生产制造企业的精细化管理之路.ppt

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1、生产制造企业的精细化管理之路1.1.1.1.现代企业怎么了现代企业怎么了现代企业怎么了现代企业怎么了ll小企业长不大，小企业长不大，小企业长不大，小企业长不大，ll大企业活不长，大企业活不长，大企业活不长，大企业活不长，ll老企业过不好，老企业过不好，老企业过不好，老企业过不好，ll好企业又折腾。好企业又折腾。好企业又折腾。好企业又折腾。2.2.2.2.企业的先天不足企业的先天不足企业的先天不足企业的先天不足1.1.1.1.缺乏标准化缺乏标准化缺乏标准化缺乏标准化:工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方工作没有固定的程序

2、，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。法。法。法。2.2.2.2.组织不良组织不良组织不良组织不良:组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。明确，无法组织有效的工作。明确，无法组织有效的工作。明确，无法组织有效的工作。3.3.3.3.员工素质较低员工素质较低员工素质较低员工素质较低:做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想

3、。做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。4.4.4.4.缺乏计划性缺乏计划性缺乏计划性缺乏计划性:工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才有些工作没有准工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才有些工作没有准工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才有些工作没有准工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才有些工作没有准备好，于是终日忙于备好，于是终日忙于备好，于是终日忙于备好，于是终日忙于“救火救火救火救火”，总是事倍功半。，总是事倍功半。，总是事倍功半。，总是事倍功半。5.5.5.5.

4、控制工作不良控制工作不良控制工作不良控制工作不良:控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。又没有顾及到，可能导致员工更大的

5、怨恨。又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。推进企业精细化管理的 实施步骤和主要任务 加强现场管理以以6S6S营造整洁舒适的工作场所。营造整洁舒适的工作场所。科学规划生产作业区，提高场地利用率。科学规划生产作业区，提高场地利用率。合理安排机器设备的维修保养。合理安排机器设备的维修保养。灵活运用目视管理各项工具。灵活运用目视管理各项工具。加强流程管理梳理梳理并分解业务流程，对企业生产流程进行分解业务流程，对企业生产流程进行 研究改造，缩减研究改造，缩减多余余的工序环节。工序环节。推进准时化推进准时化的生产，提高生产，提高消化库存库存的能力。能力。努力实现一个

6、流生产，充分运用努力实现一个流生产，充分运用看板管理与管理与 可视化管理。可视化管理。改进质量控制手段，实施生产过程的质量检改进质量控制手段，实施生产过程的质量检 测。测。加强成本管理建立科学合理的内部核算体系，加强成本核建立科学合理的内部核算体系，加强成本核 算与费用管理。算与费用管理。推行节能降耗，淘汰耗能高的落后设备。推行节能降耗，淘汰耗能高的落后设备。加强现金流管理，严格规范各类资金支出。强现金流管理，严格规范各类资金支出。做好企业信贷规模与成本控制。做好企业信贷规模与成本控制。重视资本运营，强化效益分析评估。重视资本运营，强化效益分析评估。加强制度建设完善企业内部的各种目标考核、运行

7、标准、完善企业内部的各种目标考核、运行标准、流程体系、行为规范等规章制度，使企业制流程体系、行为规范等规章制度，使企业制 度涵盖到企业生产经营活动的各个环节。度涵盖到企业生产经营活动的各个环节。完善综合管理，建立适用现代企业制度和运完善综合管理，建立适用现代企业制度和运 作机制的规章制度。作机制的规章制度。加强信息化建设加快信息技术、现代管理与企业生产的融合。加快信息技术、现代管理与企业生产的融合。将信息技术应用到生产流程的各个环节。将信息技术应用到生产流程的各个环节。充分利用信息技术实施企业的高效管理与风充分利用信息技术实施企业的高效管理与风 险控制。险控制。如何做好精细化管理如何做好精细化

