统计学第五篇领导.ppt

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1、第五篇第五篇领领 导导 1第五篇第五篇 结构框架图结构框架图激激励励的的方方法法与与技技巧巧激激励励的的结结果果反反馈馈理理论论激激励励的的过过程程理理论论激激励励的的内内容容理理论论激激励励的的本本质质组组织织冲冲突突与与管管理理沟沟通通障障碍碍与与克克服服组组织织沟沟通通沟沟通通概概述述领领导导艺艺术术领领导导方方式式与与领领导导理理论论领领导导者者的的素素质质与与类类型型领领导导的的内内涵涵第十章第十章领导领导第十一章第十一章激励激励第十二章第十二章沟通沟通领领导导2第十章第十章 领导领导3第一节第一节 领导的内涵领导的内涵4（1 1）领导必须要与群体或组织中的其他人员发）领导必须要与群

2、体或组织中的其他人员发生联系。生联系。（2 2）权力在领导和组织其他成员中的分配不平）权力在领导和组织其他成员中的分配不平等。等。（3 3）领导者能够对下属成员施加各种影响。）领导者能够对下属成员施加各种影响。（4 4）领导的目的是影响下属为实现组织的目标）领导的目的是影响下属为实现组织的目标作出努力，而不是更多地体现个人权威。作出努力，而不是更多地体现个人权威。3.3.3.3.领导的本质领导的本质领导的本质领导的本质 组织成员的追随与服从（孔茨）组织成员的追随与服从（孔茨）5二、领导与管理二、领导与管理1.1.联系联系 （1 1）领导是从管理中分化出来的；）领导是从管理中分化出来的；（2 2

3、）都是一种在组织内部通过对他人活）都是一种在组织内部通过对他人活动的协调，实现组织目标的过程；动的协调，实现组织目标的过程；（3 3）都是在劳动分工的基础上，组织内）都是在劳动分工的基础上，组织内部部门化和层级岗位设置的结果；部部门化和层级岗位设置的结果；（4 4）具有较强的相容性和交叉性。）具有较强的相容性和交叉性。6 2.2.区别区别（1 1）范围不同）范围不同 管理的范围宽一些，领导的范围小一些。管理的范围宽一些，领导的范围小一些。领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴；领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴；但是除了领导，管理还包括其它内容，如计划、但是除了领导，管理还包括其它内容

4、，如计划、组织、控制等。组织、控制等。（2 2）作用不同）作用不同 管理的作用表现在：选择方法、建立秩序、管理的作用表现在：选择方法、建立秩序、维持运转；领导的作用表现在指出方向、设置维持运转；领导的作用表现在指出方向、设置目标、创造态势、开拓局面。目标、创造态势、开拓局面。（3 3）功能不同）功能不同 管理的主要功能在于解决组织运行的效率，管理的主要功能在于解决组织运行的效率，而领导的主要功能在于解决组织活动的效果。而领导的主要功能在于解决组织活动的效果。(效率效率 =产出产出/投入；投入；效果：组织目标的实现效果：组织目标的实现程度）程度）7三、领导的作用三、领导的作用指挥、协调、激励指挥

5、、协调、激励1.1.指挥作用指挥作用 合格的领导要头脑清晰、胸怀全局，合格的领导要头脑清晰、胸怀全局，高瞻远瞩、运筹帷幄，如此才能认清所处高瞻远瞩、运筹帷幄，如此才能认清所处的环境和形势，指明目标和达到目标的途的环境和形势，指明目标和达到目标的途径，并带领人们为实现企业目标而努力。径，并带领人们为实现企业目标而努力。82.2.协调作用协调作用 即组织使有了明确的目标。但因才即组织使有了明确的目标。但因才能、理解能力、工作态度、进取精神、能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，加上外部各性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生种因素的干扰，人们之间在

6、思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此就需要领导者来是不可能避免的。因此就需要领导者来协调人们之间的关系和活动，把大家团协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。结起来，朝着共同的目标前进。93.3.激励作用激励作用在复杂的社会生活中，组织的每一在复杂的社会生活中，组织的每一个职工都有各自不同的经历和遭遇，怎个职工都有各自不同的经历和遭遇，怎样才能使每个职工都保持旺盛的工作热样才能使每个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动他们的工作积极性，情、最大限度地调动他们的工作积极性，这就需要有通情达理、关心群众的领导这

