管理学第六章制定决策：管理者工作的本质.ppt

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1、第六章第六章决决策策 本章主要的学习内容：1.决策的普遍性 2.什么是决策 3.决策制定过程 4.决策的类型 5.管理者的决策风格 开篇案例开篇案例(1)赫布.凯莱赫是Southwest Airlines 的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。目的是缩短乘客上下飞机的时间。正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不在航班间转运行李，可以重复使用机牌 凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场。Southwest Airlines 以大量航班“轰炸”一个城市。自从1971年Southwe

2、st Airlines 作为上下班性质的小航空公司诞生以来，年收入为12亿美元。Southwest Airlines是美国极少数获利的航空公司之一。开篇案例开篇案例(2)20世纪90年代初在我国名噪一时的“巨人集团”，刚开始的主导产业是信息产业，由于效益不错，进而多元化经营，进入房地产的经营，为巨人大厦筹集资金进入生物医药产业脑黄金，并迅速扩张产品线和市场。这一系列的决策都是由当时的集团总裁史玉柱做出的。“史玉柱的决策方式拍脑袋”“总裁=独裁”“决策实行民主集中制，大家畅所欲言，然后我拍板”。巨人集团的股份他一个人占据90%，其他人无利益，故不反对。巨人大厦投资18385464忌讳70，资金困

3、难，银行拒绝提供贷款，只有走向倒闭。请问：请问这两个案例探讨的是关于管理的哪方面的问题？对我们有什么启发？回答：1、决策对于企业的重要意义和地位 2、启发 成功的决策推动企业进一步走向成功Southwest Airlines 案例。失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输”巨人集团的倒掉。三个囚犯的故事n 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄，法国人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄，法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴，而犹太人说，他人最浪漫，要一个美丽的女子相伴，而犹太人说，他要一部与外界沟通的电

4、话。三年过后，第一个冲出来要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，的是美国人，满嘴烟味，两手空空满嘴烟味，两手空空。接着出来的是法。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！，为了表示感谢，我送你一辆劳

5、施莱斯！”故事的启示：这个故事告诉我们，什么样的选择决定这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要接触最新的信息，们三年后的生活。我们要接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自已的将了解最新的趋势，从而更好的创造自已的将来。来。1.决策的普遍性*从管理职能角度看*从管理层次来看西蒙：管理就是决策2.什么是决策n决策就是在不同方案中进行选择。决策就是在不同方案中进行选择。n决策不仅是指在某一时间做出明确、果断的决定，还决策不

6、仅是指在某一时间做出明确、果断的决定，还应该指在作决定之前进行一系列准备活动，并在决定应该指在作决定之前进行一系列准备活动，并在决定之后采取具体措施落实决策方案。之后采取具体措施落实决策方案。（决策过程论决策过程论）3.决策制定过程Step 1 识别问题识别问题*识别问题：现实和希望状态之间的差异识别问题：现实和希望状态之间的差异 例：办公电脑坏掉了例：办公电脑坏掉了问题被延迟：没有压力去做；没有资源去做问题被延迟：没有压力去做；没有资源去做 例：饿了吃饭；乞丐无新衣穿例：饿了吃饭；乞丐无新衣穿 Step 2 确认决策标准确认决策标准*决策标准决策标准 例：剪头、买鞋例：剪头、买鞋3.决策制定

7、过程（续）Step 3为决策标准分配权重为决策标准分配权重 例：买电脑例：买电脑指标可靠性屏幕尺寸保修重量价格屏幕类型权重1085543Step 4开发备择方案开发备择方案人们总结出两条金科玉律：n一是在没有不同意见前，不要做出决策；n二是如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可能就是错误的。（狡兔三窟、背水一战）Step 5分析备择方案（分析备择方案（1）可靠性 屏幕 保修 重量 价格 屏幕 尺寸 类型Step 5分析备择方案（分析备择方案（2）可靠性 屏幕 保修 重量 价格 屏幕 合计 尺寸 类型3.决策制定过程（续）Step 6选择备择方案选择备择方案*gateway solo 2550