8、管理1.1.生产前准备生产前准备2.2.生产中管控生产中管控3.3.生产后反馈生产后反馈看板管管理理小小组组化化作作业业作作业业标标准准化化防防错错技技术术IEIE工工业业工工程程T TQ QM MT TP PM M现场现场6S6S 全员参与全员参与零不良零等待零切换零不良零等待零切换零浪费零故障零库存零事故零浪费零故障零库存零事故精精细细化化企企业业的的架架构构产产能能平平衡衡基础基础方法方法目的目的做有价值的事情做有价值的事情消除浪费消除浪费看板管理管理“一个流一个流”生产生产6S6S现场管理现场管理快速换模、换型快速换模、换型标准化作业标准化作业产能平衡产能平衡与供应商结成伙伴与供应商结

9、成伙伴多能工培养多能工培养精精细细化化生生产产的的十十大大要要求求 动作的浪费动作的浪费 不良改正的不良改正的 浪费浪费 等待的浪费等待的浪费 制造过制造过多的浪费多的浪费 加工过加工过剩的浪费剩的浪费 搬运搬运的浪费的浪费 在库量过在库量过多的浪费多的浪费七种七种浪费浪费工工厂厂七七大大浪浪费费早生产制造的三大趋势生产制造的三大趋势野蛮制造野蛮制造标准化制造标准化制造精益制造精益制造经验管理经验管理规范化管理规范化管理（模式化管理）（模式化管理）精细化管理精细化管理精细化管理的四大特征精细化管理的四大特征精细化管理的四大特征精细化管理的四大特征精精-精就是做精，精益求精。精就是做精，精益求精

10、。（精是目标，追求（精是目标，追求更更好）好）准准-准就是准确、准时。准就是准确、准时。(准是信息与决策，准确无误）准是信息与决策，准确无误）细细-细就是做细，把工作做细、把管理做细。细就是做细，把工作做细、把管理做细。（细是执行细化，重视细节）（细是执行细化，重视细节）严严-在执行与控制上要求严。在执行与控制上要求严。（严是严格控制偏差，一丝不苟）（严是严格控制偏差，一丝不苟）精细化管理是一种模式精细化管理是一种模式精细化管理是一种模式精细化管理是一种模式管理者管理能力职业化管理者管理能力职业化生产管理精细化生产管理精细化质量管理精细化质量管理精细化设备管理精细化设备管理精细化物料管理精细化

11、物料管理精细化成本管理精细化成本管理精细化现场管理精细化现场管理精细化精细化管理的理念精细化管理的理念精细化管理的理念精细化管理的理念一、精细化就是开源节流的意识一、精细化就是开源节流的意识二、精细化就是精益求精的理念二、精细化就是精益求精的理念三、精细化就是持续改善的态度三、精细化就是持续改善的态度四、精细化就是以员工为中心的四、精细化就是以员工为中心的 群众性管理的文化群众性管理的文化精细化就是持续改善的态度精细化就是持续改善的态度改善永远比管理更重要改善永远比管理更重要管理型与改善型管理型与改善型改善型强调紧张感与时间效率的关系改善型强调紧张感与时间效率的关系没有紧张感要培养紧张感没有紧

12、张感要培养紧张感企业文化要融入紧张感企业文化要融入紧张感精细化管理的实施策略精细化管理的实施策略精细化管理的实施策略精细化管理的实施策略将战略和策略转化为战术将战略和策略转化为战术通过愿景变被动为主动通过愿景变被动为主动看住两边抓住中间（在目标与结果之间）看住两边抓住中间（在目标与结果之间）复杂的问题简单化复杂的问题简单化简单化的东西量化简单化的东西量化量化的东西流程化量化的东西流程化流程化的东西制度化流程化的东西制度化精细化管理的执行八大原则精细化管理的执行八大原则精细化管理的执行八大原则精细化管理的执行八大原则细化细化-把管理工作做细的方法。把管理工作做细的方法。量化量化-管理工作定量化。

13、管理工作定量化。流程化（程序化）流程化（程序化）-执行流程，按程序做事，才执行流程，按程序做事，才能能 保证工作质量。保证工作质量。标准化标准化-有标准才能促进操作到位，才能检查考有标准才能促进操作到位，才能检查考核。核。协作化协作化-协同配合，才能提高整体效率。协同配合，才能提高整体效率。经济化经济化-经济、节约、降低成本，才能持续赢利。经济、节约、降低成本，才能持续赢利。实务化实务化-求实务真，是科学管理的基础。求实务真，是科学管理的基础。精益化精益化-精益求精，持续改善。精益求精，持续改善。休管理艺术管理艺术计划计划组织组织沟通沟通控制控制决策决策工作使命工作使命高质量高质量高效率高效率

