管理学组织张秀芳.ppt

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1、第五章第五章 组织组织第一节 组织设计目标与原则第二节 岗位设定与部门化第三节 组织结构设计 剧场里的观众是否构成了组织，为什么剧场里的观众是否构成了组织，为什么剧场里的全体工作人员是否构成了组织剧场里的全体工作人员是否构成了组织 组织是每一种人群联合为了达到某种共组织是每一种人群联合为了达到某种共同的目标的形式。同的目标的形式。詹姆斯詹姆斯穆尼穆尼（James D Mooney）组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目的执行中的

2、障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。标的决策和沟通网络。哈罗德哈罗德孔茨孔茨（Harold Koontz）第第一一节节 组组织织设设计计目目标标与与原原则则一、组一、组织的概念织的概念 要点要点 组组织的特征织的特征第第一一节节 组组织织设设计计目目标标与与原原则则二、组织设计的目标及其影响因素二、组织设计的目标及其影响因素第第一一节节 组组织织设设计计目目标标与与原原则则1、组织设计的含义 组织设计（组织设计（organization design）是指对一个组织）是指对一个组织的结构进行规划、构建、创新和变革，以便从组织上确的结构进行规划、构建、创新和变革，以便从组织上确保

3、组织目标的有效实现。保组织目标的有效实现。2、组织设计的目标 组织结构设计合理、科学，从而使组织的组织结构设计合理、科学，从而使组织的 运作更具效率。运作更具效率。第第一一节节 组组织织设设计计目目标标与与原原则则3、组织设计的影响因素（依据）二、组织设计的目标及其影响因素二、组织设计的目标及其影响因素 帕金森定律帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德英国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫写出一本名叫帕金森定律帕金森定律的书。他在书中阐述了机构人员的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第膨胀的原因及后果：一个

4、不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；笫二这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；笫二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令

5、，他们不会对自己的权利构成威胁。他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮，效率低下的领导体系。互扯皮，效率低下的领导体系。第第一一节节 组组织织设设计计目目标标与与原原则则第第一一节节 组组织织设设计计目目标标与与原原则则三、组织设计的原则三、组织设计的原则1 1、目标一致原则、目标一致原则 组织目标是组织设计的最基本的依据。组织目标是组织设计的最基本的依据。

6、组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目的。标是组织设计的最终目的。2 2、统一指挥的原则、统一指挥的原则 “组织中的任何成员只能接受一个上司的领导组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”u 首先，组织结构要按照统一指挥的首先，组织结构要按照统一指挥的原则进行设计，每个下级机构只能接原则进行设计，每个下级机构只能接受一个上级机构的命令和指挥受一个上级机构的命令和指挥;u 其次，上下级不能越过直属级别进其次，上下级不能越过直属级别进行

7、指挥和接受命令或汇报工作情况。行指挥和接受命令或汇报工作情况。第第一一节节 组组织织设设计计目目标标与与原原则则3 3、控制（管理）幅控制（管理）幅度的原则度的原则 控制幅度（管理幅度）：指一名领导者能够直接有效控制幅度（管理幅度）：指一名领导者能够直接有效地领导的下级的人数。地领导的下级的人数。管管理理层层次次总经理总经理财务部财务部副总经理副总经理生产部生产部副总经理副总经理人事部人事部副总经理副总经理管理幅度管理幅度第第一一节节 组组织织设设计计目目标标与与原原则则管理幅度公式：管理幅度公式：N=n（2n-1+n-1）N:需要协调的人际关系数；需要协调的人际关系数；n:直接向上一级报告的

8、下级人数。直接向上一级报告的下级人数。当当n n呈算术级数增加时，上级需要协呈算术级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加。调的人际关系数会呈几何级数增加。nNnN115100266222318749044481080第第一一节节 组组织织设设计计目目标标与与原原则则摩西和摩西和管理幅度的故事管理幅度的故事第一次有文献记载的管理幅度制度第一次有文献记载的管理幅度制度 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西

9、说：表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然然后乔叟建议摩西在每后乔叟建议摩西在每10001000人中选出一位代表，再在其人中选出一位代表，再在其中每中每100100人选出一位代表，每人选出一位代表，每5050人及每人及每1010人选出一位人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。情就由那些选出的代表来