7、就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘并加强他们积极进取的动的斗志，发掘并加强他们积极进取的动力。力。10第二节第二节 领导者的素质与类型领导者的素质与类型非正式权力非正式权力 一、领导的权力一、领导的权力113.3.领导者正确用权需要注意的问题：领导者正确用权需要注意的问题：（1 1）慎重用权）慎重用权 不滥用权力不滥用权力 也要当机立断也要当机立断（2 2）公正用权）公正用权 这是领导用权最重要的原则这是领导用权最重要的原则（3 3）例外处理）例外处理 既要维护规章制度，又要进行例外处理既要维护规章制度，又要进行例外

8、处理12二、领导者的个人素质要求二、领导者的个人素质要求1.1.政治素质：政治素质：（1 1）正确的世界观、价值观、人生观）正确的世界观、价值观、人生观（2 2）现代化的管理思想）现代化的管理思想（3 3）强烈的事业心，高度的责任感、品质正）强烈的事业心，高度的责任感、品质正直、作风民主直、作风民主（4 4）实事求是，勇于创新）实事求是，勇于创新132.2.业务素质：业务素质：（1 1）懂马克思主义政治经济学原理，掌握）懂马克思主义政治经济学原理，掌握社会主义市场经济基本理论社会主义市场经济基本理论（2 2）懂管理的基本原理、方法和专业管理）懂管理的基本原理、方法和专业管理的基本知识的基本知识

9、（3 3）懂心理学、人才学、行为科学等知识）懂心理学、人才学、行为科学等知识143.3.业务技能：业务技能：（1 1）较强的分析、判断和概括能力）较强的分析、判断和概括能力 （2 2）决策能力）决策能力 （3 3）组织、指挥和控制能力）组织、指挥和控制能力 （4 4）沟通与协调能力）沟通与协调能力 （5 5）不断探索和创新的能力）不断探索和创新的能力 （6 6）知人善任的能力）知人善任的能力154.4.身体素质身体素质:（1 1）强健的体魄）强健的体魄 （2 2）充沛的精力）充沛的精力161.1.斯托格迪尔的观点斯托格迪尔的观点身体特征：身高、体重、外貌；身体特征：身高、体重、外貌；智智力力特

10、特征征：判判断断力力、果果断断性性、口口才才、知知识；识；社会背景特征：社会经济地位、学位；社会背景特征：社会经济地位、学位；个个性性特特征征：自自信信、正正直直、独独立立、进进取取、民主；民主；工工作作特特征征：高高成成就就需需要要、责责任任感感、主主动动、创新；创新；社交特征：合作、诚实、善交际社交特征：合作、诚实、善交际补充内容补充内容172.2.吉伯的观点吉伯的观点1)1)善言辞善言辞2)2)外表英俊潇洒外表英俊潇洒3)3)智力过人智力过人4)4)具有自信心具有自信心5)5)心理健康心理健康6)6)有支配他人的倾向有支配他人的倾向7)7)外向而敏锐外向而敏锐183.3.鲁德曼的观点鲁德

11、曼的观点1)1)绝对诚实绝对诚实2)2)公正公正3)3)自我学习自我学习4)4)反教条精神反教条精神5)5)事半功倍事半功倍6)6)展现最好的一面展现最好的一面7)7)具有幽默感具有幽默感8)8)高瞻远瞩高瞻远瞩/脚踏实地脚踏实地9)9)自律自律10)10)平衡平衡194.4.中国企业的要求中国企业的要求1)1)能力维度：用人授权，决策，社能力维度：用人授权，决策，社会能力，口头文字表达能力；会能力，口头文字表达能力；2)2)智力维度：记忆，创造性，思维智力维度：记忆，创造性，思维观察力，注意力；观察力，注意力；3)3)知识维度：专业知识，政策水平，知识维度：专业知识，政策水平，学历，基本理论