8、 LS 281Step 7实施备择方案实施备择方案Step 8评估决策结果评估决策结果4.决策的类型（1）根据决策者人数划分 *个体决策：组织中决策如果是由一个人做出的，即是个体决策；*群体决策：组织中决策如果是由一个群体共同做出的，即是群体决策。群体决策 为什么管理者把相当一部分时间（40%以上）花在各种会议上？群体决策的优点：“三个臭皮匠顶个诸葛亮”；增加方案的可接受性；提高方案的合法性 群体决策的缺点：耗时；少数人统治；屈从压力；责任不清。群体决策的改进：头脑风暴法；名义群体法；德尔菲法；4.决策的类型（续）（2）思维方式：理性决策、有限理性决策和直觉决策*问题是清楚的和不模糊的*要达到

9、的是单一的、清楚定义的目标*所有方案和结果是已知的*偏好是清晰的*偏好是不变和稳定的*不存在时间和成本约束*最终选择将使回报最大化理性决策制定请问那种决策好？理性假设的局限（十大问题）：个人处理信息的能力有限 模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响 感性偏见，先入之见 重要信息往往不如易获得的信息有影响力 过早偏向某一方案 不认错导致承诺升级 旧例的深刻影响 不同利益群体的影响 决策者的时间和成本压力 组织文化的影响有限理性决策：n在有限理性的前提下，决策者追求的是“满意解”，而不是“最优解”。直觉决策：n经验、素质、主观随意性4.决策的类型（续）（3）按照决策目标来划分*单目标决策：决策行

10、动只力求实现一种目标。穷人吃饭*多目标决策：决策行动需要力图实现多个的目标。大老板吃饭，选择哪一家酒店，吃饱、享受美味、享受服务、达到公关的目的（合同的签订）一箭双雕一箭双雕 4.决策的类型（续）（4）根据问题的类型 *程序化决策 *非程序化决策ProgrammedDecisionsNonprogrammedDecisionsLevelinOrganizationTopLowerWell-structuredIll-structuredTypeofProblemPrenticeHall,20026-6-22224.决策的类型（续）（5）依据决策的备选方案、自然状态及后果划分可分为：确定型决策、

11、风险型决策、非确定型决策*决策的备选方案：可供决策者选择的各种可行方案。*决策自然状态：指决策时所面临的不以决策者的主观意志为转移的客观情况与条件。*决策后果：指采取决策所决定的行动后所带来的后果、结果或引起的变化。决策的类型与转换决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是4.决策的类型（续）*确定型决策及决策方法确定型决策及决策方法n案例：确定型决策 向五家银行贷最低利息的款项（8%7.5%7%6.9%6.5%）A、确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。B、解决确定型决策的宏观思路：这类决策从做出决定的角度来说并

12、不困难，只要推算出各个方案的结果并加以比较，就可判断方案的优劣。4.决策的类型（续）*风险型决策及决策方法风险型决策及决策方法 1、案例：某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，另一是建设规模比较小的工厂。假设两者的使用期一样，但建大厂的需投资30万元，建小厂需投资20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为0.7和0.3，相应的损益值预测结果是：建大厂方案下，如果销路好，生产经营这种新产品能带来100万元的收益，如果遇到销路差，则要损失20万元；建小厂方案下，如果销路好，经营收益能达到40万元，而若果销路差，则只有20万元的收益。试问哪一种方案更可取

13、？2、风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。12销路好P1=0.7销路差P2=0.3100万-20万-306437销路好P2=0.7销路差P2=0.340万30万-20*风险型决策及决策方法风险型决策及决策方法3、风险型决策的确定方法决策树法 用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作：（1）根据决策被选方案的数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。（2）计算各个方案的期望收益值。（先计算各个状态枝的期望值；各个状态枝期望值相加即各个方案期望值。）第一方案的期望收益=100

14、0.7+（-20）0.3=64（万元）第二方案的期望收益=40 0.7+30 0.3=37（万元）（3）将各个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额可标记在相应的方案枝的下方），比较余值后可得经济效果最佳的方案。4.决策的类型（续）（三）非确定型决策 1 1、非确定型决策：非确定型决策：是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能做出预计的决策。2、解决非确定型决策的准则、解决非确定型决策的准则（1）乐观准则：“大中取大”或“好中求好”决策法。持这种准则的决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效