10、作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。了许多。（圣经圣经旧约旧约第二章第二章“出埃及记出埃及记”）第第一一节节 组组织织设设计计目目标标与与原原则则4 4、权责对等原则、权责对等原则 组织组织中任何职位所拥有的权力，要与他们所承担的责中任何职位所拥有的权力，要与他们所承担的责任任相适应，不能形成相适应，不能形成“有责无权有责无权”或或“有权无责有权无责”的现的现象。象。5 5、因事设置与因人设置相结合、因事设置与因人设置相结合 “事事有人做事事有人做”，“有能力的人有机会去做他们真正有能力的人有机会去做他们

11、真正胜任的工作胜任的工作”。第第一一节节 组组织织设设计计目目标标与与原原则则第第二二节节 岗岗位位设设定定与与部部门门化化一、组织设计的任务一、组织设计的任务1）职务分析与设计：）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作；是组织设计的最基础的工作；2）部门划分与层次设计：部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成组合成“部门部门”，进而形成组织的层次；，进而形成组织的层次；3）结构形成：结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使

12、组织的各构成部分联结成一个的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。有机的整体，使各方面行动协调。二、岗位设定二、岗位设定第第二二节节 岗岗位位设设定定与与部部门门化化（一）组织部门化的基本原则（一）组织部门化的基本原则 1 1、因事设职和因人设职相结合的原则、因事设职和因人设职相结合的原则 2 2、分工与协作相结合的原则、分工与协作相结合的原则 3 3、精简高效的部门设计原则、精简高效的部门设计原则第第二二节节 岗岗位位设设定定与与部部门门化化三、部门化三、部门化（二）组织部门化的基本形式（二）组织部门化的基本形式1 1、职能部、职能部门化门化广泛采用的方法广泛采用的

13、方法人事部人事部总经理助理总经理助理财务部财务部生产部生产部营销部营销部工程部工程部总经理总经理财务计划财务计划预算预算普通会计普通会计成本会计成本会计生产计划生产计划工业工程工业工程作业计划作业计划加工加工市场研究市场研究营销计划营销计划广告促销广告促销销售销售工程管理工程管理电气工程电气工程水利工程水利工程机械工程机械工程第第二二节节 岗岗位位设设定定与与部部门门化化|优点：优点：有利于归口管理；有利于归口管理；便于管理便于管理业务和技术的类同性或相似性；业务和技术的类同性或相似性；专业化专业化分工分工业务活动一体化，便于工作安排。业务活动一体化，便于工作安排。|缺点缺点 各专业部门间的协

14、调工作比较难，不利于实现组各专业部门间的协调工作比较难，不利于实现组织的整体目标；织的整体目标；部门本位主义部门本位主义，缺乏全局观念；，缺乏全局观念；各部门领导者只熟悉所在单位的工作，不利于培各部门领导者只熟悉所在单位的工作，不利于培养能负责全局管理工作的高层管理者。养能负责全局管理工作的高层管理者。第第二二节节 岗岗位位设设定定与与部部门门化化2 2、产品或服务部门化、产品或服务部门化财务部财务部采购部采购部营销部营销部人事部人事部总经理总经理产品产品A A产品产品B B产品产品C C产品产品D D工程工程会计会计生产生产销售销售工程工程会计会计生产生产销售销售工程工程会计会计生产生产销售

15、销售工程工程会计会计生产生产销售销售第第二二节节 岗岗位位设设定定与与部部门门化化|优点：优点：注意力和精力集中于产品注意力和精力集中于产品系列，提高时间利用率和系列，提高时间利用率和服务质量；服务质量；方便专用资金、设备、技术和知识的运用方便专用资金、设备、技术和知识的运用;有利于按产品进行经济核算，了解各产品或产品系有利于按产品进行经济核算，了解各产品或产品系列在企业总利润中所占的比重列在企业总利润中所占的比重;有利于全面管理人员的培有利于全面管理人员的培养养;|缺点：缺点：需要更多全面的管理人员；需要更多全面的管理人员；容易产生部门本位容易产生部门本位主义，专业人员间缺乏沟通；主义，专业