14、低成本低成本好安全好安全精团队精团队1 1、生产管理中的四大瓶颈、生产管理中的四大瓶颈一、物料脱节一、物料脱节二、计划不准二、计划不准三、交期难保三、交期难保四、协调不周四、协调不周一、生产与物料管理做得差的现象一、生产与物料管理做得差的现象经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时

15、间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。结果有时饿死，有时撑死。物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。多，生产自然不顺畅。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不

16、强，生产对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。二、生产计划二、生产计划二、生产计划二、生产计划常常常常忽略的内容忽略的内容忽略的内容忽略

17、的内容何时何时时间时间何地何地地点地点何人何人谁做谁做何物何物做什么做什么为何为何为什么做为什么做如何做如何做用什么方法用什么方法做多少或化多少钱做多少或化多少钱5W2H三、交货延误原因分析图三、交货延误原因分析图交交货货期期延延误误管理管理材料材料订单订单用料计划用料计划技术设计技术设计设备工具设备工具错误错误紧急采购紧急采购 效率低下效率低下品质不良品质不良人员不足人员不足 计划不当计划不当 遗失遗失资料错误资料错误 损坏损坏变更变更不足不足资料太慢资料太慢 交期过短交期过短延误延误变更变更紧急加单紧急加单不良不良不足不足漏排漏排早四、协调不周及各部门给作业管理带来四、协调不周及各部门给作

18、业管理带来的困难的困难u销售部门销售部门1 1、销售计划频繁变更。、销售计划频繁变更。2 2、计划外任务太多。、计划外任务太多。3 3、根据客户的要求，中途变更产品的规格。、根据客户的要求，中途变更产品的规格。4 4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实。实。5 5、不符合生产周期要求的短期交货项目。、不符合生产周期要求的短期交货项目。6 6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令。、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令。u供应部门供应部门1 1、物料供应延误。、物料供应延误。2 2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求。、库

19、存储备有的过多，有的不能满足生产要求。3 3、因物料不符合要求，给生产带来困难。、因物料不符合要求，给生产带来困难。u设计、工艺部门设计、工艺部门1 1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟。因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟。2 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱。、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱。3 3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错。产安排上的遗漏或差错。4 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度。、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度。5

20、 5、试制还未结束，就投入正式生产。、试制还未结束，就投入正式生产。u生产部门生产部门1.1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等。序之间的不平衡与不衔接现象等。2.2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况。未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况。3.3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.4.车间布置不恰当。车间布置不恰当。5.5.管理人员之间、管理人员与生产工

21、人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态。管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态。6.6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员。早致力于缩短从订货到交货的时间一、管理流程再造一、管理流程再造一、管理流程再造一、管理流程再造1.1.1.1.推进式生产流程再造。推进式生产流程再造。推进式生产流程再造。推进式生产流程再造。2.2.2.2.拉动式生产流程再造。拉动式生产流程再造。拉动式生产流程再造。拉动式生产流程再造。生产精细化管理生产精细化管理生产管理流程再造生产管理流程再造跟单员：确保交货期的人跟单员

22、：确保交货期的人 （负责销售与生产现场接口的工作）（负责销售与生产现场接口的工作）计划员计划员:制定生产计划的人制定生产计划的人 (负责生产计划与生产车间计划接口的人负责生产计划与生产车间计划接口的人)工艺员：生产现场指导的人工艺员：生产现场指导的人 （负责技术与生产现场接口的工作）（负责技术与生产现场接口的工作）物料控制员：了解物料流转的人物料控制员：了解物料流转的人 （负责供应与生产现场接口的工作）（负责供应与生产现场接口的工作）外协员外协员:跟催物料的人跟催物料的人 (负责采购与供应商接口的工作负责采购与供应商接口的工作)检验员：发现问题的人检验员：发现问题的人 （负责品质与生产现场接口