12、知识；学历，基本理论知识；4)4)修养维度：组织纪律性，民主性，修养维度：组织纪律性，民主性，事业心，群众威信。事业心，群众威信。20三、领导者的类型三、领导者的类型1.1.按制度权力的集中度分：按制度权力的集中度分：集权式领导者、民主式领导者集权式领导者、民主式领导者2.2.按保守与创新程度分：按保守与创新程度分：维持型领导者维持型领导者 创新型领导者（魅力型、变革创新型领导者（魅力型、变革型、战略型领导者）型、战略型领导者）21第三节 领导理论领导理论一、领导行为理论一、领导行为理论 行为方式理论行为方式理论是以研究领导者的是以研究领导者的外在行为特征为基础的。包括：外在行为特征为基础的。

13、包括：1.1.领导风格理论领导风格理论 2.2.利克特四种管理方式利克特四种管理方式 3.3.管理方格图理论管理方格图理论 4.4.领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论22勒温的领导风格理论是依权力定位为勒温的领导风格理论是依权力定位为主要依据主要依据,按领导运用权力方式的不同按领导运用权力方式的不同,把领导者在领导过程中所表现出来的把领导者在领导过程中所表现出来的极端的工作风格划分为三种典型类型。极端的工作风格划分为三种典型类型。（1 1）专制式领导）专制式领导（2 2）民主式领导）民主式领导（3 3）放任自由式领导）放任自由式领导1.1.勒温的领导风格理论勒温的领导风格理论23（1

14、 1）专制式领导）专制式领导 将权力定位于领导者个人，将权力定位于领导者个人，靠权力和强制命令实施领导。靠权力和强制命令实施领导。-所有决策均由领导者作出所有决策均由领导者作出 -领导者制定计划进行安排领导者制定计划进行安排 -领导者靠命令、纪律和惩罚实施领导者靠命令、纪律和惩罚实施管理管理 -领导者与下属保持一定距离领导者与下属保持一定距离24（2 2）民主式领导）民主式领导 将权力定位于群体，靠以理将权力定位于群体，靠以理服人、以身作则实施领导。服人、以身作则实施领导。-决策在领导者鼓励和协助下，决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定由组织成员集体讨论决定 -下属有较大的工作自由

15、、选择性下属有较大的工作自由、选择性和灵活性和灵活性 -主要以非正式权力实施领导主要以非正式权力实施领导 -领导者与下属关系融洽领导者与下属关系融洽25（3 3）放任式领导）放任式领导 将权力定位于组织中的每一个成将权力定位于组织中的每一个成员，采取放任自流的领导方式。员，采取放任自流的领导方式。-极少运用权力极少运用权力 -下属有高度独立性下属有高度独立性 -没有规章制度没有规章制度 通常认为民主式为最佳领导方式，但通常认为民主式为最佳领导方式，但没有绝对标准，抓捕罪犯（专制式）与科研没有绝对标准，抓捕罪犯（专制式）与科研试验（民主式）采取的领导方式就不同。试验（民主式）采取的领导方式就不同

16、。262.2.利克特的四种典型领导方式利克特的四种典型领导方式273.管理方格理论管理方格理论 19641964年，美国管理学家布莱克和穆顿提年，美国管理学家布莱克和穆顿提出了管理方格理论，他们用出了管理方格理论，他们用“对生产与员工对生产与员工的关心程度的关心程度”为两维坐标从而形成一个个表为两维坐标从而形成一个个表示不同领导风格的方格，因此称为管理方格示不同领导风格的方格，因此称为管理方格理论。理论。在各个方格中，在各个方格中，9 9，9 9这个方格所代表的这个方格所代表的风格最佳，其不但效率高，而且能产生很强风格最佳，其不但效率高，而且能产生很强凝聚力，为组织长远发展注入了活力。凝聚力，

17、为组织长远发展注入了活力。2829 4.4.领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆和施密特于姆和施密特于姆和施密特于姆和施密特于1958195819581958年总结提出的，又称为年总结提出的，又称为年总结提出的，又称为年总结提出的，又称为“领导连续流领导连续流领导连续流领导连续流”。他们认为领导方式是有连续性的，他们认为领导方式是有连续性的，他们认为领导方式是有连续性的，他们认为领导方式是有连续性的，存在着从以领导者为中心到以下属为中心存在着从以领导