16、人员间缺乏沟通；职能部门重复可能导致管理费用的增加；职能部门重复可能导致管理费用的增加；增加高层管理控制的增加高层管理控制的难度。难度。第第二二节节 岗岗位位设设定定与与部部门门化化3 3、地域部门化、地域部门化财务部财务部采购部采购部营销部营销部人事部人事部总经理总经理东部地区东部地区西部地区西部地区南部地区南部地区北部地区北部地区工程工程会计会计生产生产销售销售工程工程会计会计生产生产销售销售工程工程会计会计生产生产销售销售工程工程会计会计生产生产销售销售第第二二节节 岗岗位位设设定定与与部部门门化化|优点优点:地方性职权；地方性职权；注重当地的市场和问题；注重当地的市场和问题；改善地区内

17、的协调改善地区内的协调;便于利用当地业务经济优势；便于利用当地业务经济优势；管理者便于与当地利益相关者面对面管理者便于与当地利益相关者面对面进行沟通进行沟通|缺点缺点:需要较多全面管理人员；需要较多全面管理人员；职能机构的重叠设置导致管理成本增加；职能机构的重叠设置导致管理成本增加；难保集中的管理；难保集中的管理；增加了高层管理者的控制难度。增加了高层管理者的控制难度。第第二二节节 岗岗位位设设定定与与部部门门化化4 4、生产过程或设备部门化、生产过程或设备部门化第第二二节节 岗岗位位设设定定与与部部门门化化纺织厂的弹花车间、线纱车间、纺织厂的弹花车间、线纱车间、织布车间和印染车间等。织布车间

18、和印染车间等。机器制造业机器制造业按设按设备划分部门备划分部门|优点优点:可以提高设备和设施的利用率，加强对设备的保可以提高设备和设施的利用率，加强对设备的保管和维修，并有利于对专用设备和设施的改造和管和维修，并有利于对专用设备和设施的改造和更新；更新；易于对人员进行培训和管理，工作关系简单明了，易于对人员进行培训和管理，工作关系简单明了，责任清楚。责任清楚。|缺缺点点 各工序在时间和空间上的衔接要求非常严格，各工序在时间和空间上的衔接要求非常严格，要求对各部门进行有效的控制与协调，在部门之要求对各部门进行有效的控制与协调，在部门之间建立良好的信息沟通与反馈系统。间建立良好的信息沟通与反馈系统

19、。第第二二节节 岗岗位位设设定定与与部部门门化化5 5、顾客部门化、顾客部门化第第二二节节 岗岗位位设设定定与与部部门门化化|优点：方便顾客和吸引顾客。优点：方便顾客和吸引顾客。缺点：由于不同类型的顾客在购物和要求服务的习惯及缺点：由于不同类型的顾客在购物和要求服务的习惯及时间上的不一致，会使企业组织业务活动的人力安排出时间上的不一致，会使企业组织业务活动的人力安排出现不协调的情况。现不协调的情况。一、组织结构的含义一、组织结构的含义第第三三节节 组组织织结结构构设设计计合理性表现合理性表现二二、组织、组织层级层级化化（一）（一）管理幅度（组织幅度）管理幅度（组织幅度）1 1、管理幅度与组织层

20、级（管理层次）管理幅度与组织层级（管理层次）管理管理幅度幅度指一个上级管指一个上级管理者能够直接理者能够直接有效指挥下属有效指挥下属人员的数目。人员的数目。管理管理层次层次指组织最高领指组织最高领导者到基层工导者到基层工作人员之间的作人员之间的隶属关系的数隶属关系的数量。（主要影量。（主要影响因素：组织响因素：组织规模和管理幅规模和管理幅度。）度。）第第三三节节 组组织织结结构构设设计计1 4 16 64 25610244096 1 8 64 512 4096组组 织织 层层 次次1 2 3 4 5 6 7高高 层层 底底 层层各层次人员数各层次人员数48在规模一定的情况下，管理幅度与组织层次