23、的工作）（负责品质与生产现场接口的工作）修理员：了解设备动态的人修理员：了解设备动态的人 （负责设备与生产现场接口的工作）（负责设备与生产现场接口的工作）仓管员：材料收、管、发的人仓管员：材料收、管、发的人 （负责财务与生产现场接口的工作）（负责财务与生产现场接口的工作）质量管理质量管理质量管理质量管理所谓的所谓的质量质量管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；从不稳定的产品质量抓起。从不稳定的产品质量抓起。品质管理基础品质管理基础-标准化。标准化。品质管理基础品质管理基础-信息化。信息化。品质管理基础品质管理基础-质量教育。质量教育。品

24、质管理基础品质管理基础-质量成本分析。质量成本分析。品质管理界定品质管理界定-检验员的设置。检验员的设置。质量三不原则质量三不原则1.1.不制造不制造2.2.不流出不流出3.3.不接受不接受质量管理质量管理“三按三按”要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）。现场指导）。要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。质量管理质量管理“三检制三检制”员工自主检验员工自主检验巡回检验巡回检验员工之间互检员工之间互检质量管理的

25、质量管理的“供应链控制供应链控制”进料控制进料控制过程控制过程控制终端控制终端控制实现稳定质量的手段与方法实现稳定质量的手段与方法一、一、QCQC七大工具七大工具二、二、SPCSPC统计过程控制统计过程控制三、三、QCCQCC品管圈品管圈四、四、TQMTQM全面质量管理全面质量管理五、五、6 6西格玛管理西格玛管理 TQM(TTQM(Totalotal Q Qualityuality M Managementanagement)全面质量管理全面质量管理最高主管的决心和承诺。最高主管的决心和承诺。调整品管组织与功能。调整品管组织与功能。推行全员参与的活动。推行全员参与的活动。建立适用的制度化、标

26、准化。建立适用的制度化、标准化。运用统计手法持续不断的改善。运用统计手法持续不断的改善。建立员工满意的企业环境。建立员工满意的企业环境。重视教育训练。重视教育训练。建立好的环境品质。建立好的环境品质。要有好的供应商。要有好的供应商。争取品质要求严格的顾客。争取品质要求严格的顾客。早了解物料管理的意义了解物料管理的意义物料管理的优劣、直接关系着生产系统物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。企业资金的周转，场地空间的利用等。库存是否必

27、要？库存是否必要？库存过大的缺点库存过大的缺点1.1.库存使资金积压，引起资金周转困难。库存使资金积压，引起资金周转困难。2.2.预期投资利润的损失。预期投资利润的损失。3.3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大。由于不时兴、陈腐化，使积压品增大。4.4.由于减价出售，利润降低。由于减价出售，利润降低。5.5.难以更换新产品。难以更换新产品。6.6.降低了建筑物的有效面积。降低了建筑物的有效面积。7.7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化。库存相关人员的增加，库存精度的恶化。8.8.在制品过多，生产效率降低。在制品过多，生产效率降低。9.9.库存费用增加。库存费用增加。好的仓库要做到好的仓库要做

28、到好的仓库要做到好的仓库要做到ll平面规划合理；靠近车间现场。平面规划合理；靠近车间现场。平面规划合理；靠近车间现场。平面规划合理；靠近车间现场。ll立体储存空间；通道照明光亮。立体储存空间；通道照明光亮。立体储存空间；通道照明光亮。立体储存空间；通道照明光亮。ll防水防火预防；防压防盗周详。防水防火预防；防压防盗周详。防水防火预防；防压防盗周详。防水防火预防；防压防盗周详。ll包装标识规范；验点程序正常。包装标识规范；验点程序正常。包装标识规范；验点程序正常。包装标识规范；验点程序正常。ll依序摆放整齐；卡物保持一样。依序摆放整齐；卡物保持一样。依序摆放整齐；卡物保持一样。依序摆放整齐；卡物

29、保持一样。ll发领提前准备；缺料马上补上。发领提前准备；缺料马上补上。发领提前准备；缺料马上补上。发领提前准备；缺料马上补上。ll呆料及时处理；避免空间乱脏。呆料及时处理；避免空间乱脏。呆料及时处理；避免空间乱脏。呆料及时处理；避免空间乱脏。ll盘点日日彻底；盘点日日彻底；盘点日日彻底；盘点日日彻底；5 S 5 S 5 S 5 S 活动经常。活动经常。活动经常。活动经常。物料的收发运作物料的收发运作 物料收发程序物料收发程序1 1、原辅材料入库管理、原辅材料入库管理2 2、原辅材料出库管理、原辅材料出库管理3 3、半产品入库管理、半产品入库管理4 4、半产品出库管理、半产品出库管理5 5、退货

