKPI细化KPI落实到职位图图 工

21、作模块分析示例工作模块分析示例绩效专员中高层人事管理外事联络临时工作员工绩效员工绩效考核管理考核管理考核体系建设制度的可操作性各部门实施细则制定的及时性和可操作性考核制度运行考核结果比例控制考核投诉处理及时完成率考核结果运用考核结果统计及时性考核结果分析报及时有效性工作模块工作模块指标罗列指标罗列依据部门承担责任的不同来建立KPI体系：强调是的部门从自身承担的责任的角度，对企业的战略目标进行分解，最大的优点是突出了部门的参与，但有可能导致战略稀释的现象发生，即指标可能更多的是体现部门管理的责任反而忽略了对流程责任的体现。第三节平衡计分卡一、对平衡计分卡的理解n计分卡（计分卡（Score Car

22、d）n计分卡的通常模板见表：计分卡的通常模板见表：设指标的原因指标目标实际值评价传统评价指标的缺陷 n一、由于受多种因素的影响，传统的单一一、由于受多种因素的影响，传统的单一财务评价体系只提供了关于企业的有限财财务评价体系只提供了关于企业的有限财务信息，而且越来越多地得出一些歪曲企务信息，而且越来越多地得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的评价报告，业实际经营能力和管理能力的评价报告，从而影响企业股东和投资者的决策。从而影响企业股东和投资者的决策。n二、传统的单一财务评价体系偏重有形资二、传统的单一财务评价体系偏重有形资产的评估和管理产的评估和管理 。BSC（Balanced Scoreca

23、rd）n卡普兰（卡普兰（Robert S.Kaplan）、诺顿）、诺顿（David P.Norton）n从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度与财务角度部流程角度、学习与发展角度与财务角度 BSCBSC 如果你不能衡量它，你就不能管理它如果你不能衡量它，你就不能管理它n为什么平衡记分卡是四个指标？为什么平衡记分卡是四个指标？n平衡计分卡所具备的最大特点是平衡计分卡所具备的最大特点是”平衡平衡”（1 1）外部衡量与内部衡量间的平衡）外部衡量与内部衡量间的平衡（2 2）所要求的结果和结果的执行动因之间的平衡）所要求的结果和结果的执行动因之

24、间的平衡（3 3）定性衡量和定量衡量间的平衡）定性衡量和定量衡量间的平衡（4 4）长期目标和短期目标间的平衡）长期目标和短期目标间的平衡二、平衡计分卡的指标体系财务角度财务角度创新与学习角度创新与学习角度客户角度客户角度内部流程角度内部流程角度我们如何我们如何满足股东满足股东的要求的要求?我们是否能我们是否能够不断创新够不断创新并创造价值并创造价值?客户如何客户如何看待我们看待我们?（一）客户导向型指标体系 n1、市场占有率n2、客户维持率n3、新客户开发率n4、顾客的忠诚度、顾客满意率n5、客户盈利率 强调客户关系管理市场和客户份额市场和客户份额客户满意度客户满意度客户获得率客户获得率客户保

25、持率客户保持率客户盈利率客户盈利率6、产品和服务的属性，包括：时间、品质、价格、形象和商誉 客客户户利益利益产产品与服品与服务务情况情况形象形象关系关系=+功能功能质质量量价格价格时间时间便便捷捷程程度度知知识识面面个个人人顾顾问问热热情情周周到到+（二）内部流程指标体系n1、对内部流程的反应速度进行衡量、对内部流程的反应速度进行衡量n2、对内部流程的运作质量进行衡量、对内部流程的运作质量进行衡量3、对内部流程的运作成本进行衡量、对内部流程的运作成本进行衡量n运营管理流程运营管理流程n客户管理流程客户管理流程n创新流程创新流程n法规与社会流程法规与社会流程 流程应该围绕部门来设计，还是围绕业流

26、程应该围绕部门来设计，还是围绕业务来设计呢？务来设计呢？案例：甲骨文的员工出差报销流程（三）学习、创新与成长指标n组织学习与成长能力的三个源泉组织学习与成长能力的三个源泉:人力资本、信息资本、组织资本人力资本、信息资本、组织资本 哈哈佛佛商商业业评评论论 “优秀的员工管理产生员工的满意可以使工作效率提高22%，使客户的服务水平提高36%，利润提高27%，客户忠诚度提高22%。”n1 1、员工能力：满意度、培训次数、员工能力：满意度、培训次数n2 2、信息系统状况、信息系统状况n3 3、员工提案改善建议次数、员工提案改善建议次数n4 4、新产品数量、推出速度、新产品销售额、新产品数量、推出速度、