21、成反比例关系。在规模一定的情况下，管理幅度与组织层次成反比例关系。幅度：幅度：4 层级：层级：1-6管理人员：管理人员：1365非管理人员：非管理人员：4096幅度：幅度：8 层级：层级：1-4管理人员：管理人员：585非管理人员：非管理人员：4096第第三三节节 组组织织结结构构设设计计 扁平扁平式组织结构式组织结构 (Flat Structure)(Flat Structure)u 特点：管理幅度较大特点：管理幅度较大（宽），管理层次较少（宽），管理层次较少u 优点：信息传递快、失优点：信息传递快、失真小、纠偏及时；利于下真小、纠偏及时；利于下属创造性地发挥；精简组属创造性地发挥；精简组织

22、结构和管理人员，用于织结构和管理人员，用于协调的时间和费用减少；协调的时间和费用减少；信息传递渠道缩短可提高信息传递渠道缩短可提高工作效率。（利于分权和工作效率。（利于分权和授权）授权）u 缺点：缺点：加重管理者的负加重管理者的负担，使之陷于处理日常事担，使之陷于处理日常事务性工作，而无暇顾及组务性工作，而无暇顾及组织发展战略的设计。织发展战略的设计。锥型式组织结构锥型式组织结构 （高耸结构）（高耸结构）(Tall Structure)(Tall Structure)u 特点：管理幅度较小特点：管理幅度较小（窄），管理层次较多，（窄），管理层次较多，呈高尖金字塔型式呈高尖金字塔型式u 优点：便

23、于管理人员进优点：便于管理人员进行集中管理，实施严格的行集中管理，实施严格的控制。控制。u 缺点：缺点：信息逐层传递速信息逐层传递速度慢度慢，易失真；易失真；增加沟通增加沟通协调费用；管理人员增加，协调费用；管理人员增加，管理成本较高。办事效率管理成本较高。办事效率低，易助长官僚主义。低，易助长官僚主义。第第三三节节 组组织织结结构构设设计计2 2、影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素管理者所处管理层次的高低；管理者所处管理层次的高低；管理者能力的高低；管理者能力的高低；被管理者素质的高低；被管理者素质的高低；工作本身的性质；（复杂性和相关性的强弱）工作本身的性质；（复杂性和相关性的强弱）组织

24、群体凝聚力的强弱；组织群体凝聚力的强弱；管理者授权意识的强弱；管理者授权意识的强弱；组织机构在空间的分散程度；组织机构在空间的分散程度；经营形势和发展阶段；经营形势和发展阶段；其他。其他。第第三三节节 组组织织结结构构设设计计（二二）集权与分权集权与分权 层级设计需要解决的主要问题层级设计需要解决的主要问题集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。集中集中分散分散第第三三节节 组组织织结结构构设设计计（三）组织层级设计中的授权（三）组织层

25、级设计中的授权不能有效授权的经理不可能有效完成桌不能有效授权的经理不可能有效完成桌上堆积如山的工作。上堆积如山的工作。领导者要干自己该干的事，不干别人能领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事。干的事。第第三三节节 组组织织结结构构设设计计第第三三节节 组组织织结结构构设设计计1、授权的内容、授权的内容 分派任务：向被托付人交代任务；分派任务：向被托付人交代任务；委任权力：授予被托付人权力；委任权力：授予被托付人权力；明确责任：要求被托付人对工作负全责。明确责任：要求被托付人对工作负全责。2、授权的优点、授权的优点 得到下属的尊敬；得到下属的尊敬；有利于发挥下属的聪明才智；有利于发挥下属的聪明

26、才智；可以减轻上级的工作负担。可以减轻上级的工作负担。3、授权的心理障碍、授权的心理障碍 害怕失去权威和控制；害怕失去权威和控制；畏惧竞争；畏惧竞争；不愿失去被奖赏的机会；不愿失去被奖赏的机会；需要工作的感觉。需要工作的感觉。第第三三节节 组组织织结结构构设设计计|寓言小故事寓言小故事 让鸬鹚来抓鱼让鸬鹚来抓鱼 湖边住着两只猫，一只花猫，一只黑猫。它们以打鱼湖边住着两只猫，一只花猫，一只黑猫。它们以打鱼为生，并将鱼拿到市场上去卖，工作非常辛苦。为生，并将鱼拿到市场上去卖，工作非常辛苦。一天，一只见多识广的兔子建议说：一天，一只见多识广的兔子建议说：“你们可以不用你们可以不用这样辛苦地打鱼，有一