30、补料的管理、退货补料的管理6 6、成品入库管理、成品入库管理7 7、成品出库管理、成品出库管理物料采购与管理的物料采购与管理的5R5R原则原则 5R5R原则原则物料管理的物料管理的5R5R原则是指提适时、适质、质量、适价、原则是指提适时、适质、质量、适价、适地地采购物料。适地地采购物料。1 1、适时、适时Right TimeRight Time在需用的时候，及时地供应材料，不断料。在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2 2、适质、适质Right QualityRight Quality 购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准国。购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准国。3 3、适量、适量

31、Right QuantityRight Quantity 采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。金用合理的成本取得所需材料。4 4、适价原则、适价原则Right PriceRight Price 用合理的成本取得所需材料。用合理的成本取得所需材料。5 5、适地、适地Right PlaceRight Place 从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大，保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大，故产地也是考虑因素

32、。故产地也是考虑因素。实现了实现了5R5R，就可以，就可以确保需求、成本、品质确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的等各方面对物料供应的要求要求.物料管理的四种高效方法物料管理的四种高效方法一、仓库超市一、仓库超市二、安全库存二、安全库存三、准时制供应三、准时制供应四、零库存管理四、零库存管理一、仓库超市一、仓库超市集中大仓库比零星小仓库有何优点集中大仓库比零星小仓库有何优点集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或集中储存和集中管理，较易节省仓位，同时仓库及其办公室或附近设备所占的面积比例减少。附近设备所占的面积比例减少。物料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有物

33、料集中储存或集中管理使呆料情形减少，由于存料可互济有无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率。无，可减少安全存量，因而提高物料的周转率。物料集中储存或集中管理对仓储管理物料集中储存或集中管理对仓储管理 较易指挥与监督。较易指挥与监督。对于物料编码统一有帮助。对于物料编码统一有帮助。对物料盘点较易进行。对物料盘点较易进行。容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备。容易发挥仓储管理的功能，容易引进先进的搬运或储存设备。对物料品质与安全维护较易收到效果。对物料品质与安全维护较易收到效果。对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大量采购对物料计划较能顺利进行，并可实施批量采购而进行大

34、量采购的利益。的利益。二、安全存量二、安全存量安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供安全存量也称为保险存量或缓冲存量，这部分材料是供紧急所需而存储的。紧急所需而存储的。安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置安全存量：它是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存量。的保障性库存量。安全的前提是不会发生停工待料的事故。安全的前提是不会发生停工待料的事故。三、准时制供应（供应商临界管理法三、准时制供应（供应商临界管理法VMIVMI）把供应商请到你的仓库里来。把供应商请到你的仓库里来。供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料供应商一旦来到你的仓库，你就可以真正实现物料零库

35、存。零库存。物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如物料一经投入生产时才从帐面上划为公司所有，如果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存果真能实现这样的话，那么企业就真正做到零库存了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库了。要做到这点的方法是：把供应商请到你的仓库里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方里来，让他们在你的仓库里为你现场供货。这种方法我们把它叫做供应商临界管理法。法我们把它叫做供应商临界管理法。四、零库存管理四、零库存管理零零库库存存生生产产方方式式以以准准时时生生产产为为出出发发点点，对对设设备备、人人员员等等进进行行汰汰淘淘、调调整整，达达到到降降低低成成本本

36、、简简化化计计划划和和提提高高控控制制的的目目的的。在在生生产产现现场场控控制制技技术术方方面面，JITJIT的的基基本本原原则则是是在在正正确确的的时时间间，生生产产正正确确数数量量的的零零件件或或产产品品，即即，准准时时生产。生产。零零库库存存概概念念有有4 4个个主主要要要要素素：无无库库存存、备备货货期期短短、高高频频率率小小批批量量补补货货、高高质量和无缺陷。质量和无缺陷。零零库库存存是是一一个个物物流流、生生产产、库库存存和和计计划划管管理理的的现现代代方方法法，它它基基于于在在精精确确的的时时间间以以精精确确的的数数量量把把物物料料送送达达指指定定的的地地点点，以以使使库库存存成