27、新产品销售额占总销售额的比例占总销售额的比例n5 5、制造改善情况、废料降低情况等、制造改善情况、废料降低情况等（四）财务指标 n提高客户价值提高客户价值n销售收入的增长销售收入的增长n降低成本降低成本n提高资产利用效率提高资产利用效率 n1、财务效益状况指标：净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率、成本费用利润率n2、衡量资产状态指标：总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率n3、衡量偿还债务的指标：资产负债率、现金流动负债率等n4、衡量发展能力的指标：销售增长率、人均利润增长率等n5、常用其他财务指标：投资回报率、资本保值增值率杜邦分析法的财务比率分析图员工员工/技能技能产品和产品和渠道渠

28、道产品产品/服务质服务质量量顾客满顾客满意度和意度和忠诚度忠诚度财务状财务状况况外外部部外外部部外外部部外外部部 学习学习 内部内部 顾客顾客 财务财务平衡计分卡四个方面的因果关系图平衡计分卡四个方面的因果关系图三、实施平衡计分卡的步骤n建立公司的远景与规划，明确公司战略与定义；n成立平衡记分卡小组负责解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长四类具体的目标；n为这四类目标找出恰当的衡量标准；加强企业内部的沟通与教育；n确定每月、每季度、每年的业绩衡量指标数字，并与公司计划和预算相结合；n将每年的报酬奖励制度和平衡计分卡挂钩n经常采用员工意见，积极修正平衡计分卡。经常

29、采用员工意见，积极修正平衡计分卡。BSC系统系统公司级计分卡公司级计分卡l经营目标体系（3年）l目标体系细分（3年）l战略性财务计划展开（3年）l客户价值实现l学习与成长评估手段框架业务部门计分卡业务部门计分卡财 务 部办公室发展研究部HR部经营部资产管理部项 目 中 心 个人平衡计分卡个人平衡计分卡l部门在公司目标体系中的位置l部门任务陈述l部门目标体系及考评手段（1年、2年、3年）l以平衡计分卡为基础的战略执行考评（1年、2年、3年）愿景表述愿景表述1.战略略业务单位的定位的定义2.使命表述使命表述3.愿景表述愿景表述如果我如果我们的愿景的愿景能能实现，我将会，我将会 有什么不同之有什么不

30、同之处？公司内部公司内部内部管内部管理过程理过程创新和学习创新和学习客户方面客户方面财务方面财务方面创新和增长能创新和增长能力力对于我的客户对于我的客户对于股东对于股东关关键成功因成功因素是什么素是什么关关键测评指指标是什么是什么平衡平衡记分卡分卡年度公司战略地图年度公司战略地图人才的培养与发展人才的培养与发展提高收入提高收入提升顾客满意度提升顾客满意度不断提高不断提高安全水安全水平平不断提高不断提高管理效管理效率率落实品牌战略落实品牌战略保留关键人员保留关键人员提高资本提高资本回报回报学学习习与与创创新新角度角度内部角度内部角度 罗盘管理不断提升罗盘管理不断提升公司经营效率公司经营效率顾客角

31、度顾客角度财务角度财务角度降低成本降低成本不断提高不断提高流程效流程效率率结合总体战略目标，可从结合总体战略目标，可从4 4个层面整合个层面整合KPIKPI体系体系描述描述公司发展目标与策略公司发展目标与策略提高市场份额提高业务创新能力提高市场洞察力提高客户关系管理水平提高两核作业管理水平提高职能管理水平提高下设机构满意度提高客户满意度良好的品牌形象持续改善内部运营流程和制度提高整体员工生产率持续提高员工技能水平提高IT系统的应用水平提高员工满意度创建企业文化控制合理的财务结构提高价值回报率提高保费收入提高客户价值 财务层面财务层面 客户层面客户层面 内部流程层面内部流程层面 学习与成长层面学

32、习与成长层面深圳某高科技民营企业平衡计分卡项目时间表n第一阶段：战略明确与前期工作 时间事项事务责任者第1周项目组成立下设一个流程小组，一个开发小组总经理第1-3周公司远景与战略讨论会明确公司的远景、战略与使命，并用文字表达出来总经理第3周公司远景与战略发布会大张旗鼓对内外发布公司的远景、战略与使命战略管理部人力资源部第2-3周培训BSC培训，中高层4课时，职员2课时，员工1课时战略管理部人力资源部第3周面谈（股东大会）项目组成员了解其对公司财务绩效的期望，并撰写报告以提交第一次高管讨论会BSC项目组面谈（重要客户）项目组成员了解其对最好供应商的期望，明确客户的价值定位，并撰写报告以提交第一次

33、高管讨论会BSC项目组深圳某高科技民营企业平衡计分卡项目时间表n第一阶段：战略明确与前期工作 时间事项事务责任者第4周第一次面谈（高管）发放有关公司远景、战略与使命的内部资料战略管理部人力资源部项目组成员与每位高管人员面谈约60分钟，了解其对公司远景、战略与使命的了解程度并征求其对公司BSC及其项目的建议BSC项目组第5-6周公司核心流程描述描述公司战略，与高管充分沟通，确定公司核心流程BSC项目组收集主要竞争对手绩效数据确定主要竞争对手，并收集其绩效数据第7周核心流程、关键因素指标开发开发出核心流程的关键衡量和测量指标，并与主要竞争对手对比，找出公司瓶颈流程与绩效差距BSC项目组深圳某高科技