15、果的方案。（2）悲观准则，亦称“小中取大”或“坏中求好”决策法。与乐观准则正好相反，悲观的决策者认为未来会出现最差的自然状态，因而为避免风险起见，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。（3）最大后悔值最小化原则。假设某贸易公司有三个进货方案：大量进货、中量进货或小量进假设某贸易公司有三个进货方案：大量进货、中量进货或小量进货。市场需求可能有四种情况：一是好销、二是稍好销、三是不好货。市场需求可能有四种情况：一是好销、二是稍好销、三是不好销、四是滞销。各种市场需求情况和方案组合情况下的利润（或亏销、四是滞销。各种市场需求情况和方案组合情况下的利润（或亏损）如表损）如

16、表 四种自然状态下三种方案的利润四种自然状态下三种方案的利润/亏损情况亏损情况 好销稍好销 不好销 滞销 大中取大 小中取大 最大后悔值最小化 大量进货 800400-300-700800-7000 0 390 690中量进货 550330-50-400550-400250 70 140 390小量进货 31031090-10310-10490 90 0 0市场需求方案5、管理者的决策风格分析型命令型行为型理性直觉思维方式概念型高低模糊承受力PrenticeHall,20026-6-3030 6、其他影响决策的因素、其他影响决策的因素 n环境环境n组织文化组织文化n过去的决策过去的决策n决策者

17、对风险的态决策者对风险的态度度n决策时间的紧迫性决策时间的紧迫性 环环 境境 l 环环境境的的特特点点影影响响着着组组织织决决策策的的频率和内容频率和内容l l 环环境境中中的的其其它它行行动动者者及及其其决决策策也会对组织决策产生影响也会对组织决策产生影响组织文化组织文化 l 组组织织文文化化是是构构成成组组织织内内部部环环境境的的主主要要因素因素l l组组织织文文化化制制约约着着包包括括决决策策者者在在内内的的所所有有组织成员的思想和行为组织成员的思想和行为l l 组组织织文文化化通通过过影影响响人人们们对对改改变变的的态态度度而而对决策起影响和限制作用对决策起影响和限制作用过去的决策过去

18、的决策 l在在大大多多数数情情况况下下，组组织织决决策策都都是是“非零起点非零起点”的追踪决策的追踪决策l l过过去去的的决决策策对对当当前前决决策策的的制制约约程程度度，主主要要受受它它们们与与现现任任决决策策者者关系的影响关系的影响决策者对风险的态度决策者对风险的态度 l 任何决策都有一定程度的风险任何决策都有一定程度的风险l l组组织织及及其其决决策策者者对对风风险险的的态态度度会会影影响对决策方案的选择响对决策方案的选择决策时间的紧迫性决策时间的紧迫性 l l 知知识识敏敏感感型型决决策策（一一般般是是关关于于组组织织活活动动方方向向与与内内容容的的战战略略性性决决策策）往往往主要着眼

19、于决策的质量往主要着眼于决策的质量l l 时时间间敏敏感感型型决决策策（一一般般是是执执行行性性的的战战术术决决策策）则则往往往往主主要要着着眼眼于于决决策策的速度的速度6、决策能力的提高 克服心理障碍：优柔寡断、急于求成、骄、躁 学会处理错误的决策：防止“承诺升级”（Escalation of commitment）：决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策是正确的。正确的做法：承认检查调整改正 把握时机：审时度势 正确处理信息：不轻信、相信而不迷信专家和数据、不求全责备、兼听则明、动态时效观念决策与计划决策与计划n决策与计划既相互联系又相互区别。决策与计划既相互联系又相互区别。n1 1）区区别别：计计划划编编制制中中最最重重要要的的工工作作是是决决策，但并不是所有的决策都是计划；策，但并不是所有的决策都是计划；n2 2）联联系系：决决策策是是制制定定正正确确计计划划的的前前提提和和保证；保证；决策渗透于管理的五项职能活动中。决策渗透于管理的五项职能活动中。