37、成本本最最小小。零零库库存存可可以改进质量和减少浪费，并可从根本上改变公司实施的物流活动。以改进质量和减少浪费，并可从根本上改变公司实施的物流活动。休现代的设备管理思想现代的设备管理思想“3W”“3W”设备管理体系：设备管理体系：我操作、我维修、我保养。我操作、我维修、我保养。机修工向设备管理员或设备工程师发展。机修工向设备管理员或设备工程师发展。设备九大浪费（设备九大浪费（LOSSLOSS）1.1.设备故障设备故障2.2.切换切换调整调整3.3.品质故障品质故障4.4.物流断源物流断源5.5.量具不良量具不良6.6.启动浪费启动浪费7.7.走走走走停停停停浪费浪费8.8.速度低下的浪费速度低

38、下的浪费9.9.不良的浪费不良的浪费设备管理之初期管理设备管理之初期管理设备管理之初期管理设备管理之初期管理是指对设备和产品再投入使用货量产是指对设备和产品再投入使用货量产前为了确保设备的性能稳定、才产品前为了确保设备的性能稳定、才产品批量生产不出现不良品，而做的前期批量生产不出现不良品，而做的前期防范性工作。防范性工作。1.1.设备的规划设备的规划 2.2.设备的选择评估设备的选择评估 3.3.设备的采购设备的采购 4.4.设备调试验收设备调试验收 5.5.设备试产期管理设备试产期管理设备管理之专业管理设备管理之专业管理设备管理之专业管理设备管理之专业管理u设备的整修，性能校正与改善。设备的

39、整修，性能校正与改善。u做定期保养日程，定期保养实施精度校正。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。u协助二级保养人员的请求。协助二级保养人员的请求。u设备优化与技改。设备优化与技改。u委托外部、专家修理、保养委托外部、专家修理、保养设备管理与设备管理与TPMTPMT T：Total(Total(全员参与）全员参与）P P：ProductiveProductive（生产性）（生产性）M M：MaintenanceMaintenance（保全）（保全）全员参加的生产性保全活动全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门

40、，从最高管理层到一线员部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。企业。1.1.卓越现场的标志卓越现场的标志规范规范整洁整洁有序有序快捷快捷2.2.卓越现场的目标卓越现场的目标让客户满让客户满意意让员工开让员工开心心3.3.改善比管理更重要改善比管理更重要一个管理者不以处罚员工

41、为荣，而是与员工一起来研究不让员一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条件。件。4.4.4.4.优化资源优化资源优化资源优化资源省人化（减少人员）省人化（减少人员）1.1.要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；间；2.2.减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更更 重要的工作。重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场少人化（需要以最少的人员来

42、应对市场 的变化）的变化）1.1.无论谁都能简单作业的标准化；无论谁都能简单作业的标准化；2.2.在机器设备上安装，可以使其自由运动；在机器设备上安装，可以使其自由运动；3.3.集中在一个地方作业，管理多个工程；集中在一个地方作业，管理多个工程；4.4.进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；5.5.抛弃抛弃“这个工程是由多少人员编成这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑的这种定员制的考虑方法；方法；5.5.5.5.现场改善工具的应用现场改善工具的应用现场改善工具的应用现场改善工具的应用1.1.创造看得见浪费的现场（彻底的创造看得见

43、浪费的现场（彻底的6S)6S)2.IE2.IE工业工程与作业标准化工业工程与作业标准化3.3.以目视管理发现浪费以目视管理发现浪费4.4.以广告牌管理说明浪费以广告牌管理说明浪费5.5.走动管理与走动管理与“三现主义三现主义”6.56.5问必答问必答7.7.防呆纠错方法的运用防呆纠错方法的运用(1)(1)(1)(1)创造看得见浪费的现场（彻底的创造看得见浪费的现场（彻底的创造看得见浪费的现场（彻底的创造看得见浪费的现场（彻底的6S)6S)6S)6S)整理整理(SEIRI)(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决：区分要用与不用的物品，不用的坚决 清离现场，只保清离现场，只保 留要用的。