18、者为中心到以下属为中心存在着从以领导者为中心到以下属为中心存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的方式，这些方式是随着领导的多种多样的方式，这些方式是随着领导的多种多样的方式，这些方式是随着领导的多种多样的方式，这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的者授予下属自主权的程度而变化的者授予下属自主权的程度而变化的者授予下属自主权的程度而变化的。30以下属为中心的领导行为以下属为中心的领导行为以领导为中心的领导行为以领导为中心的领导行为领导权力的运用领导权力的运用(主管人员自由区主管人员自由区)下属的自主范围下属的自主范围(非主管人员自由区非主管人员自由区)领导领导者作者作出决出决

19、策由策由下属下属执行执行领导领导者作者作出并出并向下向下属推属推销决销决策策领导领导者作者作出决出决策并策并允许允许提出提出问题问题领导者领导者提出决提出决策设想策设想交下属交下属讨论修讨论修改改领导者领导者提出问提出问题征求题征求意见后意见后作出决作出决策策领导领导者规者规定界定界限由限由团体团体作出作出决策决策领导者领导者允许下允许下属在规属在规定界限定界限内行使内行使决策权决策权31二、二、领导方式情境理论领导方式情境理论1.菲德勒权变领导理论菲德勒权变领导理论 2.路径路径目标理论目标理论 3.领导生命周期理论领导生命周期理论 4.不成熟不成熟-成熟理论成熟理论321.1.菲德勒权变领

20、导理论菲德勒权变领导理论 （1 1）概述）概述 菲德勒认为任何领导方式均可能是有效菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了一个相适应。他提出了一个“有效领导的权变模有效领导的权变模型型”其中包含：其中包含：两种领导方式（任务型两种领导方式（任务型 关系型）关系型）三种情景因素（领导者与被领导者的关三种情景因素（领导者与被领导者的关系；任务结构；职位权力）系；任务结构；职位权力）三种情景因素又可分别组成八种不同的三种情景因素又可分别组成八种不同的环境类型：（见下图）环境类型：（见下图）33好好坏坏明确明确不不明

21、确明确不不明确明确明确明确强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱12345678有有利利任任务务型型中中间间状状态态关关系系型型不利不利任务型任务型任务导向型任务导向型（低（低LPC）上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型情景类型领导所处环境领导所处环境有效领导方式有效领导方式关系导向型关系导向型(高高LPC)（2 2）菲德勒权变领导理论的图示）菲德勒权变领导理论的图示34（3 3）解释）解释 处于情境处于情境1 1、2 2、3 3和和8 8时采用任时采用任务导向型领导方式，处于情境务导向型领导方式，处于情境4 4、5 5、6 6、7 7时，采用关系导向型领导方式。时，采用关系

22、导向型领导方式。最不喜欢的同事（最不喜欢的同事（Least Least Preferred Co-workerPreferred Co-worker，LPCLPC）高高LPCLPC：是领导对其最不喜欢的：是领导对其最不喜欢的同事的评价高；低同事的评价高；低LPCLPC：是领导对其：是领导对其最不喜欢的同事的评价低；最不喜欢的同事的评价低；352.2.路径路径目标理论目标理论由罗伯特由罗伯特 豪斯提出，他认为领导者的主豪斯提出，他认为领导者的主要职责就是为下属设置目标，并为其提供实现要职责就是为下属设置目标，并为其提供实现目标的有效路径。目标的有效路径。该理论提出了四种领导方式该理论提出了四种领

23、导方式：指令型：决策完全由领导做出指令型：决策完全由领导做出 支持型：关心下属，营造愉快组织气氛支持型：关心下属，营造愉快组织气氛 参与型：允许下属参与决策参与型：允许下属参与决策 成就型：设立挑战性目标，让员工发挥潜能成就型：设立挑战性目标，让员工发挥潜能领导者在选择领导方式时应考虑：领导者在选择领导方式时应考虑：下属的特性下属的特性 工作的环境工作的环境363.3.领导生命周期理论领导生命周期理论由赫塞和布兰查德提出，他们认由赫塞和布兰查德提出，他们认为必须结合下属的成熟程度选择适宜为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导方式。提出了：的领导方式。提出了：四种领导风格四种领导风格 四种成熟程