34、民营企业平衡计分卡项目时间表n第二阶段：制定平衡计分卡 时间事项事务责任者第8周第一次讨论会（高管）发放面谈（大股东与重要客户）结果报告，发放公司瓶颈流程和绩效差距报告BSC项目组议程1：讨论第一次关于公司使命、战略、远景的各种说法，并最终对公司使命与战略达成一致议程2：将参与者分成财务、顾客、流程、学习与成长4组，项目组提出问题：如果成功实施了使命和战略，对财务、顾客、流程、学习与成长而言，绩效将会有什么不同？从而确定关键成功因素议程3：根据关键成功因素，制定测评指标深圳某高科技民营企业平衡计分卡项目时间表n第二阶段：制定平衡计分卡 时间事项事务责任者第9周第二次面谈（高管）项目组成员与每位

35、高管面谈，征求意见，对实施过程中的潜在风险与问题予以识别，并提出规避措施BSC项目组第10周第二次讨论会（中高层）议程1：对每一个测评指标提出弹性目标和改进进度BSC项目组议程2：讨论公司战略、远景与BSC，并开始构思实施计划第11-12周第三次讨论（高管）议程1：与前两次讨论会确定的远景、战略目标和测评指标达成一致，并更新公司长期规划，为BSC每一个指标制定3至5年的弹性目标，并提交财务部确定实现目标所需要的资源BSC项目组议程2：商定BSC项目实施计划（包括宣传计划、培训计划、执行计划）n第三阶段：制定战略与测评指标的实施计划第三阶段：制定战略与测评指标的实施计划 时间事项事务责任者第12

36、-14周资源计划起草三至五年期资源预算与资金计划，以提交第四次高管讨论会财务部战略管理部第13周公司BSC发布会公司第一张平衡计分卡确定，并且经中高层二级管理团队明确后向全公司阐明BSC战略管理部人力资源部第14-16周第四次讨论会（高管）议程1：财务部汇报三至五年期资源预算与资金计划，高层讨论会审议BSC项目组议程2：取消非战略方案与投资，集中精力改善或重新设计能使公司战略成功的关键项目议程3：提出战略实施方案，根据BSC与战略，制定战略实施与变革方案第13-14周部门BSC开发各部门成立部门BSC开发组，各主管经理同意，战略管理部与人力资源部提供专业技术支持，对相关流程与部门BSC必须由总

37、经理签字认可部门开发组战略管理部人力资源部第15-16周团队/个人BSC开发各部门成立团队/个人BSC开发组，各主管经理同意，战略管理部与人力资源部提供专业技术支持团队/个人开发组战略管理部人力资源部深圳某高科技民营企业平衡计分卡项目时间表n第四阶段：战略监测、反馈与修正 时间事项事务责任者第12-16周绩效管理制度运营BSC绩效指标库与2000-2003年公司绩效数据库建立战略管理部人力资源部各部门新的绩效管理制度执行2004年全年战略考察与流程重组根据BSC，每月每季进行战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，从而不断优化战略管理部人力资源部平衡记分卡的缺点：使用难

38、度大；工作量极大；不适于个人使用（对于个人而言，绩效考核要求易于理解和操作，而平衡记分卡不具备这些特点。）企业的销售能力客户关系管理系统实践客户关系管理的目标案例银行的信用卡项目：根据“二八原则”，首先分析了哪些客户能给银行带来最大效益，即先对客户进行细分，找出了重点客户。接着，又可以将客户的消费模式做统计，分成购物刷卡、取款刷卡、柜台刷卡、餐饮刷卡、卡拉OK厅刷卡和夜总会刷卡等等。假设分析的结果是夜总会刷卡消费给银行带来更多的利润。于是，银行可以推出一项活动：由银行和夜总会签订合同，三个月之内到夜总会消费的，均有折扣。接下来的问题就是应该针对哪些客户做活动推广，采用什么样的方式进行，是打电话

39、，写一封信，还是发一封E-mail，一个传真，或是面对面的宣传。为了解决这些问题，第一步，先搞清楚常去夜总会消费的银行客户的性别、年龄、收入水平、职业状况等详细情况，这样就分析出了常去夜总会消费客户群的特征。第二步，找出所有信用卡客户中满足这类特征的客户群。第三步对这个客户群里的所有客户做广告，做广告前要留意一下客户的信息，重点观察他经常使用什么样的通信、联系方式，是E-mail、电话、传真，还是面对面，这样就找到了向他做宣传的合适方式。最后的结果：银行、夜总会和客户的共赢。这就是把合适的产品通过合适的渠道推荐给合适的人！这就是把合适的产品通过合适的渠道推荐给合适的人！客户关系管理的重点实践真正的销售在销售之后！