27、种鸟叫鸬鹚，它们会抓鱼。你们可这样辛苦地打鱼，有一种鸟叫鸬鹚，它们会抓鱼。你们可以买一些来帮你们打鱼。以买一些来帮你们打鱼。”花猫和黑猫听了，觉得这个主花猫和黑猫听了，觉得这个主意非常好，于是都买了一群鸬鹚。从此，它们只要指挥鸬意非常好，于是都买了一群鸬鹚。从此，它们只要指挥鸬鹚去抓鱼就可以了，不用自己去打鱼。鹚去抓鱼就可以了，不用自己去打鱼。过了一段时间，大家发现花猫和黑猫的日子过得比以过了一段时间，大家发现花猫和黑猫的日子过得比以前清闲多了，收入也比以前多了。前清闲多了，收入也比以前多了。有时候企业经理不一定要事必躬亲，可以把手有时候企业经理不一定要事必躬亲，可以把手中的活中的活“授权授权

28、”给下属，这样企业经理本人不给下属，这样企业经理本人不但轻松了，而且工作效率也会提高，最重要的但轻松了，而且工作效率也会提高，最重要的是培养了下属，给他们机会为你做事。是培养了下属，给他们机会为你做事。第第三三节节 组组织织结结构构设设计计【管理小游戏管理小游戏】q游戏规则：游戏规则：1.1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不能离开竹须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不能离开竹竿；竿；2.2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置；把这根竹竿放到膝盖以下的位置；3.3.任何一人手指离开竹竿，即违规，

29、必须重新开始。任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。q游戏目标：游戏目标：（1 1）尽快地）尽快地完成；完成；（2 2）高效地高效地完成。完成。第第三三节节 组组织织结结构构设设计计【讨论讨论】组织（游戏）如何成功？组织（游戏）如何成功？q明确组织目标；明确组织目标；q组织关系融洽、行为协调一致；组织关系融洽、行为协调一致；q有分工，但更重合作；（有分工，但更重合作；（“木桶原理木桶原理”）q把握好管理幅度（层次），把握好管理幅度（层次），精简才能高精简才能高效；效；q关注自己的事，关注自己的事，承担承担自己的职责；自己的职责；q一个一个英明英明“领导领导”的的统一指挥统一指挥；q集权与

30、分权相结合；集权与分权相结合；q不断地自我超越，进行组织变革。不断地自我超越，进行组织变革。q第第三三节节 组组织织结结构构设设计计几种常见的组织结构形式几种常见的组织结构形式第第三三节节 组组织织结结构构设设计计三、组织结构的基本形式三、组织结构的基本形式1、直线制、直线制最古老最古老厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长车间主任班组长班组长班组长第第三三节节 组组织织结结构构设设计计突出特点突出特点:企业的一切企业的一切生产经营活生产经营活动，均由企动，均由企业的各级主业的各级主管人员来直管人员来直接指挥和管接指挥和管理；不设专理；不设专门的参谋人门的参谋人员和机构，员和

31、机构，至多有几名至多有几名助理。助理。2 2、职职能制能制在实践中未得到推广在实践中未得到推广第第三三节节 组组织织结结构构设设计计突出特点突出特点:采用专业分采用专业分工的职能管工的职能管理者，代替理者，代替直线制的全直线制的全能管理者。能管理者。厂长人事部财务部生产部市场部A车间B车间3 3、直线职直线职能制（能制（U U型结构）型结构）广泛应用广泛应用厂长车间主任车间主任车间主任职能科室职能科室职能科室职能科室班组长班组长班组长职能组职能组职能组职能组第第三三节节 组组织织结结构构设设计计突出特点：突出特点：只有各级行政负责只有各级行政负责人（直线指挥机构人（直线指挥机构和人员）才有对下

32、和人员）才有对下级进行指挥和下达级进行指挥和下达命令的权力；职能命令的权力；职能结构（参谋机构）结构（参谋机构）只作为参谋发挥作只作为参谋发挥作用，对下级只起业用，对下级只起业务指导作用。务指导作用。第第三三节节 组组织织结结构构设设计计4 4、矩阵制（规划目标结构）、矩阵制（规划目标结构）总经理总经理职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构A A产品（项目）小组产品（项目）小组B B产品（项目）小组产品（项目）小组C C产品（项目）小组产品（项目）小组突出特点：突出特点：在直线职能制在直线职能制垂直指挥链系垂直指挥链系统（纵向组织统（纵向组织系统）基础上，系统）基础上，增设横向指挥增