24、度四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法四种有效领导方式的选择方法37（1 1）四种领导方式）四种领导方式n命令型（低关系命令型（低关系高任务）：高任务）：领导者决策，强调领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。指挥和控制，不重视人际关系和激励。n说服型（高关系说服型（高关系高任务）：高任务）：领导者决策，但重领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。n参与型（高关系参与型（高关系低任务）：低任务）：领导者与下属共同领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。n授权型（

25、低关系授权型（低关系低任务）：低任务）：领导者授权给下属，领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务由其独立自主开展工作，完成任务38（2 2）四种成熟程度）四种成熟程度不不成熟成熟(M(M1 1)：下属缺乏接受和承担任务的能下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，既不能胜任又缺乏自信力和愿望，既不能胜任又缺乏自信.初步成熟初步成熟(M(M2 2)：下属愿意承担任务下属愿意承担任务,但缺乏但缺乏足够的能力，有积极性但缺乏技能足够的能力，有积极性但缺乏技能.比较成熟比较成熟(M(M3 3)：下属有完成任务的能力下属有完成任务的能力,但但没有足够的动机和愿望没有足够的动机和愿望.成熟成熟(M(M

26、4 4)：下属有能力而且愿意完成任务下属有能力而且愿意完成任务.39（3 3）有效领导方式的选择方法）有效领导方式的选择方法当当下属成熟程度为下属成熟程度为不成熟不成熟(M M1 1)时，选时，选择命令择命令 型领导方式型领导方式.当下属成熟程度为当下属成熟程度为初步成熟初步成熟(M M2 2)时，时，选择说服型领导方式选择说服型领导方式.当下属成熟程度为当下属成熟程度为比较成熟比较成熟(M M3 3)时，时，选择参与型领导方式选择参与型领导方式.当下属成熟程度为当下属成熟程度为成熟成熟(M M4 4)时，选择时，选择授权型领导方式授权型领导方式.40（4 4）领导生命周期理论模型）领导生命周

27、期理论模型参与参与授权授权低关系低关系高工作高工作高关系高关系高工作高工作工作行为工作行为中等成熟中等成熟高成熟高成熟低低成熟成熟成成熟熟不不成成熟熟M4M3M2M1高高低低关关系系行行为为高高高关系高关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作说服说服命令命令S3S1S2S441案例分析案例分析某校校长管理教师分三种情况：对青年教某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取

28、他们的意见。对老教教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。作，校长一概不问。你赞成这位校长的你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进行分析做法吗？为什么？试用所学理论进行分析。421 1、这位校长的做法是可以肯定的。、这位校长的做法是可以肯定的。2 2、点出并简单叙述领导生命周期理论。、点出并简单叙述领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是的是“命令式命令式”布置任务，教给方法中布置任务，教给方法中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他年教师已进入比较成熟阶

29、段，校长对他们采取的是们采取的是“参与式参与式”，经常听取他们，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是采取的是“授权式授权式”。参考答案参考答案43 4.不成熟不成熟成熟理论成熟理论 美国管理学家阿吉里斯提出美国管理学家阿吉里斯提出不成熟不成熟-成熟理论成熟理论 不成熟不成熟-成熟理论研究的基础是：成熟理论研究的基础是：个人需求与组织需求的不相容。个人需求与组织需求的不相容。阿吉里斯主张：有效的领导者应该阿吉里斯主张：有效的领导者应该帮助下属由帮助下属由不成熟状态转变为成熟状态不成熟状态转变为成熟状态44 阿吉里斯阿吉里斯不成熟不成熟不成熟不成