44、留要用的。整顿整顿(SEITON)(SEITON)：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。并做好标识管理。清扫清扫(SEISO)(SEISO)：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃 污部位，保持干净。污部位，保持干净。清洁清洁(SEIKETSU)(SEIKETSU)：维持以上整理、整顿、清扫后的局：维持以上整理、整顿、清扫后的局 面，所以也称为面，所以也称为“3S”3S”活动。活动。素养素养(SHITESUKE)(SHITESUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习

45、惯。养成良好的工作习惯。安全安全(SAFETY)(SAFETY)：按操作规程进行工作，避免事故的发生。：按操作规程进行工作，避免事故的发生。(2)IE(2)IE与作业标准化与作业标准化工业工程（工业工程（Industrial EngineeringIndustrial Engineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效有效

46、利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。率，获得最佳效益。方法标准、时间标准方法标准、时间标准最终使人、机、最终使人、机、物将能力全部贡献于有价值的工作物将能力全部贡献于有价值的工作上，并为运用其他上，并为运用其他IEIE技术奠定基础。技术奠定基础。方法研究内容包括：方法研究内容包括：1.1.动作分析动作分析 2.2.时间分析时间分析 3.3.程序分析程序分析 4.4.工厂布置与搬运工厂布置与搬运(3)(3)以目视管理发现浪费以目视管理发现浪费目视管理是用图形目视管理是用图形,图表等视觉感应图表等视觉感应,确定目前状确定目前状态态,并立即产生判断并立即产生判断,使问题得到迅速解

47、决的方法使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题延误了处理问题的机会的机会,忽视了不良发生的征兆忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可实行目视管理可以避免问题的发生以避免问题的发生:1.1.Q(Q(品质品质):):异常及问题的浮现化异常及问题的浮现化.2.2.C(C(成本成本):):浪费浪费,不均不均,不合理浮显化不合理浮显化.3.3.D(D(交期交期):):延误及进度状况明确化延误及进度状况明确化.4.4.M(M(士气士气):):团队意识和人员合作态度信念化团队意识和人员合作态度信念化.5.5.S(S(安全安全):):标示出事故次数及灾

48、害状况以强化意标示出事故次数及灾害状况以强化意识识.(4)(4)目视管理实施要点目视管理实施要点1.1.设定工作现场目标设定工作现场目标.2.2.从从5S5S开始开始.3.3.彻底做好物品放置方法的标示彻底做好物品放置方法的标示.4.4.物流和人流去向明确物流和人流去向明确.5.5.基准要明确化标示基准要明确化标示.6.6.异常状态的警告及标示异常状态的警告及标示.作业管理作业管理利用照片利用照片,图片图片 制成标准书制成标准书.工具工具,零件放置零件放置的颜色管理的颜色管理.异常报警电灯异常报警电灯.限度样本限度样本.利用区域利用区域,颜色颜色别的棚架标示别的棚架标示.半成品放置标半成品放置

49、标示示.控制图标示及控制图标示及控制管理控制管理.人员的配置图人员的配置图.危险区域标示危险区域标示.物流放置标示物流放置标示.生产进度管理生产进度管理板板.生产计划板生产计划板.总产量标示板总产量标示板.工作指示板工作指示板.检验检验,工具工具,量量具管理具管理.不量品样本不量品样本.不量的直方图不量的直方图管理管理.检验仪器的精检验仪器的精度标示及校验度标示及校验标签标签.问题异常分析问题异常分析板板.加油口的颜色加油口的颜色标示标示.操作台上现有操作台上现有物品的顺序指物品的顺序指引引.危险动作的颜危险动作的颜色区分色区分.换模部位与固换模部位与固定部位的颜色定部位的颜色区分区分.定期保

50、养标示定期保养标示.发生异常发生异常,停止停止及启动的指示及启动的指示灯灯.螺栓的配合记螺栓的配合记号号.过程管理过程管理品质管理品质管理设计管理设计管理看板管理看板管理内容内容质量信息质量信息:每日每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来不合格品的实物应当陈列出来,给所有给所有的员工看的员工看.成本信息成本信息:生产能力数值生产能力数值,趋势图及目标趋势图及目标.交货期信息交货期信息:每日生产图表每日生产图表.机器故障数值机器故障数值,趋势图及目标趋势图及目标.设备综合效率设备综合效率.品管圈活动品管圈活动.