33、设横向指挥链系统。链系统。5 5、事业事业部制（部制（MM型结构）型结构）董事会董事会总经理总经理事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门工程工程工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部事业部生产生产会计会计销售销售工厂工厂工厂工厂第第三三节节 组组织织结结构构设设计计突出特点：突出特点：分权管理，总分权管理，总公司成为投资公司成为投资决策中心，事决策中心，事业部是利润中业部是利润中心，下属的生心，下属的生产单位是是成产单位是是成本中心，实行本中心，实行“集中政策下集中政策下的分散经营的分散经营”。M型结构中的型结构中的事业部不具有事业部不具有法人地位。法人地位。案例案例

34、1 1：美国通用汽车公司：美国通用汽车公司 在变革以前，通用汽车公司则更象是一个在变革以前，通用汽车公司则更象是一个H H型结型结构的控股公司。构的控股公司。19211921年，为了解决产品多样化、产年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立

35、了新型的多部门组织结构，让加以控制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。第第三三节节 组组织织结结构构设设计计第第三三节节 组组织织结结构构设设计计案例案例2 2：杜邦公司：

36、杜邦公司 杜邦公司在杜邦公司在1919世纪和世纪和2020世纪初期是炸药制造商。世纪初期是炸药制造商。在变革以前，杜邦公司采用集权的在变革以前，杜邦公司采用集权的U U型结构。一次大型结构。一次大战中，制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩战中，制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公大。战后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分司不得不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场，杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放市场，杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个事业部独立经营管理其下属的生产

37、销售部门。手让个事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公司在采取杜邦公司在采取M M型结构以后的几年里，其经营范围型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙迅速扩展，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维和其他化工产品。等化学纤维和其他化工产品。本章主要知识点回顾本章主要知识点回顾v1、组织的含义。v2、组织设计的原则。v3、组织部门化的基本原则及基本形式。v4、管理幅度与管理层次的含义。v5、集权与分权的含义。v6、授权的含义。v7、影响管理幅度的因素。v8、几种常见的组织结构形式。小测试小测试-单选单选1、保洁公司的组织结构分为洗发水部、护肤

38、品部和卫生用品部等，这是依据哪种部门化？A.职能部门化 B.程序部门化 C.业务部门化 D.区域部门化2、当环境要求每个产品线能快速作出变化，而且要求专业技术时，哪种组织类型最为恰当？A.直线职能制 B.矩阵制 C.事业部制 D.直线制3、组织结构的影响因素不包括：A.企业的生命周期 B.市场份额 C.管理技术手段 D.环境4、在组织规模一定的情况下，组织层级越多，管理幅度就会 A.越大 B.越小 C.不变 D.不确定 5、职能制的组织结构，优点不包括 A.每个管理者只负责一方面的工作 B.有利于统一领导 C.有利于充分发挥专业人才的作用 D.对下级工作指导比较具体 6、由两套组织部门联合构成

39、的双重组织结构，这两个部门在组织中以纵横两个方向设置所构成的状态称为 A.职能制 B.事业部制 C.矩阵制 D.直线制小测试小测试-单选单选7、下列对高耸型组织与扁平型组织的论断不正确的是 A.高耸型组织管理层次多而管理幅度小，扁平型组织相反 B.扁平型组织优于高耸型组织 C.扁平型组织在信息沟通与联络上存在困难 D.高耸型组织稳定性较高8、下列关于组织概念的说法不正确的是 A.组织既是一种结构，又是一种实现管理目的的工具和载体 B.组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统 C.组织可以区分为组织体系和组织结构 D.组织是由人员、职位、指挥链和规章制度构成的封闭的系统9、下列说法，不是直线职能制的缺点的是 A.不利于集中统一指挥 B.各职能部门之间的横向联系较差 C.信息传递线路较长，反馈较慢 D.参谋部门与直线部门之间容易产生矛盾