30、熟-成熟理论成熟理论成熟理论成熟理论 不成熟的特点不成熟的特点不成熟的特点不成熟的特点 成成成成 熟熟熟熟 特特特特 点点点点 被被被被 动动动动 性性性性 能能能能 动动动动 性性性性 依依依依 赖赖赖赖 性性性性 独独独独 立立立立 性性性性 办起事来方法少办起事来方法少办起事来方法少办起事来方法少 办起事来方法多办起事来方法多办起事来方法多办起事来方法多 兴趣淡漠兴趣淡漠兴趣淡漠兴趣淡漠 兴趣浓厚兴趣浓厚兴趣浓厚兴趣浓厚 目光短浅目光短浅目光短浅目光短浅 目光远大目光远大目光远大目光远大 从属的位置从属的位置从属的位置从属的位置 自主的位置自主的位置自主的位置自主的位置 缺乏自知之明缺乏

31、自知之明缺乏自知之明缺乏自知之明 有自知之明能自我控制有自知之明能自我控制有自知之明能自我控制有自知之明能自我控制45 第四节第四节 领导艺术领导艺术一、领导艺术的含义一、领导艺术的含义 是领导者在一定知识，经验和是领导者在一定知识，经验和辨证思维的基础上，辨证思维的基础上，创造性创造性运用领运用领导原则和方法的才能。导原则和方法的才能。领导艺术是领导者智慧、学识、领导艺术是领导者智慧、学识、胆略、作风、品格、方法和能力的胆略、作风、品格、方法和能力的综合体现。综合体现。46二、领导艺术的含义二、领导艺术的含义1.1.领导艺术离不开领导者的个人素质；领导艺术离不开领导者的个人素质；2.2.领导

32、艺术与实践关系密切，实践是领导领导艺术与实践关系密切，实践是领导艺术的基础；艺术的基础；3.3.领导艺术的主要特征是创造性以及给人领导艺术的主要特征是创造性以及给人美感的领导才能；美感的领导才能；4.4.领导艺术的表现形式是程序化和非程序领导艺术的表现形式是程序化和非程序化，呆板之人不会掌握艺术；化，呆板之人不会掌握艺术；5.5.领导艺术主要是解决各种复杂矛盾。领导艺术主要是解决各种复杂矛盾。47三、正确处理上、下级关系的艺术三、正确处理上、下级关系的艺术1.1.正确处理与上级的关系：正确处理与上级的关系：要坚持原则，服从领导，做到以大局要坚持原则，服从领导，做到以大局为重，兼顾本单位利益。为

33、此，要做到：为重，兼顾本单位利益。为此，要做到：（1 1）正确认识自己的角色地位，努力做到）正确认识自己的角色地位，努力做到出力不越位；出力不越位；（2 2）适当调整期望、节制欲望、学会有限）适当调整期望、节制欲望、学会有限度的节制。度的节制。482.2.正确处理与下级的关系：正确处理与下级的关系：公正、民主、平等、信任地处理与下公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系的重要原则，为此，应做到：级的关系的重要原则，为此，应做到：（1 1）掌握平衡艺术；）掌握平衡艺术；（2 2）引力艺术；）引力艺术；（3 3）弹性控制艺术。）弹性控制艺术。49四、批评的艺术四、批评的艺术1.1.批评方式批评方式

34、（1 1）公开式；（）公开式；（2 2）个别式；）个别式；（3 3）直接式；（）直接式；（4 4）启发式；）启发式；（5 5）震撼式；（）震撼式；（6 6）商讨式；）商讨式；（7 7）反复式；（）反复式；（8 8）暗示式；）暗示式；（9 9）对比式；（）对比式；（1010）承担式。）承担式。502.2.批评的时机与场合批评的时机与场合（1 1）注意批评的及时性（热处理）；）注意批评的及时性（热处理）；（2 2）注意批评的拖延性（冷处理）；）注意批评的拖延性（冷处理）；（3 3）注意批评的场合选择（批评的范）注意批评的场合选择（批评的范围；批评的氛围）。围；批评的氛围）。51 本章案例：领导方式

35、的确定本章案例：领导方式的确定某厂的供销部由供应科、销售科、车某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当队、仓库、广告制作科组成。当A A调任该部调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，作，A A经理对这两个科室进行了调查分析，经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下：情况如下：52 文化水平及修养：广告制作科的员文

36、化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。员工文化程度普遍较低，思想素质较差。工作性质：广告制作是创造性工作，工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。制度执行，工作量可以定量考核。53工工作作时时间间：广广告告制

37、制作作工工作作有有较较强强的的连连续续性性，不不能能以以8 8小小时时来来衡衡量量，有有时时完完成成一一项项工工作作光光靠靠上上班班8 8小小时时是是远远远远不不够够的的；而而仓仓库库管管理理8 8小小时时内内的的工工作作是是关关键键，上上下下班班的的准准时时性性、工工作作时时间间不不能能随随意意离离开开岗岗位位是是十十分分重重要要的的，否否则则就就会会影影响响正正常常地地收收发发货货物物，有有的的还还会会直直接接影影响响车车间间的的正正常生产。常生产。54 工工作作状状态态：广广告告制制作作科科的的员员工工工工作作责责任任心心强强，有有强强烈烈的的创创新新意意识识、有有实实现现自自我我价价值

38、值和和获获得得成成功功的的欲欲望望，工工作作热热情情较较高高。仓仓库库管管理理科科的的员员工工由由于于工工作作环环境境分散，工作单调，员工积极性不高分散，工作单调，员工积极性不高 。问问题题：根根据据以以上上情情况况，你你认认为为A A经经理理对这两个部门应如何实施领导？对这两个部门应如何实施领导？55本章作业：本章作业：1 1什么是管理方格图？管理方格图的什么是管理方格图？管理方格图的管理类型有哪几种？试简述之。管理类型有哪几种？试简述之。2 2描述领导的作用。描述领导的作用。3.3.试论述领导与管理的区别与联系。试论述领导与管理的区别与联系。4 4、领导理论理解性掌握，领导主要掌、领导理论

39、理解性掌握，领导主要掌握菲德勒的权变理论和领导生命周握菲德勒的权变理论和领导生命周期理论。期理论。56领导艺术小故事领导艺术小故事一、用人之道一、用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面则是黑口黑脸陀佛，笑脸迎客，而在他的北面则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，

40、所以依然入不敷出。而韦陀虽然的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的火的57时候发现了这个问题，就将他们俩放在时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。欣

41、欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人，其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。叶即可伤人，关键看如何运用。58二、鹦鹉二、鹦鹉 （真正的领导人，不一（真正的领导人，不一定自己能力有多强）定自己能力有多强）一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可

42、爱。这人转啊转，拿不定主意。可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。说八门语言？店主说：不。59这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。这故事告诉我们，真正的领导人，不一定这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权

43、，懂珍自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。了优秀的领导人。60三、袋鼠与笼子（从重要的方三、袋鼠与笼子（从重要的方面下手）面下手）一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的出来了，于是开会讨论，一

44、致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的来的10米加高到米加高到20米。结果第二天他们发现米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到高度加高到30米。米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到将笼子的高度加高到100米。米。61一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼你们看，这些人会不会

45、再继续加高你们的笼子？子？”长颈鹿问。长颈鹿问。“很难说。很难说。”袋鼠说袋鼠说“如如果他们再继续忘记关门的话！果他们再继续忘记关门的话！”管理心得：事有管理心得：事有“本末本末”、“轻重轻重”、“缓急缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的盾，认清事情的“本末本末”、“轻重轻重”、“缓缓急急”，然后从重要的方面下手。，然后从重要的方面下手。62四、扁鹊的医术（事后控制不如事中四、扁鹊的医术（事后控制不如事中

46、控制，事中控制不如事前控制）控制，事中控制不如事前控制）魏文王问名医扁鹊说：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：文王再问：“那么为什么你最出名呢？那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微

47、病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到治病于病情严重之时。一般人都看到63我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。气因此响遍全国。”管理心得：事后控制不如事中控制，管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥错误的决策造成

48、了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵空降兵”，结果于事无补，结果于事无补64五、曲突徒薪（预防重于治疗）五、曲突徒薪（预防重于治疗）有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何表示。会有火灾，主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，

49、于是主人烹羊宰牛，来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人有人对主人说：对主人说：“如果当初听了那位先如果当初听了那位先65生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议主人顿时省悟，赶

50、紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。的那个客人来吃酒。管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企管理心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防预防重于治疗重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。是优于企业问题的解决者。66六、简单道理（理想和现实有机六、简单道理（理想和现实有机结合，或者说团队合作）结合，